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（1）财务资源。
2013年完成企业总产值320亿元，实现利税11亿元。营业收入和净利润指标一直在增长，上缴税费也一直在提高，甘肃建投集团对于项目的运营能力也在不断增强。集团还创新财务制度，强化了资金管理，集团成立了集团资金结算中心，将经营单位及部分重点项目资金纳入资金结算中心统一管理。尽管甘肃建投集团的财务运营现状良好、稳健，但依然有着一些隐患。首先，资产性收益占比较少，集团收入的绝大多数依靠工程收入，对工程任务量的依赖很大。其次，集团目前融资方式不多、渠道单一。而装备制造、新区建设、保障性安居工程建设、大宗材料采购平台及重大项目投资等方面需要大量资金，一旦银行紧缩，资金必将稀缺，势必对集团发展带来一定的影响。第三，集团所属子公司发展不平衡，资产质量良莠不齐，有待进一步优化。
（2）物质资源。
公司施工经营丰富，整体实力雄厚，承建过多项大型、高层、复杂的国家、省重点工程和援外工程，多次获得中国建筑工程质量管理和技术创新的最高奖项———鲁班奖。公司还拥有丰富的土地资源和物业资产，建筑资质齐全配套。
（3）人力资源。
公司有一大批专业技术人员、管理人员和特殊工程的技术工人。但是，公司的人力资源结构也存在着一些不合理之处。第一，行政后勤管理人员占的比例偏大。从事经营、管理、技术等人才占的比例不高，真正工作在一线的经营、管理和技术人员数量不足，施工现场管理深度、力度不够，在一定程度上制约了企业的经营拓展力度和对项目施工现场的管控力度。第二，复合人才少。在人员结构上，技术和经营管理人才的比例失调，懂技术和懂经营管理的复合型人才严重缺乏，特别是缺乏精通资本运营的管理人才。
（4）无形资产。
2013年，公司蝉联中国企业500强，也是中国建筑业竞争力100强和中国承包商60强企业。多次荣获鲁班奖，此外，还获得国家发明专利、实用新型专利、国家级标准、省级工法等多种技术奖项。同时，公司还是一个产、学、研一体化发展的集团。
二、战略环境分析
虽然我国建筑业发展迅速，宏观经济形势向好，公司处于稳步发展的宏观经济、不断加大的投资力度、日趋规范的市场秩序、本地政府的基建项目等大好的环境机遇之中，但也面临着行业竞争压力日渐增大、平均利润不断下降、转型升级的新要求等环境威胁。同时，公司还存在企业包袱重、历史遗留问题多、机制不活、经营模式单一、人员结构不合理、资源配置不合理、企业发展不平衡、积累单薄，发展后劲不足等劣势。经过60多年的发展积累，公司在资产规模、人才、技术、管理、品牌、市场等方面，形成了较强的竞争优势，集团整体运行能力逐步增强，实现了由相对松散型向高度紧密型转变。特别是在集团总公司“集中管控”方针的调控下，各成员单位间的竞争日趋良性、协作逐渐有序，在技术、资质、装备等资源方面，形成了优势互补、共同发展的良好局面。
三、公司发展战略建议
综上对甘肃建投集团价值链和外部环境的分析，提出甘肃建投集团下一步发展的战略管理：既要立足建筑主业做强企业的核心竞争力，又要向投资、运营领域拓展和延伸，走多元化经营发展之路。实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、科技兴企战略。同时，在此基础上，制定了甘肃建投集团战略实施的执行措施。
（一）审时度势战略新定位
由“建筑商”向“建筑商、投资商、运营商”转变。围绕这一定位，实施经营拓宽战略、成本效益管理战略、人才强企战略、品牌提升战略、科技兴企战略。
（1）建筑商。
“建筑商”这一定位是甘肃建投集团的核心定位，也是今后发展的基础定位。围绕这一定位，重组整合资源，集中力量巩固和发展建筑主业，形成了较强的核心能力和竞争优势。经营模式由传统模式向现代模式转变，在建筑业务发展上实现“科研———设计———施工一体化”和“国内———国外一体化”。
（2）投资商。
公司需由单一的建筑经营向多元化的资产经营转变，改变过去“短期收入多、长期稳定收入少”的结构，增加集团长期稳定的资产性收益。在建筑业务上实现“投资———建设一体化”，在资产经营上实现多元化，积极实施与建筑业密切相关的多元化业务战略，发展新的支柱性产业和寻求新的利润增长点，从而逐步实现集团产业重心从低盈利区向高盈利区转移。积极推进BT、BOT、EPC等项目运作的新模式。在加强集团主业竞争力的同时，可以通过资源重组、新建、并购等形式，在主业的上下游产业链中拓展产业链，例如，装备制造业、物业、工贸等这些具有一定市场竞争力和发展潜力的业务。
（3）运营商。
公司需由单一的实体经营向多元的实体经营与虚拟经营相结合转变，开展集团的资本运作。抢抓机遇，探索混合所有制形式，进一步发挥市场的职能。将资本运营与核心能力（主业）有机结合，重点向可直接获取较高利润的资本方向进军。
（二）深化改革管理科学化
（1）管理机制革新。
贯彻十八大关于全面深化改革的战略部署，健全法人治理结构，加快集团组织机构调整，集团公司向母子公司管理体制转型。主辅分离，改制分流，实现集团的集约化经营。完善集团总部功能，创新管理机制。强化集团总部的战略规划和控制、财务控制功能，提升集团的投融资和资本运营功能。
（2）项目管理严控。
强化项目的管控能力，对市场开发主体、项目管理主体、工程实施主体需准确定位职能、明确职责，落实责任，建立一套符合企业实际、可操作性强、科学合理的“施工项目管理模式”，并将这套模式“复制”和应用到各个项目中去，最终实现施工项目管理的标准化、规范化、制度化、程序化。通过强化成本核算和成本控制，达到项目成本最小化和效益最大化，将成本领先战略进行到底。
（3）人力资源管理科学化。
合理的调整量化的维度和指标，多方面指标量化管理人员业绩；规范人才成长考核制度，建立健全人才激励机制；科学配置人力资源，改变目前集团公司人才结构失衡，技术管理人员过少的现状。
（三）创新科技内力巧激活。
集团从劳动密集型企业向技术密集型企业转变，是实行差异化战略的必要手段，是建投经济发展的内生动力，也是应对竞争挑战的必行之路。省建科研院、装备制造公司、安装公司、隧道公司等要走科技创新的路子，发挥科技的先导作用和支撑作用。以重点项目、大型项目、标志性项目为依托，瞄准工程中的关键技术，强化技术改造和技术攻关。探索进入新的领域。探索与企业开展长期合作的长效机制，进一步加强施工单位与科研机构的交流与合作，发挥各方优势，努力掌握影响大的共性、核心技术和新的高端、前沿技术。
作者：毛宏勇 单位：甘肃省建设投资控股集团总公司