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一、谁在执行战略管理
高层管理者是应该深深地涉入到战略管理当中去。与此类似，还应该有员工来支撑战略管理，尤其在一些规模大、组织结构的复杂的公司。战略管理所涉及的管理者涵盖整个组织，而且，他们承担的是全新的职责，并且在战略管理过程中发挥越来越重要的作用。因此，战略管理不是一项只局限于杰出的战略家或一组战略计划师的工作，而应该是一系列能够而且应该能够被整个组织的各个职能部门所应用的管理技能。
二、战略管理的独特职能分析
从现代企业管理的职能角度分析，运营、人为资源管理、市场营销、会计、财务等职能在企业日常经营中发挥着重要的作用，即使这。但是，战略管理与这些职能管理之间存在着细微但非常重要的差别：
1.战略管理是多种职能的融合如今竞争异常激烈的全球市场当中，在各个职能领域卓越表现的对企业成功是必不可少的。但是，虽然职能方面的卓越是成功的必要条件，但却不再是充分条件。必须有一个更宽广的管理形式来把各职能管理的贡献整合起来：一种支配性的力量把组织的力量把组织中各职能的成就融合起来。利用各职能部门专业技术时，战略管理是非常重要的，它有帮于各职能专家作出尽可能在的贡献，那些专家必须理解怎样才能使他们的各自职能适合于整个公司的战略。
2.战略管理所要实现的目标是建立在整个组织的基础之上最有效的管理者是那些对他们组织目标非常清楚的人，职能专家的视野都被局限在它们各自的职能部门之内，与此同时，他们很可能导致“局部利益最大化而丧失了整体最优”。即是，他们很可能依照他们各自职能部门最有利的方式来行动，而不是依照对企业最有利的方式来行动。理解企业所需与理解一个职能部门所需是不一样的，一个管理者必须深入到整个企业的战略管理过程中去，这样才能发掘出他的部门应该如何进行努力，才有助于整个组织目标的实现。
3.战略管理必须考虑广阔范围的利益相关者企业的经营必须充分满足各方支持者的需要，如顾客、供应商、员工、股东及社会公众。一个企业要真正兴盛起来，它的各个阶层必须了解他们各自的决策是如何影响所涉及的利益相关者的。如果职能专家倾向只向某一个利益相关者服务，而不会在所有利益相关者的需要之间进行平衡。人力资源部的管理者只能看到雇员采购部的管理者只能看到供应商；销售部的管理者只看到顾客等等片面思想。战略管理要求同时考虑所有风险承担群体的利益以在它们之间进行权衡。
4.战略管理需要考虑多重时间维度尽管从实际角度来看管理者必须考虑任何一项决策的短期影响，但是，他们不可能忽视那些保持企业长期发展的需要。所以，他们的思考必须经常在短期影响和长期经营之间不断转换。而职能部门的管理者倾向于只关注短期问题，从但是，如果他们能看得更远一点的话，他们将能够理解如何对他们的职能活动进行定位，才能对企业的今天和明天作出最大的贡献。
5.战略管理不但关注效率，同时也关注效果通常“正确地做事”被解释为效率，“做正确的事”被解释为效率，。那些目光短浅的管理者通常把他们的精力集中于改善其职能部门的效率，却忽视了企业的整体运营。他们如此努力地致力于正确地做事，很可能忘记应不时地审视一下是否在做正确的事以保证企业正丰朝着它的最终使命前进。战略管理的前景促使我们要综合关注管理工作的这两个维度，不可偏颇。
三、战略管理职能的实施
多数管理者对于他们所涉及的战略管理活动无法进行清晰的划分，他们不断地奔波于分析、制定和实施活动之间，而没有一个固定模式。其实战略包含三种相互关联的活动：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析是开发一个适当的战略所必需的事先计划；战略制定是把这一分析转化成一个计划—预期的战略；战略实施是当战略付诸实施后对它不断进行调整和改进的过程。这三个相互关联的活动是让企业如何获持续的竞争优势：这就是战略架构，实验室还包含很多具体的分析措施，限篇幅的原因，以文字对相关过和的关键要素及途径进行描述分析。
1.战略分析因素企业的目标是创造价值来满足利益相关者的需要，战略分析的出发点是经济增加值、盈利性、增长性和财务风险；获得竞争优势的途径主要体现差异化、低成本、快速反应。
2.战略制定因素战略的制定是如何让企业获得竞争优势，在战略制定过程中要进行结构定位，分析竞争对手、供应商、新进入者、顾客、替代品。
3.战略实施就是将战略计划付诸实现，实施过程中主要考虑产品开发、需求管理、订单完成及企业的协同效应。
作者：卢建华 单位：阿坝师范高等专科学校
