前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的中小型企业战略管理论文3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
一、战略管理诊断的重要性
对中小企业的战略管理而言，其战略管理大致可划分为战略诊断分析、战略制定与战略实施三个阶段。战略诊断分析是制定前瞻性战略规划并使战略管理发挥实效的第一步，也是极为关键的一步。许多中小企业比较重视企业发展战略，但由于忽视前期的战略诊断分析或者战略诊断分析能力不足，虽然也进行战略规划的制定与实施，但因为诊断分析的缺陷，因而致使战略往往脱离行业与企业实际，无法为企业发展指明正确的方向，导致企业发展出现偏差，甚至因失误产生重大损失而大伤元气。本文以某中小型机械制造企业(以下称为C公司)为实例，研究中小企业战略管理诊断分析方法及在企业中的实际应用。
二、战略管理诊断的前期调查与访谈研究
战略管理诊断须建立在对宏观经济与产业环境及企业内部情况的精准把握基础之上。因此，须进行详细的考察调研。考察调研通常分为外部调研与内部调研，从企业内部与外部进行全面的调查与分析。外部调研主要是收集宏观经济数据、行业情报以及进行市场走访。除了国家相关部门与行业协会的统计数据外，还要对行业内的主要企业与相关方进行调查，要通过外部调研全面把握宏观经济、产业环境、市场竞争、客户需求等全方位信息。内部调研通常采用面谈调查、问卷调查、文案调查与现场观摩等方法。面谈调查是了解企业内部情况的重要方法，实施时注意以下几个方面:一是对企业人员分层分类进行，每个层次都应涉及;二是谈话时要创造良好氛围，让参与人员放下包袱，企业内部管理人员要回避;三是访谈人数尽量要超过企业员工40%或者达到200人以上;四是在访谈中若发现疑问，就应追加针对性的访谈人次进行求证。问卷调查是对访谈的补充，主要是对访谈结果进行比较与印证。如果发现问卷结果同访谈有偏差，就要采取现场观摩、文案调查等其他方法，进一步分析研究，尽可能全面把握企业真实信息。
在对C公司的调研实践中，课题组通过广泛的情报收集与市场调查，进行了外部情况把握，作出了详细的产业与行业发展研究报告。内部调研方面，课题组按照内部调查程序，采用多对一深层次访谈和小组访谈相结合的方式，对公司管理者与员工进行了大面积访谈，访谈人数为187人，约占公司所有员工人数的52．2%。课题组在完成全面访谈后，实施了与访谈结论相互印证和补充为目的问卷调查。问卷表设置了“公司治理与战略管理”、“组织结构”、“研发与技术创新管理”、“公司总体运营管理”，“财务管理”、“人力资源管理”、“企业文化与伦理”七大类80个问题。问卷问题全部是选择题，回答时间不超过20分钟，而且全部用信封密封，采取匿名方式进行，所有环节均由课题组人员操作，企业管理者不参与，以保证被调查人员在宽松环境下自主完成问卷。本次向全公司发放问卷220份，回收216份，问卷回收率98．2%，有效问卷216份，问卷有效率100%。
三、战略管理界面界定与诊断
(一)战略管理界面界定
本文将战略管理界面界定为影响企业重大战略决策的外部因素和内部因素。外部因素主要是宏观环境因素和产业环境因素，内部因素主要指公司治理、组织构架、运行机制、企业文化等因素。上述因素的深刻变化对企业的长期战略发展会造成重大的有利或不利影响。课题组以外部调研报告、内部访谈报告及问卷分析报告为基础，采用德尔菲法进行公司的战略管理界面界定。为保证判断的准确性，严格按德尔菲法的步骤实施，除本课题组成员外，也邀请了相关专业人员参与，均采用匿名方式避免相互影响，经过三次以上到达收敛结果为止。
(二)宏观环境界面管理
对宏观环境界面管理通常采用PEST分析法，从政治、经济、技术与社会四个主要因素来分析。具体因素选择及敏感性判断也采用德尔菲法确定。将PEST要素分析对象化，课题组对C公司未来宏观环境要素中的关键领域及企业对这些领域的敏感性界定。以上分析表明:C公司决策团队具有理性洞察宏观环境的客观态度和遵循产业发展规律的科学精神，在全球衰退、中国经济遭遇严重困难的近几年，及时调整发展思路，使企业在恶劣的宏观环境和产业环境中仍然能够保持稳健的运营状态，取得了令人瞩目的业绩，获得了客户、友商、社会的广泛尊重和赞赏，也得到了员工的广泛认同和支持，企业凝聚力不断增强，公司对宏观环境界面的管理卓有成效。
(三)产业环境界面管理
产业环境界面管理要充分把握行业主要经济特性，并据此分析其战略属性与特点，并用德尔菲法确定对企业的敏感性。C公司隶属装备制造中的一个细分行业，按以上方法对C公司的行业属性分析。再结合访谈与问卷来分析公司管理层对产业环境的认识程度。访谈和问卷分析表明，公司管理层对行业属性理解比较全面和深刻，下表是根据访谈和问卷分析整理的47名公司管理人员对产业属性认识的调查结果。参照波特的产业竞争结构模型理论，公司管理层对公司所处的产业竞争结构状态认识清晰，对主要的供应商、竞争者、主要客户需求有较好的了解。但对产业竞争结构的认识存在不足，对主要竞争对手未来的战略动态、主要客户的演变缺乏动态把握，对产业的战略型客户或关键领域客户的需求了解不多，以至于有被国内主流客户边缘化的危险趋势;同时，对于行业新进入者、可能出现替代品的研究尚不够深入。
(四)企业界面的内部因素综合评价
对企业内部因素的分析通常从公司治理、组织管理、企业愿景、企业文化、企业伦理建设等方面进行定性综合评价，然后采用德尔菲法作出内部因素评价矩阵(IFE)进行定量评价，评分量表采用五分制取整法。课题组对C公司的IFE评价如下表6。从IFE矩阵看，C公司在行业中的优势地位还是非常明显的，如果公司的研发团队的实力进一步提升，信息技术应用水平进一步提高，那么公司的优势将会更加显著。
四、战略管理诊断综合分析
在前面宏观界面、产业界面与企业界面定性与定量分析的基础上，应用波特的SWOT分析方法进行综合评价，从而为战略制定提供坚实的基础，保证战略规划切合宏观与产业环境，并且同企业的实际资源与能力相匹配，课题组对C公司战略环境及资源能力要素归纳如下表7。
五、结论与建议
中小企业战略管理能力决定其生存与发展，而战略管理诊断与分析，是制定前瞻性的战略规划的前提。众多中小企业因为忽视前期的战略诊断环节或者战略管理诊断分析能力不足，所以弱化了企业战略能力的发挥，制约了企业的健康发展。本文以C公司为实例，结合课题组的实践经验，研究了中小企业战略管理诊断分析的可靠路径与应用技巧。
(一)进行深入的调研
采用访谈、问卷、文献研究、现场观摩与外部调研等方法，对企业的宏观环境、产业环境与内部环境进行深入研究。此环节是战略诊断的基础性工作，必须深入细致，访谈对象要尽可能分层进行，做到各层人员均有接触，访谈比例最好达到40%左右;问卷设计尽可能涉及影响战略制定的相关因素，问卷样本数以过半数为宜，企业人数较多时样本量应超过200份，尽可能收集到企业的全面信息。
(二)应对企业战略管理界面精确界定
采用PEST分析法进行外部环境要素中的关键领域及企业对这些领域的敏感性界定。此环节是定性分析，主要采用德尔菲法进行判断，要让各位参与的专家充分了解前期调研与问卷分析结果所形成的文字资料，并且采用匿名方式防止相互干扰。每一轮结果处理后，课题组成员间要进行交流，同时同公司各层管理人员进行互动探讨，之后再独立进行下一轮，直至收敛以达到精确界定。
(三)定量评价
采用德尔菲法作出内部因素评价矩阵进行定量评价。内部的优势与劣势因素应结合前期调研精心确定，定量评价可以采用5分制或10分制，要严格依照德尔菲法步骤按匿名原则作三轮以上的评价，之后根据IFE评价矩阵结果，分析企业的主要优势与劣势，为企业未来的战略制定提供依据。
(四)战略管理诊断综合分析
在定性分析与定量评价的基础上，应用SWOT分析法进行战略管理诊断综合分析。SWOT分析表要结合前面定量与定性分析结果，尽可能抓住核心要点，将外部环境中的机会与威胁、内部资源及能力的优势与不足用矩阵表格方式直观简洁地表达出来，SWOT分析表为后期前瞻性的战略方案制定奠定了坚实的基础。
作者：郭成恒 黄昌富 单位：三峡大学经济与管理学院
第二篇
一、企业财务战略管理的研究现状
财务管理战略是企业在新的发展形势下新的管理理念，正确的企业财务战略管理将为企业带来良好的发展机遇，反之也可能为企业带来不可估量的损失。目前，国内对企业财务战略管理的研究仍处于初级阶段，国内比较知名的战略著作有《企业财务战略》、《企业发展的财务战略》以及《财务战略———注重周期性影响因素的分析》，和国际先进的研究水平相比仍有较大的差距，专业著作也相对较少。在这些著作中，将财务战略定义为增强企业财务竞争优势，对于企业整个资金流和整体的规划和发展都有重要的指导作用并影响着企业财务管理原则。目前，国内市场竞争激烈，环境变化较快，这就要求我们在企业财务战略管理方面投入更多的研究精力，以解决实际工作中遇到的问题，同时对提高国内企业在国际市场的整体竞争力也有重要意义。
二、企业财务战略类型
企业财务战略主要是涉及企业内部财务方面的战略规划，属于财务管理范畴内的战略发展规划。制定财务战略主要从资金的筹集方式以及所筹资金的合理使用两方面入手，这也是财务战略与企业其他性质的战略目标的主要区别。财务战略主要包括以下类型：一是筹资战略类型，筹资战略包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策，筹资战略解决的主要问题是筹集所需资金并对利润进行合理分配，是企业重要的运营管理工具，也可以帮助企业规避相应的财务管理风险；二是资金管理战略类型，资金管理战略是针对企业资金投放和运用的管理战略，建立并维护为企业创造价值的资金体系，所以资金管理战略是企业财务战略管理过程中的核心战略，对企业盈利效益的优劣有直接影响，对企业资金结构的优化、规避风险等都有重要的作用。
三、财务战略管理的规划原则
企业财务战略管理是整个企业战略目标规划中重要的组成部分，对企业战略目标的规划和实现都有很重要的促进作用，所以在管理和规划时要坚守规划原则。首先，企业的财务战略一定要与企业整体的发展战略目标一致，与企业不同的发展阶段相适应，从全局和长期性两个角度出发，这是财务战略规划的基础原则，也是财务管理工作进行的基础。其次，在财务战略规划时要充分考虑自身企业主营产品的属性，符合产品属性的发展目标和市场需求，这是财务管理帮助企业实现盈利目标的手段。第三，企业财务战略并不是一成不变的，在实际工作中不难发现，相对成熟的大企业财务战略规划都是分段进行的，这样可以保证企业在高速发展和激烈的竞争中立于不败之地；最后，要求财务战略与企业自身的利润分配和盈利水平相符合，这样可以最大程度的避免企业运营管理和财务管理的矛盾，更好地实现企业的盈利目标保证利润分配。
四、企业财务战略的实施和控制
结合国内企业财务战略实施过程，一般可以分为两个过程。过程1：按照计划实施制定的战略方案———按照方案内容投入资源———随时调整战略实施过程中遇到的问题。过程2：产生权变问题———已制定方案不可行(或部分不可行)———重新制定战略方案———实施战略制定方案———投入资源践行———调整在实施当中遇到的问题。不难看出在实际工作中财务战略管理的实施存在一定问题，因为制定的财务战略实施方案都是根据过去的情况通过分析做出的方案，在实施过程中出现不可行的状况很大，实施的过程就是发现并解决问题的最好途径。当在实际管理中发现既定的方案不可行或者部分不可行时就需要我们实时地对方案进行整改，即权变，所谓权变是指一个没有开始也没有结束的动态过程，在整个财务战略实施的过程中及时做出调整，这对于当下企业在动态的竞争环境中而言十分重要。
五、企业财务战略管理的评价
任何一件事情都需要评价和总结，这样可以及时发现问题解决问题，并可以更加科学合理地进行创新，规避相应的风险和错误。财务战略管理的评价对于衡量企业财务战略和自身发展的匹配程度及带来的盈利状况起到重要的作用，并帮助企业正确认知，所以企业财务战略管理的评价十分重要。正确且合理的财务战略为企业带来经济价值的同时还有发展空间，是企业在市场环境中顺利前行的灯塔。在实际工作中，常见的财务战略管理的评价标准有两个：一是产生合理的经济效益，经济效益是指收入和总成本之间的差额，这是一个客观的评价标准，可以根据企业的损益表计算；二是是否有可持续发展的动力，这个评价标准着重根据制定的财务战略的合理性和可行性做出评价，主要是根据简单的会计计量(通过股东回报率、资产回报率方面做出评价)和会计计量评估(包括经济利润率、市场附加值等评价)做出相应的评价，保证企业财务战略管理的科学性和可操作性。
六、企业如何做好并完善财务战略管理工作
为了更好地发挥财务战略管理在企业运营和盈利过程中的作用，企业应完善内部结构，推动财务战略管理工作的进行。首先，明确企业的财务战略管理文化，端正企业内部管理层和员工对于财务战略管理的认知和价值观的导向，科学合理的财务战略管理文化是员工在思想的潜意识里重视财务战略管理；其次，合理制定企业内部的财务战略目标，保证实施结果，开展以财务战略管理目标为导向的员工日常活动，并促进企业盈利目标实现，提高企业的整体市场竞争力；第三，充分吸引财务管理的高端人才，知识时代人才是企业综合竞争力的重要影响因素，高素质的财务管理人才对企业财务战略管理工作的推进和实现都有着重要的作用，这就要求企业制定合理的薪酬激励体制，吸引并留住高素质的财务管理人才；最后，建立并完善企业内部的财务管理体制，可以结合国际先进的管理工作经验，制定合理科学的规章制度，保证财务战略管理工作的有序进行。
七、总结
综上所述，基于企业财务管理环境的财务战略管理工作的在市场经济体制下，对提高企业的综合竞争力和企业持续盈利能力长久发展有很大促进作用。同时，也对企业和相关的财务管理人员提出更高要求。企业在激烈的市场竞争环境下，结合先进的财务战略管理理念，充分考虑自身特点，制定符合企业发展的财务战略管理规划，并根据实际情况适时调整，对企业综合发展有重要的指导意义。
作者：曹培东 单位：国网电力科学研究院
第三篇
一、绩效管理目的：战略目的、管理目的和开发目的
战略目的。绩效管理系统应将所有员工的工作活动与企业战略目标联系起来，这是最重要的目的。任何一个企业战略的执行主体都是员工，企业战略制定的再好，员工不能执行也是枉然，员工能否正确理解和执行才是企业战略能否实现的关键因素。因此，要界定出企业战略所需要的结果、行为以及每一个员工的个人特质是什么，才能对绩效做出衡量标准，该标准是以员工能够最大限度地展现出符合企业战略的这样一些特质、从事这样一些行为以及创造出这样一些结果来制定。为了达到这样的战略目的，要求绩效管理系统必须是具有灵活性的，这是因为随着企业的发展、市场的变化等因素，企业战略可能随时发生变化，这就要求企业所期望的结果、行为以及员工的特质随之发生相应的改变，使之符合新的企业战略。
管理目的。在企业的管理过程中，企业在很多员工管理的决策中都要使用绩效管理的信息，它关系到每一位员工的升迁、保留甚至解雇等重大事件，这些决策事件对员工十分重要，对企业来说更加重要。如果绩效管理的信息可以真实反映出每个团队及每位员工的绩效和贡献，以此作为岗位和职务调整的依据，能够提高员工的积极性，同时也可以提高整体的工作效率，这样才能更快地达成企业战略的目标。这就要求作为绩效管理信息来源的绩效管理系统必须准确有效，要从对企业和员工负责的角度履行好自己的职责，提高绩效管理信息的信度，反之，绩效管理信息就失去了它的价值。
开发目的。通过绩效管理使员工更有效地完成工作，这是绩效管理对员工的开发目的。当员工的工作完成情况没有达到他应当达到的水平时，绩效管理系统不仅可以及时体现出来，还应该通过反馈等方法改善他们的绩效。从这个角度来说，绩效管理系统不仅仅是映射出员工的弱点和不足，还能够找出导致这种绩效不佳的原因所在，能够起到提升员工工作效率的作用。让员工和企业一起成长，才是一家企业最好的发展方式，在达成企业战略目标的同时，也完成了员工的职业发展目标，不仅有利于企业文化的形成，也增强了员工对企业的忠诚度，有利于企业更进一步的发展。一个有效的绩效管理系统，能够将员工的活动与企业的战略目标联系在一起，并为企业对员工所做出的管理决策提供确切有效的信息，还要及时准确地向员工提供绩效反馈信息，以改善员工的工作完成情况。对于当前通过人力资源赢得竞争优势的需要而言，这三个目的的达成是非常重要的。
二、开发绩效衡量的指标，对各项指标的标准进行设定
第一，战略一致性。战略一致性是指绩效管理与集团公司战略、文化一致的程度。集团公司战略发生调整后，绩效管理要尽快做出调整。例如集团公司为适应市场的需要，实施的“精煤战略”对产品结构进行了调整，随之生产组织、销售对象以及技术重点都发生了变化，战略的方向需要绩效管理系统对员工进行引领，从而使员工能够为企业新的战略做出贡献。这就要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应战略发生的变化，保证绩效管理系统对企业战略目标实现的一致性和有效性，在标准制定过程中要特别注意这一点。
第二，实际绩效和管理系统的一致性。实际绩效和管理系统的一致性是指绩效管理系统对于与绩效有关的所有事项的评价准确程度。如果管理系统是一个集合，员工的实际工作是另一个集合，两个集合重叠部分越大，一致性就越好，所以一致性问题是如何让两个集合重叠部分最大化的问题。在GJN公司内部，各单位生产条件不同，地质状况不同，使得生产工艺不同；产品虽然都是煤炭，但地域不同、生产成本不同、面对的市场不同，效益也就不同。具体到每位员工，不同单位的同一岗位，工作绩效也会产生不同，而且在很大程度上不是由员工个人所能控制的。在这种情况下，用统一的标准进行评价就失去了该评价体系的公平性。应根据各单位实际分别制定标准，尽可能保持实际绩效和管理系统的一致性，才能起到激发员工积极性的作用。
第三，管理系统的一致性。一个合理公允、能反映员工绩效的绩效评价体系，在评价的过程中，应该客观，不应因评价人更换而改变对一个员工应有的评价。同时绩效评价还应有时间一致性，在不同时间对同一员工进行评价，如果得出不同的结果，则评价体系不具有时间一致性，缺乏再测的信度。
第四，可接受性。可接受性是指使用绩效管理系统的人能否接受它。尽管绩效管理系统在管理中的作用很大，但是如果这个系统不易于操作，耗费管理者太多时间，会让管理者感觉是一种负担而对使用它产生抵触情绪；如果标准制定的一致性欠佳，得到的结果不能公平准确，接受评价的人也可能拒绝接受。因此在系统建设过程中要根据具体情况来设置指标，确保易于操作和公平合理，保证绩效管理目标的实现。
第五，明确性。明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供明确的指导，让员工知道企业对他们的期望，以及达到这些期望的要求。在企业中，如果绩效管理系统不能明确地告诉员工，他们怎么做才能帮助企业实现战略目标，这个系统就很难达成企业的战略目的。如果这个管理系统不能指出员工工作中所存在的问题，这个系统也没有办法帮助员工改善自己的绩效。
三、总结
一个成功的绩效管理系统对企业的运营及可持续发展有着极其重要的作用，它是企业管理重要组成部分，更是企业战略管理的重要内容，这个绩效管理系统一方面要有先进性，可以学习和借鉴其他公司的经验；另一方面，要有实践性，密切结合本企业的工作实际，在学习别人的基础上，认真研究本企业的现实和发展战略，充分调查研究后再制定设计方案和建立评价体系。建立一个先进的、具有与时俱进能力的绩效管理系统，寻求最优绩效管理实践，营造一个努力工作、见贤思齐的氛围，企业战略才能得以顺利实现。
作者：姜春蕾 单位：冀中能源集团有限责任公司