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摘要：随着企业规模实力的不断扩大，传统型组织结构已不能适应互联网时代的发展要求，生态型组织作为一种新型组织结构，是一种大力吸纳整合内外部要素，快速新陈代谢并实现自身演化的一种组织形式。本文对海尔集团进行案例分析，从产品差异化资源的价值性、稀缺性和难复制性，战略联盟对企业的可持续发展方面进行分析。
关键词：战略管理；生态型组织；可持续竞争优势
一、引言
在大数据、物联网等外部环境的影响下，以垂直链条为主的传统型组织结构已经不能适应互联网时代的发展要求，用户的价值不能很好的得到满足，企业的资源不能合理配置，此时生态型组织的出现可以帮助成长型企业实现可持续化发展。企业自诞生之日起就携带着“生态型组织”的基因，传统型企业也在不断探索组织变革，以应对日益加速变化的新经济环境。海尔、阿里巴巴等企业转型的案例已表明，构建生态型组织是打破传统企业“大企业病”、提升企业持续竞争力的有效方案［1］。如何根据组织的发展特点，进行战略管理，逐步走向生态化，获得企业的可持续竞争优势是传统型企业亟需思考的问题。
二、生态型组织概述
企业的组织结构大致可以分为高长型和扁平型，针对企业的不同类型和现状对组织结构的选择存在差异。但是随着外部环境的改变，企业的扁平型组织结构更能够适应形势的需要，更能够使企业在竞争激烈的环境中保持优势。生态型组织是一个通过资源池［2］，将社会网络中的各种独立性的资源，以系统性的方式回馈给产业系统，实现资源嵌入的过程。企业通过扁平型组织进行内外部资源的交互，形成连接一切、去中心化、网络化生产的企业生态圈，企业之间的竞争由传统形式的竞争上升为生态圈的竞争。技术创新和人本经济改变了企业内部组织的运作逻辑，越来越多的企业组织由传统的线性发展模式转向多维发展模式，形成广分布、共生、自驱动的生态型组织。在现代经济的发展趋势下，通过战略管理实现内外部资源的价值性、稀缺性和难以模仿性，从而创造企业的可持续竞争优势。从战略管理的角度来看，生态型企业相比传统企业可以帮助企业在竞争激烈的市场中获得可持续发展的竞争优势。内部组织的需要边界扩张和提高各部门的协作能力，通过部门间资源的共享和调配实现生态资源要素的整合，提高资源的价值性。内部员工通过扁平化组织形式更好地与高层进行交互和沟通，提高员工的积极性，促进协同创新。再者内部组织形式的变革，一方面，要与原有商业模式进行协调发展，另一方面，组织变革要靠近客户，促使企业面对消费者的个性化需求，并能够及时的对产品和服务进行调整，满足消费者的动态需求，提高企业的软实力。
三、案例分析
1．海尔品牌价值
海尔集团于1984年成立。创业以来，坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展。海尔品牌在中国乃至全球销量遥遥领先。集团旗下拥有海尔、卡萨帝、GEA、AQUA、斐雪派克、统帅等品牌，海尔凭借着自身独特的竞争优势，品牌深入人心，通过平台共享品牌影响力，开放海尔产业生态资源，提供涵盖产业服务、共享服务、生活服务三大门类，创客空间、创客工厂、创客基金等九项创客孵化服务。
2．海尔生态平台
在新兴技术兴起的时代，海尔紧跟时代潮流，不断地对自身进行改革。通过“诚信生态生态平台”、“人单合一”、“小微引爆”等成为引领新时代的风向标。在组织、战略布局、研发制造等方面进行颠覆式的创新，形成动态循环的体系，实现以消费者为中心的生态圈。相比传统组织，打破了以往的封闭边界，促使企业的边界不断扩大，将企业的组织转换成平台型组织，促进了资源的优化配置。在这一背景下，海尔生态资源平台以智慧家庭生活的场景商务为切入点直面用户真实需求，以统一的平台、标准和规范，破解“无效供给”，将企业的各种业务进行优化，打造海尔生态圈。
3．海尔共享价值链
在渠道上达到共享，汇集成不断满足和优化用户体验的包含商品、O2O服务及社群服务等生态资源池，统一整合外部资源，包括投资的创业团队资源，在海尔的平台上各产业渠道共享落地。在资源上进行对接，围绕家庭生活场景商务提供资源管理功能，统一整合内外部资源，连接内部平台，如用户中心、大数据和云平台等；与此同时，各“小微”可实现用户共享、资源共享和价值放大。同时，平台也开放包括智慧浴室、厨房美食、娱乐、生活起居、安防等各类生态资源为各“小微”提供资源支持。员工创客化颠覆了传统的雇佣制，就是员工从被雇佣者、执行者转化为创业者、动态合伙人。海尔的动态合伙人制，“竞单上岗，按单聚散”是其显著特征。企业平台化颠覆了传统的企业科层制，将以前的科层制变为一个共创共赢的生态圈［3］。在海尔现存的供应商中，海尔和供应商共同进行研发和设计，实现了供应链的扁平化，从机制、导向、流程和技术等层面，保证了供应商能够快速地与用户进行零距离交流。
4．战略联盟
海尔在海外投资的过程中，针对不同的战略目标与不同的国家，建立不同的战略联盟，进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下等知名企业分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立技术联盟关系，增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势；海尔与日本家电品牌三洋公司合作，互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国家的市场；海尔与NBA结成联盟，利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度，进而促进产品销售的增长［4］。
5．总述
海尔集团从1984年发展至今，战略管理一直随着环境在进行改革，且其改革一直是国内外很多学者研究的对象。组织结构的变革是对外部环境的积极响应，在公司的战略决策上，通过对上下游不断的创新实现产品差异化，不断的扩大自己在全球的销售规模和市场份额。海尔凭借其独特的竞争优势在产品和服务方面拥有着较高的知名度和美誉度，模仿成本的壁垒较高。给予小微“较大的决策权”，让员工通过用户付薪的方式激发员工的积极性和创造性，获得企业的独特优势。此外，通过平台型组织，打造全价值链，在价值链的每个节点上将消费者、企业和供应商有机的结合在一起，扩大企业的边界，促使组织走向生态化。
四、生态型组织的战略决策
战略决策在企业管理中扮演着极其重要的角色，起着承前启后的枢纽作用。在新经济形势的发展背景下，企业应将战略决策定位在关注消费者的动态需求和价值上，通过产品差异化和战略联盟实现公司的战略决策，在市场和产业中获得更大的绩效。
1．业务层战略
（1）组织结构变革
传统型组织是有边界的组织形式，在企业内部存在垂直边界和水平边界。垂直边界是指企业内部的层次及职业等级，水平边界是指分割职能部门的围墙［5］。同时企业与社会还存在外部边界，指企业与顾客、供应商、管理机构等外部环境之间的隔离，是企业与外部环境的分水岭。随着外部环境的变化，企业应该打破这种边界，将消费者、供应商等融入到企业的研发、生产中，利用去渠道、去中心的互联网满足消费者的个性化需求，增加消费者购买产品和服务的意愿而获得的竞争优势。建设生态型平台，将企业的战略管理为消费者不断提供价值，实现共赢。①组织结构。新经济和新形势促进了外部环境的不断变化，在这种背景下，企业的不确定性增大，在获取稀缺性资源时，管理者存在着很多的问题。为了加快决策和沟通速度，更易于获取资源，管理者往往需要增强组织的灵活性。企业可以进行组织内部各事业部的划分，将原本的事业部划分成一个个的小组织，进行分权，给予底层员工做出重要运营决策的权利，促进员工和消费者信息传递的有效性、促进组织各层级信息传递的及时性，更好地进行决策，满足市场的个性化需求。最为重要的是，这种组织形式相比竞争对手，能够更快的应对不确定性因素，获得产品引进的先进优势，形成企业的竞争优势。②共享平台。企业资源的共享应搭建共享平台，连接企业内外部。在企业的内部，通过组织边界的模糊性和扩张性，进行资源和技术的共享。公司不同业务可能拥有不同的生产要素，如原材料、人才、技术。通过共享可以降低企业的整体运营成本，促进资源的合理配置。企业的共享活动可以使企业通过学习曲线来降低企业成本。通过平台型组织，对客户信息进行共享。通过共享的研发平台可以降低企业的成本，实现范围经济。
（2）组织要素的整合
①组织文化生态化，管理者观念的转变。管理者需要将企业的战略定位从竞争转向用户价值、转向共赢共生。打造企业品牌文化和内部文化，根据企业的特征和产品类型进行适当的文化建设，将创新作为企业持续竞争的独特优势，促使员工产生对企业文化的认同感，在关注知名度的同时，提高企业的美誉度，形成企业的难以被复制的资源。面对消费者的个性化需求，不断进行调查和研究，提高消费者的过渡价值。②战略布局生态化。实施产品差异化战略，提高消费者对组织所提供产品和服务的认知价值，这种战略柔性在竞争激烈的环境中容易保持自身独特的优势，管理者能够迅速地开发新的产品或者创造符合消费者动态需求的新的产品，从而有利于实施差异化战略。③员工生态化。信任和默契是企业内部协同创新的基础。在新型组织结构下，员工间的协作创新尤为重要，在资源共享上，员工要以消费者的利益，以企业的整体利益为出发点，注重整体效益。企业要注重人才的培训和引进，通过股权激励等方式激发员工的积极性。实施员工技能多元化理念，促使多元化人才在各个业务进行流动，为企业带来可观的成本优势，实现范围经济。④打造全价值链。通过全价值链，在产品的研发、生产、配送、销售等环节中对价值链的上游、下游、中游进行结合延伸，合理利用新技术，实现交互过程，了解消费者的动态需求，促进资源的合理利用，保持持续的竞争优势，形成较高的模仿壁垒。在全价值链的过程中，以企业为中心，供应商、消费者和其他第三方与企业进行内外部的交互，延伸价值链的深度和广度。供应商和企业保持良好的关系，除去传统形式的供需关系，企业和供应商更应该合力打造生态圈。供应商可以直接面向消费者，积极主动的发现消费者的需求，与企业共同应对消费者的个性化需求，企业应该保持自己的品牌优势等防止后向、纵向一体化的发生，和供应商共同成长和进步。企业以消费者为中心，围绕消费者的需求和价值进行资源的调配和战略的布局。在现代经济的形势下，企业要主动听取消费者的需求，满足外部消费者的个性化需求。与此同时，企业在价值链的各个节点上都需要与消费者进行的联系，让消费者了解产品生产制造的每个过程，根据消费者的需求进行柔性研发和生产。对企业内部部分业务进行外包，扩大企业的边界，融合外部的资源，使产品和服务更能满足消费者的需求，同时降低成本，获得企业竞争优势。
2．企业层战略
（1）战略联盟
战略联盟存在于独立组织的开发、生产和销售产品和服务等方面的合作。对于企业而言，一方面，战略联盟可以获得规模经济，与联盟伙伴实现互补性资源的共同开发和生产，另一方面，可以管理成本和分担风险，通过利益共同体的存在实现企业的可持续竞争。针对制造企业，战略联盟主要分为：与供应商的联盟和与合作伙伴的联盟。
（2）与供应商的联盟
企业和供应商是利益的共同体，双方彼此间的信任是共赢的基础。对于生产制造企业，供应商处于价值链的上游，与供应商联盟属于纵向联盟，双方通过信息的交互共同研究消费者的需求，加快新产品的商业化，降低双方成本。但在战略联盟的过程中，存在着一定程度的背叛成本，供应商和企业双方需要确定明确的战略目标、权责明确，以信任实现双方资源的合理调配，打造良好的生态圈。
（3）与竞争对手进行联盟
在企业规模快速扩大的同时，战略联盟作为一种手段，巩固与创新生态潜在合作伙伴的关系。一方面，在竞争对手的选择上，选择企业缺乏或重视的能力，作为企业学习的对象，与竞争对手进行生态圈的建设。另一方面，通过战略联盟，实现企业间资源的互补，提高彼此产品能力的价值，分摊建设核心能力的成本，通过共享研发平台等措施与竞争对手保持着相互学习、共赢的状态。
参考文献：
［1］长城企业战略研究所．企业走向生态化———有生命的组织系统（上）［J］．新材料产业，2018，（03）：62～66．
［2］石涌江，卢超，侯宏，镇璐．连接商业生态与自然生态，实现中国制造业高质量增长［J］．清华管理评论，2018，（11）：100～106．
［3］刘海兵，许庆瑞．后发企业战略演进、创新范式与能力演化［J］．科学学研究，2018，36（08）：1442～1454．
［4］王婷婷．基于企业战略管理视角分析海尔企业战略［J］．现代营销（下旬刊），2015，（04）：6～7．
［5］长城企业战略研究所．企业走向生态化———有生命的组织系统（下）［J］．新材料产业，2018，（04）：66～70.
作者:樊林芳 杨洋 单位:华北水利水电大学