前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业预算管理综述(3篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要:在现在财务的预算对一个企业来说就是管理财务的核心，因为它对一个企业的发展和经营起着决定性的作用。一个企业它可以运用预算就能够使财力、物力得到正确合理的利用，进而就能够大大的促进企业的效益。但实际上，很多的企业在管理预算方面还是有很多问题的，然而这些问题给企业的快速进步产生了特别大的阻力，现在我们就来对这没问题进行一个详细的分解和找出方法。
关键词:管理预算；企业；错误；方法
引言
企业的稳定发展是最重要的，而影响着企业财务管理中十分重要的组成部分就是企业财务预算管理，所以一定要将财务的管理工作做好，企业就能够在当今的社会上站稳脚跟。随着社会的发展企业的预算里面的问题也越来越多，这些问题都迫使我们去了解去处理。企业能否在市场上立足的关键就是企业财务预算管理，这对于一个企业的发展有着至关重要的影响，急需我们的重视。
一、企业中管理预算方面的错误
（一）企业在预算时没有科学、正确的进行分析
当今的社会经济都在不断的提高，一些大企业已经意识到问题的存在都进行了一场大的管理预算的改革。也积极的对自己财务方面的员工进行了全面的分析、了解，对中间缺乏经验的员工组织了专业的培训。在工作中，企业整体都没有将运行中的有关部门与各个单个部门进行连接，总是一味的将预算的工作交给财务部，财务部没能和其它的部门连接进而就不能正确、详细、适合的做出判断，这就使整个企业在经营中不能正确的进行物力、资源的调节和布控。
（二）预算方面的松弛、不严谨
预算一旦通过，就会具有严肃性和威力性，在企业进行一些变化和项目的增减时预算就必须的重新进行分析和决策。但是这样肯定在资源方面有所浪费。在预算过程中也要统筹兼顾。作为一名负责人他们却只是片面的看到自己所属管辖的问题，这样就会预算很片面。还有就是很多的负责人因为闲程序麻烦，还有的觉得预算的不合实际只是站在自己的角度考虑，然后随意签字，批钱，这就直接使预算犹如空壳，预算根本就没有什么力度。所以企业在预算发出后也就没有相信的考核、监管和跟踪管理，也有很多相关的企业员工监管职责不到位。相关的部门负责人，在预算行事上没遵从和维护预算的“权威性”，很没有计划的使用资金，财务部门根本不清楚下面各单位的财务预算执行问题和情况，总是抱着走一步看一步的态度，这就使的预算根本就没有起到什么实际性的意义，还总是拿经费不够、物资缺乏等等的问题来发表问题。
二、如何完善企业预算的策略
（一）在预算方面的标准性和理论性
一个企业的财务基础就是怎样去进行资源分配和合理的管理理念。整个企业本身财务就是个繁琐要求精细的一个部门。要怎样才能提高财务部在预算过程中的正确率和数据的准确性，一、必须对以前所超额的费用和计划的费用进行对比分析，再结合实际的工作需要和预算进行分解、拷对。然后找出问题所在，这就成为财务的经验为今后不在重蹈覆辙打下地基。二、在企业运作之前进行各部门盘查并对其进行严格的调查和总结，再进行一个个的研究分析。对出现比较平常的错误和影响面很大的错误进行归纳，然后在进行讨论和研究，对有利的意见进行记录和实施。这样，一是为了预算在整个企业的透明值，二是更合理更广泛的适合各部门。
（二）对预算的松弛进行整顿，加紧执行体制的完善
一个企业如果没有一个完善的执行体制，让平时工作中的所有花费都有根可循的话，那么他的这个机制就是松懈的。企业各部门的支出、资源的出处都必须由各部门的负责人签字再有预算财务管理的企业负责人审核通过，这就大大降低了预算的随便性。还有财务方面应该把短期的一个预算资金和整个企业长期计划的资金运作想结合，这就使我们在短期资运作的情况下考虑到长期的预算，进而就有效的控制了短期的浪费。还有企业应该进行一种责、权、利相统一的财务预算管理的考核奖惩制度，各级管理各级的经营模式。这就让整个企业从上而下都有一个严谨的管理体制，更是对各个部门的花费进行了严格的约束、布控、考察和督查。这样下来就不会因为企业的体制不严谨而严重影响经济的提高。
三、结束语
总而言之，财务部的预算管理对一个企业来说意义是非常重大的，所以每个企业的财务部要积极的对错误的问题进行研讨和解析，也要竭力连接好各部门，这就使预算过程中各部门能将自己的实际工作中的数据和财务的统计数据进行结合，更有利于完善企业预算的监督工作和考察制度。这样就能保证预算管理在各大企业的稳定性，推进未来企业的长远发展。
参考文献:
[1]赵志刚.企业财务预算管理存在的问题与对策[J].商场现代化,2015,（09）:186-187..
[2]张园.现代企业财务预算管理存在的问题剖析及对策[J].企业改革与管理,2014,（21）:100-101.
作者:邵慧 单位:招远市灵山金矿
第二篇:企业全面预算管理初探
[摘要]全面预算管理是企业管理的核心内容之一，在企业管理实践过程中起到的作用日益重要。我国企业成功引进全面预算管理思想，成为公司保证发展战略、规范精细管理、优化资源配置、提高竞争能力的有效管理手段。与西方全面预算管理的成熟程度相比，还存在着不足。通过对全面预算管理体系进行分析，总结企业全面预算管理方面存在的战略频繁调整影响预算体系、信息不对称、考评制度造成员工压力过大、预算部分数据失真问题，并提出相关加强企业战略研究、提高信息对称、加强检查工作、采用以人为本的管理模式、形成独特的企业文化的建议。
[关键词]全面预算；预算管理；战略管理
一、全面预算管理概述
(一)全面预算管理的概念
全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称，是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理，全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)，由此可以看出，全面预算管理是控制公司运行，真正实现经营目标的管理机制。
(二)全面预算管理的内容
全面预算的内容主要分为两大部分：经营预算和财务预算。经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，也叫业务预算、营业预算。主要包括：销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。财务预算，是指与企业现金收支、资本收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。包括：现金流量预算表、预计资产负债表、预计损益表、资本预算等。
二、全面预算的编制与考核
(一)全面预算的编制
在各环扣关系密切的全面预算管理中，预算的编制作为全面预算管理体系的出发点，为整个预算管理的执行提供了强而有力的前提条件。预算的编制在按照相应的方针程序的同时应该采用科学的编制方法，从而完成企业全面预算的编制与规划。从编制程序上看，主要有自上而下的编制程序、自下而上的编制程序和上下结合的编制程序三种编制程序。以自上而下的编制程序为例，企业由战略部、市场部、财务部和人事部人员共同完成制定集团整体战略，在全面预算流程中各部门密切衔接，集团采用预算目标自上而下分解和预算编制自下而上汇总的流程体系，以“利润增幅>收入增幅>费用增幅”为原则，依据外部环境、资本市场要求和集团战略制定的目标逐层分解到BU、PL和区域。根据分解战略目标，通过收入、成本、费用、资本性支出的预算制定营运资金现金流需求，以及损益表、资产负债表和现金流量表相关项目(具体见下图)。从编制方法上看，主要有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算四种方法。
(二)全面预算的执行、考评与分析
1.全面预算的执行
企业经营管理的全过程其实便是全面预算的执行过程，它是围绕着全面预算而展开的。全面预算作为指导企业经营活动的工具，它节约了企业的生产经营资源，使其达到预期经营目标。然而全面预算管理不仅仅是完成编制即可，如果没有有效地执行过程，再好的预算也只是纸上谈兵，对于企业经营起不到丝毫作用，因此全面预算的执行是全面预算发挥其作用的重要环节。全面预算的执行过程是项辛苦、艰难的工作，在此过程中企业管理者可能会面临着许多意想不到的问题与状况，唯有企业各部门之间相互协调、配合，共同完成预算的具体实施，才能保证预算目标的实现。预算执行过程中有着大量的具体问题需要解决，其中我们主要抓好提高专业管理水平、细化分解预算指标和加强统计、检查工作等环节。
2.全面预算的考评
通过全面预算规定了企业预算期内的经营目标和各项指标，了解了企业经营管理活动的成效，因此对全面预算管理的考评其实即是对企业经营绩效的考评。如果不进行客观公正的预算考评，那么预算便会流于形式，失去其真正的作用。预算考评的内容有预算指标和目标完成情况、预算编制和执行情况两方面的内容。目前，我国企业对内部各级预算责任中心预算执行结果的考评，是以业绩作为标准的。业绩管理是公司战略和运行结果之间的关键衔接，业绩管理的过程便是从战略到结果的过程，更是全面预算的考评过程。整个考评过程中主要考虑战略承接度、责任清晰度、控制有效性及覆盖面等要素，运用红绿灯预警、分类评价、指标打分等方式进行全面预算的考评。企业核心管理层可以通过预算管理信息化平台，将实际数据与预算数据进行对比，做到同比、环比等全方位的比较分析考评，快速直观地了解集团生产经营活动的进行情况。
3.全面预算分析
企业在对全面预算分析时应做到“全员分析”，发动全体员工参与分析、发现问题、寻求改进、总结经验。预算分析的过程务必落实到实处，真正做到发现问题、解决问题，不能仅仅走过场，搞形式主义，这样才能使分析真正有助于提高企业经营管理水平，促使企业不断发展壮大。
4.全面预算控制体系
我国企业主要采用滚动预测控制作为其全面预算的控制手段，并明确了全面预算执行过程中的控制点、控制标准和各级财务机构责任，同时建立了滚动预测控制为核心的经营绩效回顾与分析体系。在滚动预算环节中，同时做了定点滚动和定长滚动预算两种模式，充分反映了海尔管理层的管理水平和能力，此种方式要求管理者要长期保持预算目标的实现，使全面预算管理真正发挥其作用。
三、我国企业全面预算管理存在的问题
(一)战略频繁调整影响预算体系
我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多，导致企业组织架构的频繁调整，没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。
(二)信息不对称
我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益，没有将预算有关的信息全部公开化，使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台，但是由于某些信息的难以表达，造成信息没有完全共享，预算形成松弛。
(三)考评制度造成员工压力过大
我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准，在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力，产生了一定的负面影响。
(四)预算部分数据失真
我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异，收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生，说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题，该问题影响企业生产经营活动的顺利进行，并影响未来企业战略目标的规划确定，也会对资源的分配产生一定的影响。
四、进一步完善全面预算管理的建议
(一)加强企业战略研究
企业战略对于全面预算管理工作具有指导作用，只有好的战略方针才能使得全面预算发挥其最大的作用。
(二)提高信息对称化
良好地沟通环境，能够很好地使集团了解员工的真正需求与想法，同时也令员工真正了解到企业发展状态及未来战略目标。双向的沟通，促进双方信心和决心的建立，从而编制出更为准确的预算，并进行完整的全面预算管理，提高企业经营盈利能力，达到双赢的目的。
(三)加强检查工作
在企业日常生产经营活动中，尽管有完整的管理体系进行监督检查，并且越来越多的借助信息化系统进行有效执行，然而有些问题并不能单纯通过报表统计材料及时反映，这就需要企业各级管理者加强预算的监督检查，及时发现问题，并进行纠正。同时为了增强监督的客观、公正和独立性，检查工作应由预算管理委员会协同内审部门共同完成，这样有效提高了全面预算的检查工作。
(四)采用以人为本的管理模式
预算管理不但要有严格的管理制度，还要刚柔并济的进行充满人情味的人本管理。唯有将员工培养出参与意识，将集团利益视为己任，才能使得员工真正参与到全面预算管理的工作中来，顺利推行生产经营活动。
(五)形成独特地企业文化
全面预算管理作为内控手段，需要有强大的企业文化作为支撑，才能取得最为理想的效果。培育完整的企业文化，可以营造出充满激情与梦想的工作环境，使员工切实感受到责任感与归属感，激发出员工工作的热情，从而推动全面预算管理。
[参考文献]
[1]赵静,等.关于企业预算管理理论的严谨与发展[J].中小企业管理与科技,2011(24).
[2]文惠明.论全面预算管理在工业企业中的应用[J].中国新技术新产品,2011(18).
[3]吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业,2011(29).
作者:李丽 单位:中国航发哈尔滨东安发动机有限公司
第三篇:控股合资铁路企业全面预算管理研究
摘要:近年来随着世界经济一体化的纵深发展，以及国内外经济形势的波动不定，国内很多企业进入了微利时期，迫使企业以粗放式管理转入精细化管理，进入以企业现代化管理要利润的时代。国内很多企业采用现代企业的一种管理机制，其中最为主要的就是全面预算管理。我国对全面预算管理非常重视分别在：2002年4月10日财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》、2010年财政部会计司出版《企业内部控制规范》第十六章《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》，2016年财政部颁布的《管理会计基本指引》中将预算管理成为管理会计的具体工具，为国内企业实施全面预算管理提供了制度保证并做出方向指引。随着铁路市场化进程加快，中国铁路总公司引入社会资金组建了各种形式的合资铁路公司，这些合资铁路公司直接面向市场，为了规范经营发展应该尽快引入全面预算管理，从而为铁路市场化提供途径。本文对合资铁路实施全面预算管理所面临的问题和采取的策略试论解析。
关键词:试论;控股铁路企业;实施;全面预算管理;策略
一、什么是全面预算管理及它的作用
全面预算管理作为一项科学的、系统的管理控制体系，将企业将其决策目标以及企业拥有的资源以预算的方式进行数量化，以促使企业战略目标的实现。它是将企业所有部门、所有业务流程、所有岗位人员都纳入预算管理体系，形成全过程、全方位、全员的企业管理模式，同时也是一种企业实现物资流、资金流、信息流要求的经营指标体系。现代企业建立全面预算管理主要作用是：1、落实企业经营目标，促使企业战略完成；2、健全企业组织架构，完善企业管理机制；3、促进企业各部门协调沟通，提高企业运作效率；4、控制预算执行单位的经济活动，为绩效考评制度提供量化数据。
二、我国控股合资铁路企业预算管理中存在的突出问题
（一）企业预算和企业战略概念不明，混淆两者关系，导致战略与预算的脱节
全面预算管理是依照企业制定的战略计划，推动战略实现，运用数据化的方式预测企业未来一段时期的经营情况及各项财务活动进行规划的管理过程。企业战略落实需要各种管理控制体系的保障，而预算管理构成战略管理的整合系统，是有机的整体。很多失败的全面预算管理案例揭示了企业重视战略，轻视预算或者仅注重预算管理而没有长远战略规划，因此导致战略规划缺失，规划脱离实际，预算无法反映未来经济活动，进而无法控制企业管理。
（二）企业管理层对预算重视不够，管理上注重结果
针对我国企业对预算管理的实践和控股合资铁路预算管理案例来看，主要是企业管理层及高级管理人员没有将预算管理纳入到企业发展战略和内控管理的高度，对预算管理仅是停留在完成上级或者集团制定的考核利润或者自行设定可完成的短期利润目标的模式上，依照“经营利润”编制预算，而企业高层只是关注设定的利润目标，由此可以看出企业高层为了利润结果而轻视企业管理各个层级预算管理的职责，从而忽视了企业资产结构、资金筹措和资产质量。发挥不出全面预算管理的事前和事中控制，往往会使决策错误，偏离战略。
（三）忽视组织结构建立，各层级职责混乱，导致预算管理责权不明
现今企业中的各部门只要提及预算管理，就会认为预算是财务部门负债编制和制定的，由财务部管理和控制，这种思想主要源于中国企业执行的传统财务收支预算，由于财务部门控制资金支出所以预算就是财务部门负责的；这是对预算的误解；全面预算是在传统预算基础上延伸和发展起来的。所有涉及的基础数据不是由财务部门出具，而是由各业务职能部门上报工作量，定额最终形成基础数据。预算编制中财务部门的主要作用是向各部门提供编制原则和编制方法，汇总各部门上报的基础数据及分析数据的准确性，并非是由财务编制预算，仅为预算编制的汇总。所以,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。
（四）注重预算管理形式，忽视预算管理实效
企业建立战略管理后通常将企业管理和企业文化相融合，为了达到现代企业管理水平，照搬国内外成功企业的管理制度，全面预算管理就是现代管理制度的一部分，因此这类企业引入全面预算管理，但是这种引入不是为了做好预算管理，而是充实企业管理手段，提升管理水平，将一个实效的预算管理变为务虚的管理。预算管理的重点不是企业管理制度中是否存在，而是全面预算管理是否得到管理层的深入理解和企业上下扎实执行。
（五）目标式预算与全面预算概念模糊
控股合资铁路企业现行的预算管理是传统预算管理，现行的预算突出问题如下：1.基础数据缺乏依据，基础数据完全依靠上年数据和自我主观的判断，数据缺乏支撑和构成，企业各执行部门抱着预算就是预计数据，预计数据就不存在准确性的态度，所以造成预算编制形成金额缺乏工作量和定额的构成；2.预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。现在实行的预算环节是独立的，没有切实与公司未来的年度计划和长远的战略目标相结合，导致为了预算而预算；3.目标离散，是各部门在预算期自成体系，各自为政，只看自己的情况而不能从大局出发，导致预算编制后使得其他部门无法达成；4.体系不健全，现行预算总是依照财务为主来编制没有明确的组织来强调预算的刚性，使得预算编制后可以随意变更；5.考核脱钩，由于预算编制依据不足，经常出现预算目标和实际脱节，形成的预算指标无法与考核指标相衔接，会出现预算三种形式：编制、执行与考核相互独立，无法考核与控制；6.预算在执行中经常出现前紧后松的情况，主要是由于预算目标编制过大或者过小，体系不健全，考核脱钩使得预算执行部门在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到预算剩余将进行疯狂支出，为来年储备物资。
三、控股合资铁路实施全面预算管理策略
控股合资铁路实施全面预算管理必须要从如下几方面入手：
（一）明确全面预算管理在企业实施的前提
企业要实施全面有效的预算管理，首先要了解全面预算管理工作中存在哪些问题，然后根据存在问题找出相应对策，也就是明确全面预算管理的实施前提，要从下面三方面强化基础工作，落实相应保障措施。1.以取得决策层、管理层的全面参与，引导企业全员参与为前提全面预算管理在企业有效实施起点即是企业高层管理人员支持和参与，有了决策层重视和管理层的参与，才能使企业各部门中层管理人员和企业全体人员意识到预算管理的重要性，引导企业员工参与到企业预算管理中，只有高层重视、执行层参与才能实现全面预算管理的全员性，为预算有效执行提供保证。2.以健全的组织架构，完整的预算管理体系，完善的管理制度为前提健全的组织架构是企业战略实现的保证，也是落实全面预算管理的基础，企业要将全面预算管理落实到位，必须有健全的组织架构作为支撑，根据健全的组织架构方能在全面预算管理中划分出决策层、管理层、考核层、执行层和监控层，让企业各职能部门明确在预算管理中所处的层级和职责，便于更好的落实企业全面预算管理。全面预算管理是现代企业管理制度体系之一，只有建立在科学、合理的制度基础上，全面预算管理工作才会有意义，没有企业制度做保障就无法推动全面预算管理的执行。因此组织架构健全，预算管理体系完整及企业管理制度的完善是全面预算管理在企业顺利实施的动力。3.以规范运转流程和真实、准确的基础数据为前提企业要有效实施全面预算管理，必须有预算管理流程和基础数据作为支撑，规范运转的预算流程，确保企业各层级明确职责进行执行预算，使得预算环节发挥作用；而基础数据来源于各个执行部门，使得每个部门了解自我业务，将业务转化为数量，为预算编制提供数据材料，因此有效的全面预算管理必须从源头入手，完善数据统计和财务核算工作。
（二）结合企业发展阶段，选择预算编制的侧重点
企业明确全面预算管理实施的前提后，结合企业自身发展情况和所处的发展阶段，选择相对应的预算管理模式。企业预算管理模式应该与企业发展周期相匹配，根据企业发展历程划分为初创期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段。1.企业初创期，经营风险大投资风险高，预算应以资本核算为核心，注重投资项目的总预算，做好现金流量规划，结合筹资方式编制筹资预算，这个时期应该以资本运营和产业投资为重点，立足流向调整；2.企业增长期应该以销售为核心，通过销售预算为起点，以各项业务预算（业务预算包括：生产预算、直接材料、直接人工、制造费用、产品成本预算及各项费用预算）及财务预算为内容，借助预算机制和管理形式促进企业营销战略的落实，以取得企业可持续竞争的优势；3.企业成熟期应该以控制成本为起点，将预算管理侧重点放在成本、生产、采购、经营费用预算，立足成本预算，挖掘企业成本控制潜力，剔除不合理的生产流程和无效采购，用低成本支撑价格策略，减少企业持续经营压力；4.企业衰退期，销售下降，产品市场萎缩，这个时候企业应该以现金流量为核心，侧重现金预算、经营预算和资本预算，通过预算防止现金流被滥用，为企业新一轮发展积蓄资本力量。
（三）实践理论相结合，全面掌握企业业务，提炼出适合企业自身的编制方法
企业编制预算方法不能照搬书本，必须了解企业实际业务，根据实际情况摸索提炼出适合自己的预算编制方法。例如：明确了预算前提，选择企业发展段，编制方法上让各职能部门上报其自身业务收支预算情况，让职能部门按照自己熟悉的方式，将上报数据分为合同协议类、物资采购类、委托代维类、日常必要类，然后预算编制人员根据各类明细进行汇总，将数据汇总后与财务科目进行对接，这样编制使得企业每个职能部门能够明确收支数据来源，也使得财务预算汇总人员能有效和历史数据进行比较，预算执行中能够有效控制职能部门完成情况，为预算考核提供依据。
四、结束语
纵观当前国内外成功企业都有着自己行之有效的预算管理，全面预算管理不仅是企业创新管理的重大举措，还对完善企业制度、健全企业内部控制、规范企业经营活动，增强企业竞争力，提高企业价值有着深远的意义。中国铁路企业已经全面走向市场，因此实行全面预算管理会比以往计划预算更能接近市场，同时控股合资铁路企业是直接面向市场经济的桥头堡，加强控股合资铁路企业预算管理水平，建立起符合自身发展的全面预算管理模式，将会把铁路企业管理水平推向新的高度。
参考文献：
[1]查尔斯•T•亨格瑞.成本与管理会计[D].中国人民大学出版社,2010,（139）：169.
[2]史习民.全面预算管理[D].北京立信会计出版社,2003.
[3]李韵玲,赵芳旨,周骊晓.破解企业全面预算管理中的大难题[D].北京机械工业出版社,2006.
[4]财政部.会计司企业内部控制规范讲解[D].经济科学出版社,2010,（324）：348.
作者:唐尔亮 单位:中铁渤海铁路轮渡有限责任公司
