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摘要：近年来，经济发展迅速，同时形势也越来越复杂，企业想要继续稳定的发展就必须重新审视其自身的管理模式。全面预算管理相对于传统的管理模式而言，更为全面、完善，越来越多的国有企业开始实施这种现代管理模式。
一、国有企业实行全面预算管理的意义
(一)全面预算的含义
全面预算管理，是指企业预算之后，将其各部门和各个单位财务和非财务资源有效地控制、集中考核和分配。企业的内部资源和生产经营活动可以通过全面预算得以整合，并且全面预算还有助于企业战略目标的实现。全面预算是企业管理行为的一部分，全面预算不仅可以预期企业未来经营活动的状况，还可以控制企业的投融资情况。
(二)国有企业实行全面预算管理的意义
国家需要对国有资产进行管理，这就需要国有企业实行全面预算管理，它是国有资源预算中一个重要的部分。激烈的市场竞争和经营风险的不断增加，致使企业要做出对策来应对市场的变化。这时国有企业就要寻找新的更好的方法来实行内部管理并努力实现经营目标，从而全面预算管理进入了国有企业管理者的视野，因为全面预算管理具有高效、综合、全面覆盖生产经营的优势。实施了全面预算管理的国有企业，他们的资产运行情况都良好的体现出来，相关的监管部门可以掌握该国有企业的财务状况和经营成果。还可以通过企业的预算报表反映出来的信息，再结合实际情况，制定未来的发展方向和总体布局。在一个企业中，确立一个有效可行的目标是必不可少的，同时，企业当中的员工也需要有一个可依照的健全的行为规范，全面预算管理可以通过科学的、系统的分析为企业实现其目标提供有力的支撑。不同的企业其环境、文化背景、内部结构等要素都不尽相同，企业的预算管理要深入贯穿企业整个生产经营和日常管理活动，全面预算的实施全面管理预算可以结合国有企业的自身特点做出合理的决策。企业的经济活动中不合理的地方可以加以调整，日后还能及时考评管理状况等。除此之外，全面预算管理的实施还能帮助企业发现战略目标的不恰当并做出修正。从而使得国有企业能良好地控制风险和成本，同时高效的利用资源，最终实现目标。
二、国有企业全面预算管理实施过程中存在的问题
(一)重视有余、认识不足
实际上，有些企业执行全面预算管理的效果不如人意。这是什么原因导致的呢？有些企业只对现金支出或者是成本费用进行预算控制，并没有做总预算。这样如果没有将各个部分的预算进行一个有机的整合的话，将导致企业各部门之间可能产生矛盾与冲突。全面预算不是会计工具，有些企业就把它们混为一谈，有更甚者认为全面预算要交由会计人员来完成，这就是严重的错误。全面预算管理实施的效果如不理想，就完全归罪于领导或财务人员，而不会意识到自己也是该管理体系中不可分割的一部分。
(二)缺少健全的预算管理组织体系
有些企业没有专门的全面预算管理机构，而由计划部或财务部来代替做这项工作，这种情况下建立出来的制度自然就不完善，容易造成财务部或者计划部独自为伍，这样一来各部门收到的数据就不准确，从而预算控制也有所偏差。如果企业没有相应的管理制度的话，在这种情况下，制定计划的部门没有了制度约束，编制预算计划时也相当随意，也可能为了本部门的利益故意放松本部门的预算跟管理者讨价还价。
(三)编制与战略脱节、基础信息质量偏低
就目前的阶段来说，企业的财务人员或其他相关人员在编制预算时，不清楚有哪些预算指标，不明确完整的企业长期发展战略，他们做出的预算就是参照该企业之前使用的预算数据基础上加以修改、调整，采用的编制方法也比较单一，这就导致编制出的预算没有考虑企业的长期发展，各年度的预算数据没有可比性和连接性，还有一方面就是预算的信息质量较低，没有参考价值也经不住市场的考验，致使从一开始这种预算就偏离了轨道，不能适应市场，在后期很难继续下去。
(四)事中控制不力，事后考评不严
我国国有企业就经常呈现出这样一种状态，就是预算管理初步实施的时候热情高涨、态度严格且认真，到了中期阶段就有点随意宽松，不严格按照要求行事，到了末期更是对规定视而不见。由此就能够看出，预算管理方法的实施都是无法做到强力有效的，没有严格的监督和约束控制制度也很难有喜人的执行效果。对于预算方法实施后的奖惩也很难界定。被考核的人总是有意回避自身的原因，喜欢将问题归过于客观原因。考核的人因为评定的综合性、复杂性而无法做到客观、公正。结果就是，长期如此的话，结果往往会与企业的预算目的相背离。
三、改善国有企业全面预算管理的建议
(一)以战略为纲，强调全员参与
首先，企业不能认为应由会计人员来制定全面预算管理制度，不仅如此，还要把企业战略融入到全面预算管理的制定当中。不论是什么样的制度，想要实施的好就必须要全员参与度高。将预算细分并下发给各个部门，他们就能结合企业的长期计划和短期计划来安排今后的具体工作方向及进度。除此以外，还要做好每个部门之间的联系工作，制定良好的管理方法充分调动员工的积极性，认识到自己在本部门中的重要性，激发出他们工作的热情，以便营造良好的工作氛围，各部门联合合作，将预算效果的好坏带来的影响详细告知给员工，让大家在心里建立起一种奖惩明确的概念。最终达到一个目的，就是每一笔支出都符合全面预算管理的要求，树立起个科学的理念。
(二)改进方法，提高预算信息质量
预算最开始的编制至关重要，关系到以后是否能后有效实施。大多数企业编制预算采取的方法基本上是对往年的预算数据做加减的调整，这样的预算可执行性很低，缺乏科学的依据，虽然编制方法简单，但无法达到企业控制预算的目的。国有企业需要分析企业自身的长期战略、短期目标、经营模式、业务类型等一系列特点，做出一套科学的适合自身发展的、具有较高合理性及可行性的预算法案。
(三)完善预算管理系统，健全预算管理组织
企业想要有效落实全面预算管理工作，首先要完善该制度体系。预算管理体系要完善两个层面，分别是机构层面和制度层面。日常工作部门、实施单位和决策部门这三个部分构成了预算组织体系。国有企业可以设置多种不同级别的监督人员来保障全面预算管理的实施，形成多层次的管理网络。另外，制度的建立也同样重要，围绕全面预算管理制度制定一些详细的细则和办法，对企业的各项经济活动作出具体、全面的规定，这样一来，在后期执行预算的时候就有了一个强有力的支撑。在此基础上，将企业划分成不同的责任中心，建立责任会计制度，使预算与责任会计相关联。每一个部门都成了一个小的责任中心，既要执行预算管理制度又要负担一定的责任，同时还要明确该部门的评价标准和指标。各部门根据自身属性编制预算，由下而上分级汇总编制，再由上而下一级一级审核这些预算。经过一系列科学的制度编制、全体员工的参与，激励全体职员实实在在去落实，提高预算质量，并保证各个预算期前后的预算都能顺接起来，避免预算工作的盲目性，为企业经营目标的实现提供保障。
四、结语
总之，国有企业想要提升其管理的水平、增强市场核心竞争力，都可以采用全面预算管理。目前在国内全面预算管理还没有全面实施，部分应用该管理方法的企业也是时间很短，没有磨合好。因此全面预算管理在应用的同时还需要不断的根据企业状况、经济状况而不断调整，做到能够发现不足之处，将其改进，探索创新，不要怕摸着石头过河，在实践中总结经验，也可以借鉴好的案例，从中学到可以应用到自身企业的方法和解决机制，最后再结合我国的国情，改善和完善我国国有企业的全面预算管理体制，以促进国有企业更快更好地发展。
参考文献：
[1]庄健国.有企业全面预算管理探讨[J].合作经济与科技,2013(4).
[2]周芸.浅析国有企业全面预算管理[J].现代商业,2013(27).
作者:杨晓迪 单位:贵州财经大学