前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业全面预算管理综述(10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：近年来，我国经济发展迅速，也因此加剧了企业之间的市场竞争，企业要想在激烈的市场竞争中得以生存和发展，首先要从自身做起，对企业进行科学合理的管理，从而更好地适应时代和社会发展的需求。很多企业开始从财务管理方面强化企业战略目标，建立健全全面预算管理制度，从而提升企业的核心竞争力。本文对企业建立健全全面预算管理的意义以及建立方式展开了一些探讨。
关键词：建立;健全;企业全面预算管理
随着市场的发展，越来越多的企业开始注重加强管理，也都普遍建立起了企业全面预算管理制度，企业全面预算管理是一种新兴的企业管理模式，它在企业供销的各个环节都有所体现。但是，之前的企业全面预算管理更多的将注意力放在了企业整体的财务运营指标上，这种单一片面的形式存在很大的风险和弊端，不利于企业的长期发展和运作。因此，加大力度深入思考如何建立健全企业全面预算管理，是企业可持续发展的必经之路。
1企业全面预算管理的相关阐述
1.1企业全面预算管理的含义
预算就是企业为实现战略目标，对企业内部的财务、人力、固定资产(有形和无形资产)等一系列资源进行的一种分配。企业预算能够帮助企业控制成本支出，预测企业的利润，同时能够监控企业战略目标的实施情况。而企业全面预算管理则是一套系统性和科学性都比较强的管理方式，与传统预算相比，它能够把企业未来一段时间的发展目标和经营策略结合起来，全面的预测和筹划企业的作业目标，从而实现目标利润。企业全面预算管理包括经营预算、投资预算、财务预算、筹资预算等几个方面的内容，这种全方位的管理制度更有利于企业进行规范化管理，是实现企业战略目标的有效保证，能够提高企业的市场竞争力，促进企业长远发展[1]。
1.2企业全面预算管理的发展
全面预算管理是在泰罗“科学管理学说”的基础上发展起来的，而后被美国应用到企业管理中，从上世纪60年代开始，预算管理在企业管理中建立起了系统的理论模型，随着计算机网络技术的发展，企业资源计划系统(ERP)的出现，将企业的预算管理延伸到了制造和售后。我国的预算管理起步较晚，一直到上世纪80年代，使用的仍然是前苏联的管理模式，80年代之后，我国开始结合自身情况，借鉴西方管理系统，逐渐形成了具有我国特色的成本预算管理系统，现在我国政府高度关注企业财务预算管理，也规范了企业的基本管理内容[2]。
2企业全面预算管理的意义
现代社会经济发展迅速，市场变化也是瞬息风云，如何能够把握住机会，率先占有市场，提高企业的市场占有率成为企业发展的关键，企业全面预算管理能够满足企业的发展需求，对企业的经营有着重要的意义。
2.1企业全面预算管理对实施企业战略有重要意义
企业全面预算管理是实施企业战略目标的基础，能够对经营行为进行评价，从而给企业的重要决策提供有力的支持，明确企业内部的权责关系，帮助企业实现市场价值，提高企业的市场竞争力，为企业实施战略目标打下坚实的基础。
2.2企业全面预算管理对加强控制企业预算有重要意义
由于企业全面预算管理能够明确的划分权责，因此有助于企业内部责任的落实，这种责任目标的分解，能够强化企业的内部控制，这对加强企业预算管理有着非常大的帮助，从而帮助企业最大限度的实现市场价值。
2.3企业全面预算管理对提高企业管理水平有重要意义
在企业管理中，责任和目标的明确是为了能够更快、更有效的发现问题所在，从而有针对性的解决问题。企业全面预算管理能够加强企业内部不同部门之间的沟通和协调，及时发现问题和风险，对于已经发生的问题及时启动应对措施，对于未发生的风险要及时规避，从而提高企业的管理水平，实现企业的经济发展目标[3]。
3当前企业在全面预算管理中的主要问题
3.1未能充分理解全面预算管理的内容
虽然在现阶段很多企业都开始实施企业全面预算管理，但是很多企业因为缺乏完善的内部管理机构，管理人员未能充分理解全面预算管理的内容，模糊了焦点，像以前一样将注意力放在单纯的数字上，忽略了科学、系统的制定管理办法和实施战略，导致企业全面预算管理难以收到实效。
3.2全面预算管理工作责任划分不清
很多企业在实施全面预算管理工作时，出现了严重的权责失衡现象，没有清楚的责任和权利划分。这种现象直接导致了管理人员玩忽职守，缺少带头作用，而工作人员的工作积极性严重不足，没有认识到自己的职责范围，缺乏主动工作的动力。
3.3过度依赖财务数据
很多企业都将预算单纯的划分成财务部门的行为，这是一个很大的误区，财务预算只是各种预算的最终表现形式，涉及到企业的各项业务，包括投资、筹资、管理等各个方面，财务部门是控制不了这些预算的，因此，在进行企业全面预算管理中，过度依赖财务数据是很难真正实现预算管理控制的[4]。
3.4过于重视预算编制
大多数的企业在进行预算管理时，都将注意力放在了预算的编制上，对于预算过程的控制则没有那么重视。其实不然，预算编制实际上其实没有执行力，偏向于一种形式，真正发挥作用的应该是预算的控制过程，只重视预算的编制有可能会给之后的控制过程带来麻烦，不利于控制的实施。
4建立健全全面预算管理的建议
4.1转变全面预算管理的观念
企业要转变全面预算管理的观念，跟上时代的发展，真正意识到企业全面预算管理的意义和内容，明确自身的发展方向和战略目标，在我国经济发展的大环境下，结合企业特点制定预算编制，增加预算编制的可操作性，告别形式主义，使预算编制真正发挥效用。
4.2建立完善的企业全面预算管理制度
企业全面预算管理工作是一项对企业发展有指导作用的重要工作，需要完善的预算管理制度做支撑，通过建立健全管理制度，能够有效落实预算管理的各项工作，充分发挥出各类预算的职能，各个管理部门各司其职，同时要设置监督机制，对预算的执行进行透明化的监督和评价[5]。
4.3明确全面预算管理中的权责划分
企业在进行全面预算管理工作时要明确各部门、各个工作人员的责任和权力，落实个人责任制，使工作人员能够以认真负责的态度对待预算管理工作，同时要建立奖惩机制，保证工作人员能够主动积极的对待预算管理工作，作为管理者要发挥出带头作用，从而提高预算管理工作的工作效率。
4.4重视企业全面预算管理的控制
在企业全面预算管理中，不能只是将重点放在预算的编制上，要加强管理中的控制环节，建立起系统的控制体系，对事前、事中和事后都要进行合理的控制。另外，还要将预算管理与财务部门划分开来，企业要认识到预算管理不能单纯的归为财务部门的工作，应该是一个独立的个体，应该结合企业的实际情况，合理进行预算管理的编制工作。
5结语
总而言之，在经济全球化不断深入的背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，对企业进行全面的预算管理是企业提高核心竞争力、能够在经济浪潮中不断发展的重要保证。所以，企业必须要意识到全面预算管理的真正内涵，明确自身的发展目标，结合企业特征，为企业合理的编制预算管理办法，同时注重对预算管理的控制工作，提高全面预算管理能力，使全面预算管理真正发挥作用，为企业的市场竞争提供帮助，进而帮助企业实现可持续发展。
参考文献
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[5]李尤.企业全面预算管理及控制问题研究[J].当代会计,2016(12).
作者:李文珏 单位:光明乳业股份有限公司
第二篇:现代企业全面预算管理现状及措施
摘要：所谓全面预算管理，就是进一步扩大企业的预算管理范围，使企业预算管理内容更加的丰富多样，最终落实企业的战略经营目标。现代企业全面预算管理中还存在一些问题急需要我们采取措施加以完善。本文首先介绍了现代企业推行全面预算管理的意义，在对现代企业全面预算管理的现状进行分析的基础上，提出了完善的对策，希望对提高现代企业全面预算管理水平有所帮助。
关键词：现代企业;全面预算管理;现状;措施
加强全面预算管理能够提高现代企业内部管理水平，然而，由于全面预算管理在我国企业的投入时间不长，实际运行中还存在诸多问题，对现代企业的健康发展造成了不小的阻碍，因此完善现代企业全面预算管理已经成为了重点任务。
1现代企业推行全面预算管理的意义
1.1能够进一步深化企业预算管理体制
加强全面预算管理能够全方位管理和控制企业各项生产经营活动，企业整个管理工作都需要全体员工的共同参与。因此，要想提高全面预算管理质量及效果，就必须培养足够的复合型管理队伍，主要进行预算编制、预算执行、预算考评、预算分析总结。硬性和约束性是预算的最大特点，属于事前控制范畴，从企业目标利润的预算状况上看，预算执行属于事中控制范畴，预算考评和预算分析总结涵盖在事后控制领域内。因此为了提高预算的安全性和可靠性，应制定适应事前、事中、事后三种控制的规范化要求，并以此有效实施预算考评。由此可见，加强全面预算管理有助于进一步深化企业内部控制，促进预算执行实现企业预期的利润目标。
1.2能够强化企业内部管理水平
高效完善的全面预算管理有助于推动企业持续稳定发展。在越来越激烈的市场环境背景下，企业要想提高自身的利润水平，就必须摒弃传统滞后的管理手段，构建并落实完善的全面预算管理制度。同时，要站在全局角度上，结合企业当前的发展实际，保证企业内部各管理工作的正常有序运转。对于企业而言，实施全面预算管理，可以将企业综合目标要求贯彻到各部门中，这样企业的管理行为和投资者的目的、决策将保持高度统一，在提高企业内部管理水平的同时，还实现了企业经济效益最大化。
1.3能够加快绩效考核制度的建设进程
企业进行绩效考核时，需要在预算的支持下进行，所以企业对内部各部门实施考核过程中，应将预算目标值作为重要依据。全面预算管理有助于企业绩效考核工作的顺利开展，同时企业领导层可在预算执行结果的基础上不断优化完善绩效考核制度，以突出绩效考核的激励性能。
2现代企业全面预算管理的现状
2.1对预算编制认识不足，业务部门缺乏主观能动性
由于预算信息具有繁复性和不对称性特点，因此企业要想顺利实施全面预算管理，就必须调动各业务部门及人员的参与积极性。目前，各业务部门对预算编制工作还存在错误的认识，所以在该工作上缺乏主观能动性，很少积极与财务部门配合协作完成全面预算管理工作，致使财务部门难以第一时间掌握了解企业的生产经营及市场变化状况，进而导致业务预算和财务预算相互脱离，不仅影响了企业预算的科学编制，而且还造成企业经济决策活动难以顺利运转。
2.2缺乏战略管理意识
全面预算管理主要以企业战略为基础，对内外部环境状况进行深入分析，并以此构建完善的企业治理机制。实现企业战略与全面预算管理的紧密融合，形成一个具有动态化、开放化的系统，从而提高对不断变化的外部环境的适应能力。但是现阶段，虽然全面预算管理受到了各行各业的高度关注和广泛应用，但整个管理看起来毫无战略性意义，没有战略目标这一重要导向，最终造成预算管理和战略目标“各自为政”。企业管理人员不清楚全面预算管理和战略管理之间存在的密切关系，缺乏战略管理意识。
2.3缺乏完善的全面预算控制与考核机制
加强全面预算考核有助于落实预算的激励约束性能，预算指标的有效执行是业绩评价的重要依据，为准确考核各部门的业绩提供了前提保障。然而目前仍有一部分企业的考核问题突出，如缺乏具体的考核部门、考核内容不够细化、考核标准不够规范，直接造成预算执行不力。同时，企业忽视了对预算执行效果的深入细致分析，也没有提出相应的改善方案，预算执行结束后，企业在未综合分析及总结全面预算运行成效的情况下就开展下年度的预算执行，最终引起生产经营风险、成本费用盲目支出等问题，这与全面预算管理的目的背道而驰，进而影响了预算资料的真实可靠性，难以帮助企业管理层作出正确有效的决策。由于预算控制与考核机制不完善，不仅削弱了管理层的信心，而且还不利于企业的持续性发展。
3完善现代企业全面预算管理的措施
3.1提高全员参与积极性，实现预算科学编制
由于全面预算管理工作具有系统性和复杂性特点，因此为了保障该工作的顺利开展，就必须强化全员的统一认识，彼此配合协作。对于企业管理层来说，应充分认识全面预算管理在企业发展中发挥的重要作用，财务部门编制年度预算前，应注重必要的宣传与推广，培养企业员工的主观能动意识，调动全体员工参与全面预算管理的积极性。在进行业务预算编制过程中，财务部门应加强必要的培训与指导，可安排组织所有业务预算编制人员参加集中培训活动，以确保整个预算编制成效。此外，企业内部各部门应建立良好的交流协作关系，不断强化预算编制基础工作，将业务预算与财务预算紧密联系起来，促进预算编制的科学性，为后续预算指标的有效执行奠定坚实的基础。
3.2实现动态竞争战略管理意识
随着市场经济的快速发展以及竞争的日渐激烈，给企业带来了诸多不确定性因素，为此，企业应尽快落实动态竞争战略管理意识，在动态化的基础上开展全面预算管理工作，关键在于动态性和竞争性。(1)企业应实现动态性和开放性的预算管理，结合企业当前的环境情况制定客观完善的战略目标与经营管理对策。(2)企业在确立战略目标过程中，应突出目标的竞争性，不能只一味注重收益的不断提升，必须始终处于市场最前沿，具备其他同行业无法达到的竞争实力。(3)切实加强预算的事前控制、事中控制、事后控制，有效监控预算编制与预算执行状况。(4)全面预算管理必须满足各产品生产环节的战略目标，根据不同的产品生产环节确立相配套的预算管理方案。
3.3构建完善的全面预算控制与考核机制
要想顺利有效实施全面预算管理，就必须构建完善配套的预算控制与考核机制。(1)预算执行结束后，企业必须对全面预算管理的运行效果进行综合细致分析，有效处理生产经营风险、成本费用盲目支出等问题，提高预算资料的真实可靠性，为企业管理层的正确决策提供有力依据。(2)根据各职能部门的预算任务明确相对应的奖惩机制，科学完善的预算考核机制有助于突出预算的激励约束性能，该机制中必须确立具体的考核部门、细化考核内容、规范考核标准等，注重奖罚分明。预算考核机制在深入分析预算实际执行结果的同时，还激发了全体员工的工作积极性，强化了企业内部管理质量，落实了企业战略目标。
3.4构建完善的预算偏差控制机制
预算执行偏差主要涉及两方面的内容：(1)可控偏差。由于预算编制考虑欠缺、编制方法缺乏有效性等因素的影响，导致预算和实际存在一定的差异。(2)不可控偏差。在国家宏观政策、企业出现重大经营事项等因素的影响下，使得预算编制基础出现了巨大转变。为了防止不可控偏差问题，应对预算进行及时有效编制和调整，对现行的资源配置方案加以改善，并得到经营管理委员会等决策机构的审批通过。在解决可控偏差问题时，不仅要建立健全预算考核制度，将预算执行偏差作为绩效考核管理的内容，一旦发现超出规定的预算偏差，必须追究相关责任人的责任；而且还要采取科学合理的预算编制方法，确立详细的编制内容，并充分发挥整个预算的审核作用。
4结语
综上所述可知，现代企业实施全面预算管理不仅能够强化企业核心竞争力，而且还有效防范了经营风险。由于全面预算管理在我国企业中的运行时间不长，还有一些漏洞问题，需要我们采取措施加以完善。
参考文献
[1]李哲.简析我国企业全面预算管理的问题和对策[J].经济管理,2017.
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[6]赵恂.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的思考[J].会计师,2017.
作者:文开桔 单位:中交二公局第一工程有限公司
第三篇:全面预算管理在企业中的作用
摘要：随着社会经济的不断发展，全面预算管理已成了企业内部管理的重要工具。本文就全面预算管理在企业中的作用及实施，进行简单的分析与探讨，希望能够对企业发展提供一些有价值的作用。
关键词：全面预算管理；职能作用；实施方案
全面预算管理是一种以预算方式为基础，对企业进行全面的管理过程，它主要针对是企业的决策与企业内部的资源配置。通过划分权责，加强监督，来实现企业内部资源最大限度的合理配置，进而提高企业的经营水平和企业的工作效率。
一、全面预算管理的基本特征
全面预算管理是一种管理模式，也是一种管理机制，在管理过程中具有全面性、全员性、全程性、明确性、指导性、严肃性等基本特征，而且这些特征相辅相成、相互作用。全面性指的是企业全面预算管理所涵盖的内容，主要包括企业经营预算、财务预算等，这些内容既反映了企业的日常经济活动，又反映了企业的资金筹措及资金的使用状况；全员性指的是企业全面预算管理中所囊括的各个权责环节，各个权责环节要统一协调工作，不仅需要企业内部各个部门之间配合，也需要所有人员的参与；全程性指的是企业全面预算控制与管理的全部过程；明确性是指企业全面预算管理中所包括的工作方向、工作职责等因素，这些因素具有明显的目标与要求；指导性指的是企业全面预算管理，能够为企业的发展方向、企业的经济计划，提供准确可靠的依据。另外，企业预算管理是由预算委员会全权负责，具有严肃性，预算一旦确定，就不再轻易调整。
二、全面预算管理的职能作用
全面预算管理在企业运营中，主要有管理与安排企业内部权利规则、保障企业发展战略的实施、全面控制和整合管理系统、为企业提供日常经济活动依据、提供企业业绩评价标准等作用。
1.管理与安排企业内部权利规则
财务预算是以企业投资人为主体，指导企业经营的重要纲领。在某种层面上来讲，全面预算管理直接体现着投资人对经营者赋予的权利与约束经营者的权利。当企业的经营者实现了经营目标，就会得到投资人的认同；当企业的经营者未能实现经营目标，就必须要对投资人的投资负责。另外，全面预算管理能够充分体现经营者与其属下之间的权利关系及相应的权责安排。预算不是简单的预测，更不是简单的计划，它必须要经过有关责任人员的商讨、决定后，才能成为经营者的经营依据。
2.保障企业发展战略的实施
预算管理本质上就是企业的战略管理，预算目标实质上就是企业的战略目标。没有一个长远的预算目标，企业就不可能在激烈的竞争中取得优势。为了使企业具备竞争优势，实现发展目标，这就要求企业必须要保证全面预算管理的全面性、全员性、全程性、明确性、指导性、严肃性等基本特征，从而开拓战略思想和发展方针，进而保障企业发展战略的实施。
3.全面控制和整合管理系统
企业预算不仅体现出了投资人与经营者之间的权益关系，也体现出了经营者与属下之间的权利关系及相应的权责安排，这既表明了以整体利益为根本前提，以明确各部门权利与职能为基础，对企业内部进行全面的控制，也表明了以相应的权利划分，责任划分为基础，从而实现整合管理系统。
4.为企业提供日常经济活动依据
全面预算管理可以说是一种有效的控制机制，它能够将预算主体与预算行为进行有效的调和，并将其转化在“约束”与“激励”的层面上。全面预算管理通过“约束”与“激励”的相互作用，保证了预算主体能够对执行主体进行相应的考核，进而掌控企业管理中的各个环节、各个步骤。
5.提供企业业绩评价标准
企业业绩评价标准是指企业判断自身业绩优劣的标准，其评价标准在一定程度上以评价的目的和评价作用为基准。在排除特殊情况下，企业业绩的评价系统中主要有年度、月度预算标准、企业累计历史业绩等。企业为了充分发挥业绩评价的作用，积极做好相应的预算工作。预算能够为各部门、各管理人员、各职工的工作业绩提供了有效依据，并通过其自身发挥的功效，又使得企业对全面预算管理有了更高的认知度。
三、全面预算管理的实施方案
1.贯彻以人为核心、为主体的思想
全面预算管理具有一定的机制性，它需要企业高层领导的高度重视和积极参与。没有相关领导的重视与参与，就会使预算管理在实际工作中不能够被很好地实施，进而导致预算管理不能充分发挥作用。另外，全面预算管理是直接关系到企业全员的权责安排，所以它绝不是企业某一领导、某一部门的问题，并且它的全过程也需要企业所有人员的高度参与配合。通过贯彻以人为核心、为主体的思想，将企业所有人员的思想统一起来，发动企业所有人员参与预算过程，再加上各部门的团结协作，将企业资源合理配置。
2.设置完善的全面预算管理机构
企业为了获得健康可持续的发展，就必须要设置完善的全面预算管理机构。全面预算管理机构包括预算审批机构、预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算控制机构等，这些机构相辅相成、相互促进，进一步构建优质的全面预算管理流程，从而实现预算的全面控制。
3.建立健全的预算考核指标体系
预算考核在全面预算管理中具有很大的作用，它既是中间环节，又是过渡部分。因此，企业必须要明确内部考核指标与外部考核指标，通过利用指标功能，对业绩与预算之间存在的偏差进行及时的纠正。
四、结束语
全面预算管理是一种系统的、全面的、综合的管理模式与管理机制，其成功运作离不开有关人员的高度认识，以及多方面的有效配合。一个企业若想提高管理水平，实现企业发展目标，就必须要对全面预算管理进行科学有效的改善。
参考文献
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[3]孙淑霞.全面预算管理在企业中的作用及实施探讨[J].当代会计，2017，（1）：24-25.
作者:葛君 单位:江苏中烟工业有限责任公司财务管理部
第四篇:全面预算管理与企业内部控制探究
摘要：企业管理中内部控制可以说是比较重要的一面，这种企业内部控制工作有效落实难度是比较大，涉及到的内容和问题也比较多，其中全面预算管理就是必不可少的，有效落实全面预算管理确实能够提升企业内部控制的效率和可靠性，本文就重点围绕着企业内部控制中全面预算管理工作的有效落实进行了简要分析和论述。
关键词：全面预算管理；企业内部控制；意义；措施
在企业发展中，预算可以说是比较重要的一个基本点，促使企业预算能够得到较为理想有效管控，进而才能够切实保障其他各项工作高效落实，而全面预算管理的作用也就得到了较为明显的体现。结合企业正常发展而言，内部控制同样也是必不可少的关键环节，同样也决定着企业发展效果，而全面预算管理在这种企业内部控制方面也具备着较为理想的积极作用价值，优化全面预算管理水平也就极为必要。
一、全面预算管理在企业内部控制中的意义分析
全面预算管理作为企业内部控制中比较重要的一个手段，能够发挥出较为理想积极作用价值，其中较为突出的意义主要表现在以下几个方面：（1）有助于提升部门间工作协同效果。对于全面预算管理工作落实而言，其并非单纯涉及到某一个部门，甚至是某一个员工的工作内容，往往还需要重点加强对于相互之间的协调处理，这也就必然对于沟通提出了更高要求。在企业内部控制工作落实中，这种部门之间的协调性也可以通过全面预算控制来完成，促使其各项目标都能够较为理想实现，对于一些信息资料的收集和应用也能够较为协调，积极作用较为突出。（2）有助于提升企业资源利用效率。对于企业内部控制工作有效落实而言，加强对于各类资源的应用是管理人员比较重视的一点，而这也是相应全面预算管理工作的基本要求所在，通过有效全面编制预算，并且促使后续执行较为规范合理，进而也就能够切实保障相应企业资源的利用效率得到优化，避免了后续操作落实过程中可能出现的各类浪费缺陷，做好统筹规划安排，促使其整体资源的应用都能够结合时间进行合理调度，提升了资源使用价值。（3）有助于规避企业管理经营风险。对于企业内部控制工作落实的最终目的来看，其在风险规避方面提出了较好的要求，需要相关企业管理人员能够有效明确企业发展中面临的各项问题和风险隐患，进而也就能够有助于采取较为理想的措施和手段进行防控，降低相应企业发展漏洞和经济损失。从该方面来看，全面预算管理的积极作用和价值还是比较突出的，其能够较好促使企业经营过程中涉及到的各类资源得到理想调度，在初期详细分析可能存在的各类问题和风险隐患，能够有效采取较为理想的措施进行预防，规避风险。
二、全面预算管理在企业内部控制中的应用要点
为了促使企业内部控制中全面预算管理工作的落实能够发挥出最佳效果，还需要重点加强对于全面预算管理落实基本工作的处理，其中需要高度重视的要点内容如下：（1）完善全面预算组织机构。结合现阶段企业全面预算管理工作落实中存在的各类问题和缺陷，应该首先从组织机构方面进行健全，因为全面预算管理工作涉及到的内容是比较多的，相应人员也较为复杂，尤其是对于各个部门而言，需要采取较为理想的措施进行协调控制，这也就涉及到了组织机构完善的要求。全面预算组织机构的完善需要促使其相应人员的构成较为合理，比如对于企业高管以及各个部门的主要负责人员，都需要在该机构中承担一定的任务，发挥自身的作用效果，结合自身岗位的特点进行分析，保障全面预算工作能够有效落实，在一些信息资源的传递和共享方面，其作用还是比较突出的。（2）规范全面预算编制流程。因为相应企业全面预算编制工作的落实难度比较大，涉及到的流程也比较繁杂，这就需要接合其基本流程进行规范和完善，促使其能够具备较为理想的流畅性，能够系统完整的落实相应全面预算管理的基本任务。结合这种全面预算管理流程的规范，其需要切实把握好对于预算编制基本类型的匹配性构建，比如对于自上而下式、上下结合式以及自下而上式，都需要进行详细分析，选择和自身企业全面预算管理较为匹配的模式，并且结合这一模式进行有效完善，能够充分提升其后续操作的可行性，降低全面预算人员的难度，为企业内部控制提供较强参考。（3）健全考核评价机制。为了保障企业内部控制中全面预算管理工作有效落实，健全相应考核评价机制同样也是比较重要的一个条件，其能够有效提升具体全面预算编制以及管理人员的工作效能，保障其在较大程度上满足于自身工作任务落实需求，尤其是对于一些较为核心的要点，需要进行严格控制，对于存在明显缺陷和漏洞的人员进行惩罚，能够不断规范具体人员的行为，提升其工作的精确度效果。当然，通过恰当合理的奖励手段，同样有效调动全面预算管理人员的工作积极性，促使其能够在企业内部控制中表现出更强效能。对于相关全面预算管理考核评价指标的制定较为合理，避免产生问题。（4）创新优化全面预算管理模式。全面预算管理工作有效落实还需要从基本模式方面进行创新优化，尤其是对于相应企业发展中涉及到的繁杂数据信息，必须要借助于一些先进信息化技术手段以及数据分析处理模式进行操作，避免其在实际操作中可能出现的各类问题缺陷，比如对于对比分析、趋势分析以及比率分析等任务的落实，必须要进行恰当分析和准确处理，相关人员能够熟练运用基本技术进行落实，降低可能出现的偏差缺陷。
三、结束语
综上所述，对于企业内部控制工作落实中全面预算管理的有效执行，其积极作用是比较重要的，对于企业内部控制水平的提升效果较为明显，需要在企业内部控制中为全面预算管理构建充分的基本条件，降低其可能出现的问题故障，从具体制度构建以及人员素质提升等各方面进行优化，逐步提升后续企业内部控制水平和效能。
参考文献
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[3]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].金融理论与教学，2014，（1）：60-64.
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作者:吴蕾 单位:国网湖北省电力公司鄂州供电公司
第五篇:企业内部控制中全面预算管理的运用
摘要：市场经济的发展使得越来越多的企业在内部控制中不得不重视起对全面预算管理的运用。而大部分企业在构建全面预算管理体系的过程中，并没有结合自身的情况，导致了很多问题的出现，制约了企业竞争力的提升，并且不同行业的企业，其具体的实施方式和侧重点都有很大的差异。本文以民航维修业为例，对企业在内部控制中运用全面预算管理的意义进行分析，并对改进的思路进行了探讨。
关键词：内部控制;全面预算管理;民航维修业
一、引言
市场经济的发展使得企业越来越重视内部控制的实施效果，而全面预算管理作为其中非常重要的内容，更是受到了企业管理层的高度关注。通过实施该预算体系，企业的管理水平能够得到很大的提升，并且其核心竞争力也会有一定程度的提升，对于企业的生存和发展意义重大。当前时期，民航维修业成本日益提升,从以往的低人力成本领先型逐渐转型为以成本和质量领先的差异化战略。并且民航维修业企业的发展还面临进出口汇率以及生产要素价格的波动和国外复杂的行业形势,适航法规等等一系列挑战。此外，民航维修业企业为确保预算利润的实现对于成本核算的要求非常高，这些情况促使其在内部控制中必须要进行全面预算管理，以使其在参与全球市场竞争时能够实现更好的生产与发展。
二、民航维修业企业内部控制运用全面预算管理的意义
企业进行的全方位和综合性的管理就是全面预算管理的体现，具有全面的约束力，也是企业进行内部控制的非常重要的内容。而内控制度本身能够起到保障全面预算管理有效实施的作用，有助于企业做好成本控制与资金预算等，进而确保企业的经济效益。就民航维修业企业而言，在企业内控中，运用全面预算管理主要有以下几个方面的意义：首先，有助于对民航维修业企业的各种资源进行整合。通过全面预算，将企业所有的资源全部进行统一规划，进而实现优化配置，同时能够实现各单位目标与企业整体目标的一致，也加强了企业各部门之间的合作与协调，使得企业在供应和生产以及销售与管理等方面都能实现有机的整合，最终实现企业总体的战略目标。其次，有助于对民航维修业企业的战略管理能力进行提升。民航维修业企业进行全面预算，有助于促使各个部门都能明确自身的职责，并且对于企业实现战略目标也具有很大的促进作用，并且还有助于企业战略管理能力的进一步提升。再次，有助于提升民航维修业企业的竞争力。市场经济的发展使得这类企业面临的发展环境逐渐恶化，发展形势日趋复杂。在民航维修业企业中，实行全面预算管理能够确保每一位员工都能明晰企业发展的方向和自身所需承担的职责。通过构建全面预算体系，加强企业内部控制，也改善了内控机制，有助于企业对风险进行识别与规避，进而促进企业核心竞争力的提升。然后，有助于更急科学合理的评价企业的工作绩效。在民航维修业企业中实施全面预算管理，有助于其经营计划数据化和指标化以及货币化的实现，也为评价民航维修业企业的工作绩效提供了依据。所以，该内控方法能够实现对企业经营绩效的量化考核，同时实现对员工的激励。最后，有助于提升企业内部的管理水平。实际上，全面预算管理虽然是企业内部控制的重要内容，但是却是企业经营管理的基础工作，也是控制企业日常经营活动的依据，能够实现对企业经营活动全方位的控制，最终实现企业内部管理水平的提升。
三、改进民航维修业企业在内部控制中运用全面预算管理的策略分析
1.预算编制环节。全面预算管理能否取得预期的成效关键是要看预算编制是否具有科学性和准确性，对于民航维修业企业而言，在编制预算时时，以三大报表为主。首先，要强化对预算管理的认识，借鉴一些成功经验，提升管理层对全面预算管理的重视程度，使其更加的重视这一工作内容。其次，要细化预算编制，严格做好器材管控，工时管理，转包成本等细化的编制工作，才能对预算利润有大致的规划。2.预算的执行环节。就全面预算管理系统来说，最关键的部分在于执行，只有高效的执行预算体系，才能得出正确的结果，进而能够对获得的数据进行分析。所以，可以编制月度预算偏差分析报告，来对预算指标的完成情况进行披露，此外还需进一步披露管理指标的执行情况。对于给企业年度全面预算目标造成较大影响的因素要定期或不定期的进行报告。比如产品或者原材料价格大幅波动等，需要以报告的形式将信息传递给管理人员。3.预算的考评环节。对预算管理的效果进行考评在管理过程中的作用非常大。通过将各个部门执行战略规划的情况的具体分解提供给对应的部门，并且提出执行结果与编制目标之间的偏差，进而有效的控制预算的过程。因此，通过预算考评，能够帮助企业更好的实现战略发展规划的目标，对此提出的要求包括对预算考评进行科学的考量，同时还要引入一些非财务的指标来进行考评。比如市场占有率、员工的成长情况以及产品创新与服务质量等，将其纳入考评体系之中。4.强化全面预算管理适应环境变化的能力。对于民航维修业企业而言，要构建全面预算管理体系，需要与企业战略协调同步发展，并且要保持各个指标的灵活性，根据市场的不断变化，来调整有关企业发展战略的预算指标，进而确保预算体系与指标的科学性，使得企业应对外界环境变化的能力不断的得以提升。
四、结语
企业要加强内部控制，需要高度重视起全面预算管理的作用。因此，企业应当结合自身的情况，制定出科学完善的预算管理体系，实现对企业预算的全过程控制，在强化内部控制机制的同时，也实现了企业管理水平的提升。对于民航维修业企业而言，全面预算管理体系也比较符合我国民航维修业发展的整体情况，有助于其发展水平与核心竞争力的提升，进而为实现民航维修业企业更好的发展奠定基础。
参考文献：
[1]施俭.企业内部控制中全面预算管理运用浅析[J].财会通讯,2010(11):96-97.
[2]陈宝进.浅析企业内部控制中的全面预算管理[J].商业文化月刊,2011(8):147-147.
作者:杜婷 单位:北京飞机维修工程有限公司
第六篇:全面预算管理与企业内部控制关系
摘要：在经济全球化的新形势下，全面预算管理正在发挥着非常重要的作用，能够提高资源的配置效率，在企业中使用非常广泛，同时全面预算能够更好的发挥内部控制执行力，内部控制也能在一定程度减少预算的风险，所以，要根据内部控制的规定建立科学的全面预算体系，根据内部控制的环境保证预算的执行能力，要有条理的进行预算业务的整理，很好将全面预算控制的方法综合应用，减少预算风险，提高全面预算的效用。
关键词：全面预算;内部;关系;风险;控制
全面预算是企业对一定时期的财务、经营等活动的全面计划。全面预算可以看作是一种全方位、全员参与的管理模式，通过计划、协调、控制、激励等多种手段综合的管理，是推进企业发展的重要的环节。美国管理学家曾这样说全面预算是将组织中关键的问题融入到一个体系中去的管理控制方法。所以，要深入研究全面预算和内部控制之间的关系，将全面预算恰当使用到建立内部控制体系，能够更好进行内部控制的建设，同时也最大程度提高了全面预算的执行。
一、全面预算与内部控制的关系
1.全面预算是提高内部控制执行力的一种方式。
2008年我国了《企业内部控制基本规范》将内部控制的方法简化为授权审批控制、会计系统控制等多种控制过程。全面预算是内部控制的一种方式。根据全面预算和控制的关系可以发现，全面预算的内容中包括了许多控制原理，比如在进行全面的预算的编制、审批和职责分工制度等都落实了内部控制的原理。由此得出，全面预算属于内部控制的范围中。全面预算在制定和执行时，企业通过量化的方法，将内部的经营环境和资源量形成一个平衡，同时也将企业可能面对的风险进行预测、识别和控制的过程。内部控制体现出一种机制，这是和具体的管理制度的不同之处，主要是为了企业的规则和制度能够正确的实施，使得企业的目标能够实现，确保企业中的财务报告的真实，在企业管理上表现出明显的效果。也可以说，通过一个具体的管理制度平台内部控制才能最大化发挥效果，并同管理制度相结合，从而更好的进行企业管理。预算属于管理职能中的一项组成部分，可以良好的做出事前控制。全面预算为企业今后的发展和达到理想的经营目标提供良好的保障。企业内制订了全面、完美的战略计划，假如不能全面的实施，还是无法实现预想的效果的，无法将计划完美呈现出的。科学合理的应用全面预算，先将发展战略要求的经营目标进行细化分解，再进行层层的落实工作，由此一来就可将长期的发展计划同实际行动向联系，实现战略向行动转变的过程，使得企业确保发展目标的实现。这样也就让全面预算在战略实现过程中完成和内部控制的相融合。
2.内部控制对减少预算风险提供保障。
全面预算能够使企业更好的进行内部控制，从而更好的落实发展战略要求。同时全面预算可以看作一种管理活动，要经过预算的编制、执行和考核三个流程，每个流程都可能存在不同的风险，因此全面预算需要进行内部控制。比如预算编制的过程中相关部门的参与程度低的现象时，就会造成预算编制有很多不合理之处，可能有预算数据精确性不足的风险；预算执行时的越权审批现象，监管的不全面，都会造成预算执行不到位的风险出现；预算的考核的过程中，没有严格进行预算的考核，预算的考核不准确、不合理等，就会造成预算管理的表面化现象。构建内部控制体系时全部预算制度发挥非常重要的作用，原因是健全的内部控制机制对全面预算的执行有很大的推动作用和积极影响，同时全面预算要有完善的制度满足内部控制的要求。预算管理制度要恰当的应用内部控制的各种控制方法，确保全面预算有足够的执行力，从而减少预算管理过程中的各种风险。
二、根据内部控制要求建立全面预算系统
1.全面预算的执行对内部控制环境有依赖性。
一个良好的内部环境能够保证内部控制制度的实施，企业内部环境包含了企业的治理结构、企业文化等。像是要建立科学的组织机构，明确职责分工和授权批准控制活动，恰当的对某些经营活动做出控制。研究发现全面预算受到企业环境的重大影响，需要不断进行完善和改进。全面预算组织架构中含有三个基本的架构：预算管理决策机构、工作机构和执行部分。预算管理决策机构就是由预算管理委员会组成，预算管理委员会必须具有很强的权威性，这样就能很好的完成预算编制和执行之间的协调管理。预算管理委员会直接向董事会报告相关工作的具体情况，其中的工作人员是部门和企业的负责人。要想做好对预算的日常监督管理工作，企业要在预算管理委员会下建立一系列的工作单元，分配不同的日常管理任务，确保充分完成预算的考核和分析工作。预算指标中大多是财务指标，可以把预算机构设立在财会部门中，总会计师作为其中的主任，相关人员参与其中。为实现预算责任的更好分配效果，可以细分为利润、成本和费用等中心部门，从而达到对预算管理的监督，提高绩效。可以建立严格的预算考核制度，增强预算的严肃性，预算目标的执行情况作为考核的一部分，建立合理的预算考核指标体系，进行预算的奖惩同时进行。
2.梳理预算业务流程。
在不考虑内部控制的情况下，预算管理的流程中也有控制原理。然而同内部控制标准比较，预算流程中是有风险的，进行预算业务梳理是为了找到预算管理的风险点，并对其中的不足改进，为全面预算中风险识别提供依据。
3.全面预算对控制方法的应用。
3.1落实不相容分工原则。不相容职务分工控制需要企业找到各业务流程中的不相容职务，并进行分离，以便做到各司其职、各负其责的目的。也就是将预算的编制、批准、执行等不相容的职务飞配给不同的部门执行，避免预算约束的软化。3.2授权审批程序。授权审批控制就是企业根据常规和特别授权的要求，对各岗位的职责范围和相应责任进行确定。执行预算时要根据授权审批程序进行，加强对业务活动的控制，确保都能符合预算的要求。为保证预算执行的严肃性，企业应该对关于资金支付的的各种预算事项形成严格的授权批准制度。
4.加强对预算风险的控制。
4.1对预算编制风险的控制。对于可能出现的预算编制不准确现象，要将预算编制工作全部交由预算管理委员会进行，严禁由财务部门进行预算编制工作的做法，使的企业中的所用员工都能参与到预算编制工作中，为能够形成科学的预算方法奠定基础；全员参与的工程进行上下结合、分级编制的预算编制过程，确保预算的科学合理，防止出现不断调整的现象。4.2对预算指标的分解和落实。责任单位收到预算指标后，应首先将预算指标分解落实到个人，使得预算的执行和考核有据可依。为了良好的进行指标执行的考核，分解后的指标要和业务评价指标保持一致。4.3对预算考核风险的控制。考核是防止风险产生的最后环节，能够提高预算执行力。从本质上来说，预算属于约束机制，每个人都应严格执行预算，所以严格奖惩机制，对不能完成预算指标的单位和个人，要进行相应的惩罚措施，确保有奖有惩，保证全面预算具有足够严肃性。总而言之，全面预算和内部控制之间存在着密切的关系，要认真分析研究其中的关系，才能更好的进行全面预算，控制预算业务流程，避免预算风险，提高全面预算的执行效果。
参考文献：
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[6]杨洋.全面预算管理与企业内部控制[J].中国商界,2012:79-79.
作者:贾占肖 单位:河北金隅鼎鑫水泥有限公司
第七篇:煤炭企业集团全面预算管理基础建设
摘要：近些年以来，在煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，致使煤炭企业集团内部组织结构越来越复杂，企业文化冲突与融合问题显现，旧有的预算管理模式已不能满足新形势下煤炭企业集团发展的需要。与其相适应的新的全面预算管理模式应该如何创建，成为了煤炭企业集团化转型发展亟待解决的问题。文章通过对煤炭企业集团全面预算管理必要性的论述，发现当前煤炭企业集团预算管理存在的问题，并提出解决问题的办法，从而推动煤炭企业集团预算管理的创新与实施。
关键词:煤炭企业集团;全面预算管理;基础建设
企业集团全面预算管理是一种科学、高效地管理方法，它以企业集团某一时期阶段性经营盈利为目标，根据盈利目标制定具体的作业经营指标，反馈到企业生产经营的各个环节的业务控制、流程控制和现金流控制的整个过程，具体要落实到企业集团每个部门和每名员工执行力上来，使得各个部门及每名员工能够及时准确领悟本企业的战略规划，最终达到践行集团战略规划和实现阶段性经营目标的目的。
一、煤炭企业集团预算管理的必要性
全面预算的编制主要依赖于公司总体战略方案及经营愿景的制定，煤炭企业集团也不例外。预算制定往往决定了整个企业今后全局性的经营规划和具体实施方案。因此，煤炭企业集团的全面预算制定对企业的今后的持续发展十分重要。在近几年煤炭资源整合项目持续开展的过程中，煤炭企业集团的规模迅速扩张，具体表现为法人企业数量大幅增加，企业集团股权结构越来越复杂，国有股份与民营股份各自原有企业文化融合与冲突问题日益显现。在此种情况下，煤炭企业集团在制定预算时，采取什么样的预算基础模式对企业未来发展进行预测，怎样进行预算控制和预算效果分析，如何把握贯彻全面预算考核等因素，均直接衡量全面预算基础建设水平的高下。而预算基础管理水平又是煤炭企业集团战略实现的有力保障。因此，搭建良好科学的煤炭企业集团全面预算基础管理体系，是非常必要的。
二、煤炭企业集团全面预算管理存在的问题
1.全面预算缺乏组织建设的系统支持。企业的组织结构是实现企业战略目标的基础和保证，也是实施全面预算管理的重要因素。在全面预算管理的实施过程中，部分煤炭企业集团缺乏企业组织制度保证。其一，没有建立专门的预算管理机构；其二，企业组织层级多，存在预算管理的母子公司在管理的多层次关联中难以发挥作用的问题，导致信息传递的过程效率低、失真度高；其三，组织架构呈现趋向复杂化的变化，而预算组织机构的引导指挥能力无法得以同步提升。特别是在煤炭资源整合以后，国有企业占据控股主导地位，民营企业占据少数股份，企业集团所属煤炭子分公司数量大增，更加剧了协调管理的难度，使全面预算管理不能全面有效的贯彻。2.全面预算编制缺乏客观基础。在实际工作中，煤炭企业集团全面预算管理编制存在以下不足：其一，编制预算的目的不明确。往往缺乏一定目的性，有时无法合理确定预算编制基准。很多企业也往往只确定了一些量化指标，如利润收入诸如此类的财务性指标进行筹划，未对其他涉及经营的指标进行安排，很容易使各个部门为了完成任务而作出在数据上人为的捏造和操纵。在面对一些难以量化的目标进行制定时，容易形成一些“口号”式的预算目标。其二，预算编制的合理性科学性不足。煤炭企业集团所属子公司因煤炭资源整合，引入民营股东较多，一些企业原有的追求短期利益或无序松散管理必然影响至今，形成缺乏应有的合理性科学性预算体系，缺乏逻辑，次序混乱，基础薄弱，制度不严。其三，预算管理缺乏战略规划，短视行为较多难以连贯持久。兼并重组前企业管理非常松散，往往“无标准、无定额、无预算”的现象普遍存在，或只针对于很短一段时间进行规划，缺乏长久考虑，各个时期预算标准不统一而难以形成连贯，致使预算管理流于形式。全面预算管理的编制是对企业未来经营管理的合理规划和预判，企业处于不断变化的内外部环境，编制合理预算是要对于未来不确定因素，如政策变更、市场变化等，留有一定“缓冲期”，利用合理分配方案，将这些不确定因素考虑到指标中去。而凭借主观臆断，或者复制以前预算数据，诸如此类的预算，根本无法起到预算管理的作用，是无用且无效的。诸如以上情况的出现导致预算编制缺乏客观性和科学性，对预算的执行和控制产生不利影响，从而使预算失去应有的作用。3.全面预算执行和考核不力。在预算已经经过合理的方法编制完成，并经过领导层审批完成后，预算的执行就是即将要把控的过程，而煤炭生产、贸易均需要大量垫资，风险系数很高，预算执行显得尤为重要。在执行过程中，领导层的带头作用会直接影响执行的有效性，但是有时我们会看到预算本来按计划实施，但在进行的过程中，领导层的话语权却代替了预算的控制权，最后演变成领导说了算的局面，使预算管理失去意义。各个职能部门也会出于自身的考虑，干扰预算的有效执行。煤炭企业的特殊性是确保安全生产，在日常经营过程中安全是一切活动的前提。安全问题就给一些对于预算执行不力的部门提供了借口，从而掩饰自身的问题，使预算执行缺乏准确性。特别是在煤炭市场由兴转疲的市场下行阶段，部分煤炭企业集团职工欠薪欠保问题、拖欠农民工资问题、拖欠工程款材料款现象较为严重，信访事项增多，使得按程序控定额的预算管理的生存环境大大降低。在现阶段，部分煤炭企业集团存在预算考核不当的问题，考核不按照制度执行，随意性很强，对预算结果的评价也不够准确，从而不能充分发挥预算考核的作用。
三、煤炭企业集团推行全面预算管理的基础建设
1.建立预算管理意识。树立良好的企业文化是全面预算管理开展的首要前提，试想一个遇事互相推诿、扯皮的企业文化，不仅是预算实施，就连日常的生产经营活动的开展都会障碍重重。因此，首先领导层要树立先锋模范作用，不能有事推下属，有功自己揽，同时要对员工进行定期和不定期的培训，树立预算管理在整个企业的地位，使员工对预算管理重视起来。企业文化的塑造不是一朝一夕所能形成的，这是一个逐渐熏陶的过程，需要从上至下的通力合作，全面预算管理不仅仅是财务部门的事，而是整个企业集团必须要全面合作和协调，同时有效的激励和约束措施也是促使全面预算管理有效实施的关键因素。2.建立预算管控组织，健全生产经营体制。一个良好的生产和经营制度是确保煤炭企业有序发展的基础，比如如果生产存在安全隐患，存货计价核算不清晰，那企业的利润收入根本没有任何可靠性，相信是任何管理层所不期望的。煤炭企业集团需要进一步完善生产经营管理制度，才有助于达到全面预算管理之目标。同时要注意重点清晰、分门别类的设置管理制度体系。对于煤炭生产，要保证安全生产，保证产出品的质量，以煤炭生产成本为重点的预算控制体系；对于内部管理，保证严谨高效，政令畅通，以行政管理费用为重点的预算控制体系；对于销售贸易，保证以产定销，适销对路，以绩效效益利润考核为重点的预算控制体系。在此基础上建立健全煤炭企业集团统一采购、统一成本、统一销售、统一资金的预算管理体系，在统一资金为核心的基础上，强化企业集团开源节流、堵塞漏洞、提质增效、降本增效。同时针对以不同类型子企业制定对应的预算管理要求，制定合理奖惩制度，在符合企业集团战略目标的情况下，严格规范各项工作的运营流程。3.增强预算管理人员的业务水平。全面预算的制定主要依赖于预算管理部门，因此预算管理人员的业务水平起到了最直接作用。虽然预算的制定与各个部门息息相关，但是归根结底各部门的业务成果都会直接反映到企业财务数据和经营成果方面上，全面预算中最重要最核心的管理就是财务管理。如何做到有效的预算管理，其中财务人员对于预算管理把控方向的理解力和行动力十分重要。财务工作不仅仅是记录数据，同时也要对数据进行解读，因此，财务管理的力度、深度、广度也应当保持较高的要求。在日常经营活动中，财务人员对预算管理的要求有时候会带来其他部门的怨言，认为这是吹毛求疵，故设障碍，这一切源于其他部门人员对于财务的不重视不理解。这就要求财务人员应当在按规章标准办事的前提下，适当地整合其他资源，不能将眼界局限于财务领域，应当告诉其他部门人员及预算的重要性，这才能确保预算能够有效进行以及实施。4.强化员工的执行力，大力推行激励政策。在全面预算管理实施过程中，虽说是由企业预算管理部门和财务管理部门主导完成，但在实施和制定过程中，其他各个相关部门和每位员工也应当积极参与进来。如果没有其他部门的配合，那预算只是一张表或者一系列数据，仅仅是体现了财务部门的劳动成果，而没有任何实际意义。因此能否制定出有效的预算方案，以及为日后的实施考核，还是依赖于各部门的通力协作从而制定出有效的计划，这样对调动各个部门对于预算制定的热情就显得尤为重要。在编制本部门预算时，各个部门也会对自身的工作进行梳理，对过去的工作作出反馈，也有利于对自身工作业务能力的加强。同时，在编制预算时与领导层的沟通也可以有助于今后的工作开展，为全面预算管理铺平道路。
四、结语
严谨而科学的预算体系，有利于煤炭企业集团在运营过程中优化资源配置，使企业各部门、各业务工作环节协调统一，保持企业经营信息流通顺畅。因此，煤炭企业集团全面预算管理需要在科学、客观、合理的前提下制定和实施，保证在执行预算管理时合理执行，由此才能使预算为企业持续发展保驾护航。
参考文献：
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[2]方齐.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术，2010
[3]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实物与案例[M].北京.企业管理出版社，2007
[4]房永生.企业实施全面预算管理的实施与探讨[J].时代金融，2016
作者:刘月升 单位:晋能集团有限公司
第八篇:企业全面预算管理及成本控制
摘要：本文主要基于企业全面预算管理以及成本控制研究为展开点进行深度分析，结合现阶段企业成本控制存在的问题分析为主要依据，从全面预算管理在企业成本控制的作用、全面预算管理在企业成本控制中实施的相关策略分析这两方面进行重点探索与研究，主要目的在于加大企业全面预算管理力度，以此来实现对企业成本进行有效控制，从而提高企业在经营发展中所获得的经济利益。
关键词：企业；预算管理；成本控制；策略分析
因为我国经济体制的不断变更，使得一些财务存在漏洞的企业很难继续生存发展下去，由于经济市场的竞争状况越来越猛烈，只有切实将企业自身的核心竞争力提高到最大，才会使企业在市场中站住脚跟。当前，各个企业为了确保市场地位，在企业中实行全面预算管理机制，对于企业经营项目的过程进行全面管理，全面预算管理的构建需基于企业的发展目标，通过对企业运营过程进行实时监控，来制定出行之有效的经营策略，以此来为企业长期发展奠定坚实基础。
一、分析现阶段企业成本控制存在的典型问题
1.欠缺成本控制战略理念
企业在长期发展中，需要构建一个具备战略思想的发展目标，此战略思想需要满足四点原则，其中包含全面性、抗争性、总领性、永久性。对这些原则进行深入分析，可以得出若是企业中的成本控制不佳的话对于企业发展的影响。在诸多企业中提到成本控制，直接就会连想到节省开支，对一些技术运用等方面进行成本节省。此种方法只能实现短期节省，但企业的成本不单单受内部因素影响，还会受外界因素影响。企业外部因素包含了对竞争方的成本控制等，在开展成本控制工作时，并未将这些因素充分考虑到，就无法将成本效益的价值充分发挥出，在企业的资源配置方面便无法实现突破，使得成本控制无法全面体现，致使企业在竞争中无法突显出。
2.成本控制责任划分不够合理
在企业中开展成本控制需依据精细化管理模式，每一个工作人员对企业的成本进行控制都有着相应责任。但是部分企业中，开展成本控制时所利用的方法过于笼统，往往出现大锅饭的现象。主要体现在管理体系中，在对企业的预算进行编制时，不单单要包含激励方面，还不能与企业内部的责任机制相脱轨。企业中的成本责任制不单单体现在日常生活中，更为主要的是对人进行成本控制，也就是全体员工的预算指标，每个员工都是这个预算中的主体，每一个工作人员都要将所签订的合同落实清楚，利用引导与激励手段，来使各个员工的明确具体责任。鼓励员工提升自身意识，将企业生产中的工艺与方法进行探索，在管理方面加大对集约型成本建设，从而减少投资成本，提高经济收益。
3.成本控制缺乏市场观念
因为诸多企业在开展成本控制工作时，往往会出现市场观念欠缺的问题，在对成本进行编制时以及后期工作的开展极易出现问题。欠缺市场观念的主要表现是提升产量，将企业中的每个单品的成本进行控制，将其分散给自身成本一些。在短期经营中，企业的经营效益会有所提升，但其只是存货或是生产环节的成本进行了转移处理，并未实现真正意义上的节约成本。此种方式是与企业发展规律相违背的，并不满足市场的实际需求。
二、全面预算管理在企业成本控制的实际应用
1.企业战略目标的落实
开展全面预算管理工作其中包含诸多方面，其中有生产、开发、供应等阶段。在此过程中，利用预算管理工作，可以切实优化存在经营新型能源技术的开发及相关设备的开发等方面存在的一些偏差，从而消除掉企业发展与实际工作中相矛盾的地方。除此之外，通过开展预算管理工作，可以有效实现企业工作顺利开展，同时还可以对工程开展的各个阶段进行严格控制以及评价。基于此可以实现燃气热力能源企业高效发展，从而提升企业对项目研究的管理效率，确保企业发展的战略目标全面落实。
2.企业各部门工作的协调
全面预算管理在企业中的应用，可以有效实现各个部门之间的协调工作，从而降低企业中各个部门之中的冲突。将全面预算管理充分应用到企业发展中，对企业中的各个能源开展预算工作，同时需要对其进行规划与设计，并且需要基于规划为基础，对企业中的每一个部门都开展绩效评价工作。利用全面预算管理可以确保企业部门之间的责任划分清楚，避免在企业中出现权责摩擦的现象，为各个部门之间友好相处提供坚实依据。通过全面预算管理工作的开展，使得企业中的各个部门之间的默契度有所提升，从而保障了企业的生产进程。
3.提高企业监督与考核
全面预算管理工作的开展，可以对企业中的部门进行有效监督，同时还可以对其工作绩效进行考核。处于预算管理工作开展的帮助下，企业所需的信息可以及时获取到，使得企业管理者可以及时了解清楚企业的实际生产能力，并且编制出行之有效的绩效标准，从而使其更加贴近生活，确保该绩效标准与企业生产相对应。通过对企业中的部门进行全面评价与监督，构建出与之对应的惩罚机制，以此来促进企业在发展上开辟新高度。
三、全面预算管理在企业成本控制中实施的相关策略分析
1.构建完善的预算管理机制
（1）完善动态业务管理
在企业生产经营中，最难解决的事务便是在生产过程中的发生的动态变换，这会使实际生产对应的成本出现动态变化，企业中的预算工作需要随着成本变换而变换，只有对其进行适当调整，才会满足企业战略发展目标的需求。因此，对于此种现象，企业需加大对动态业务的完善力度，将企业的生产成本及时的呈现出，以便于企业的管理者切实高效的开展业务管理。
（2）明确预算控制责任
全面预算管理工作的开展，会涉及到企业各个方面，所牵连了部门与人员比较多，诸多时候企业中出现问题都会出现无人负责的现象。为了确保企业正常运营，需要开展责任制管理，将生产任务下分配给具体人员，这样便使得责任明了化，确保企业经营生产中存在问题可以有对应的负责人，基于此，才会使企业的预算工作顺利开展下去。
2.执行预算管理方法
（1）加大项目支出预算管理力度
企业进行生产时会存在一个比较突出的项目，若是企业中的生产成本都投入到这个主体项目中。想要根据预算工作的开展来减少生产成本支出，就需对主体项目开展预算管理工作。因主体项目开展预算工作所耗用的资金比较多，对于成本进行控制比较容易。
（2）加强对成本动态控制与管理
加大对企业的生产成本控制与管理力度，来达到控制生产成本的目的，项目生产的整体过程包含了很多方面，比如采购、销售、生产等。但因预算工作的开展与物料价格有密切关联，因经济市场的不断变更，使得物料价格随时都会出现变更，因此对于预算工作的管理需要采用动态监管的手段，以此来对成本价格进行控制。
3.确保预算编制程序的合理性
当前，我国各个企业中的预算工作的开展处于初期阶段，在编制预算程序方面比较混杂。为了使预算管理工作开展更加科学有效，便需要确保编制流程的合理性。在当前我国科技的不断革新的状态下，实现预算编制更加规范化为期不远。
四、结束语
综上所述，受经济全球化影响，诸多企业在发展中面临着众多挑战，若想切实提升企业核心竞争力，开展全面预算管理工作不可或缺，在企业中成本控制与预算管理是互相作用的关系。为了实现全面预算管理效率最大化，首先做好成本控制工作，通过降低成本来构建全面预算管理机制，从而提高企业发展的经济效益，以此来确保企业的经济市场中的主体位置。通过全面预算管理与成本控制工作的开展，对于企业可持续发展而言具有至关重要的作用。
参考文献
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[4]刘瑶瑶.基于全面预算管理的输变电工程项目成本动态控制研究[D].华北电力大学，2013.
作者:陈志峰 单位:武汉燃气热力能源服务有限公司
第九篇:施工企业实施全面预算管理的措施
摘要：经济的发展要求企业的管理日趋精细，要求企业的支出应得到严格的控制。为了有效控制企业的各项成本开支，实现经济效益的最大化，企业预算全面管理应运而生。本文将从施工企业的角度来阐述企业的预算管理与全面预算的实施，以期为其他研究者提供更多的参考资料。
关键词：施工企业；预算管理；全面预算；实施
为了有效实现企业的战略目标，获取更多的经济利益，越来越多的管理者使用预算管理这一企业管理方法来对企业资金予以控制，通过行之有效的预算编制、预算执行措施、内部控制制度、考评激励活动等来提高企业的预算管理能力，提升企业对资金管理的把控能力，实现企业资金使用效益最大化，最终强化企业的市场竞争力。随着全球经济的不断紧密，我国社会主义经济的不断发展，我国各行各业对企业预算管理实施的探索也愈加的深入，虽然目前我国并未形成一套成熟的、符合我国基本国情的企业预算管理模式，但是，也在我国各个领域中得到了广泛的适用。特别是在建筑领域的施工企业当中，全面预算管理措施发挥出了极大的积极作用，有效改变了施工企业管理落后、员工积极性低、成本控制水平低、浪费严重等问题，推动了我国施工企业及建筑行业的稳定发展。
一、全面预算管理的概述
1.概念
全面预算管理是企业整体战略发展目标和年度计划的细化，通过预算来控制成本，达到企业利益最大化管理目标。全面预算管理作为一项企业整体战略发展目标，其主要包括了预算编制、预算执行、预算分析、预算调控以及预算考评等方面的内容，其实施的主要目的是为了不断优化整合企业内部资源，提高企业发展资金的使用效率，进而获取到更多的利润，实现企业战略目标。通过社会各界对预算管理工具的不断探索、尝试，可以证明，全面预算管理作为一项重要的管理工具，其不仅能帮助企业管理者有效的实施企业发展计划、协调企业生产活动、控制企业成本，还能全面评价企业员工的综合业绩、提高企业的综合实力。
2.作用
目前我国大部分企业都在企业管理过程中实施了预算管理措施，依据目前的实际情况而言，预算管理具有实现企业战略目标和整体生产规划的作用。通过预算管理的各项措施，将企业战略目标分解、执行，并落实到位，进而实现了企业的战略目标。在此过程中，企业预算管理还提高了企业管理机制的完善程度，明确划分了企业管理部门之间的工作目标和职责，有效规范了企业各部门之间的经济活动及行为，使得企业中各项经营行为、管理方向都在预定的目标范围之内，最终实现企业经济效益的增长，推动企业的长远发展。
二、施工企业全面预算管理的具体实施
本文将从施工企业的角度阐述全面预算管理的具体实施过程，以此方便其他研究者分析的与理解。
1.确定施工企业预算管理模式
（1）确定施工企业预算管理目标
首先，施工企业应该基于企业战略目标来制定全面预算管理目标，并将预算管理目标分解落实到预算编制当中去，通过预算编制的执行和监督来落实各项施工企业的预算管理措施。施工企业的预算管理目标制定应该依照自身的实际情况和建筑行业的经济环境和未来发展趋势来综合制定。一旦确定了全面预算目标，应该在一定期间内保持其稳定性。
（2）施工企业预算管理目标的分解
为了保证施工企业预算管理目标的落实到位，方便各项预算管理措施的执行，强化施工企业预算管理机构的控制能力、监督能力，完善各类考评制度。施工企业应将预算管理的目标按企业经营活动、投资活动、财务活动等予以分解，通过横向的部门分解以及纵向的层级分解，将预算管理的目标落实到各个部门和员工身上。这样，就可以将预算目标融入到各级单位与个人的日常工作当中去，方便各级单位及个人在生产经营过程中进行预算的对比，发现预算执行问题，解决预算管理问题。需要注意的是，施工企业在分解预算管理目标时，应该将施工企业预算管理目标作为一个系统的目标体系，而不是一个或者是几个单独的财务指标。
（3）选择合适的企业预算管理模式
施工企业在开展相关的预算管理工作时，应该依据自身的实际情况和发展特色来选择符合自身发展趋势的预算管理模式，以此发挥出全面预算管理的积极作用，提升我国施工企业的管理水平。基于我国目前的建筑行业发展状况和基本国情来看，在我国得到普遍适用的暂时只有以利润为核心的预算管理模式和以成本为基准的预算管理模式。以利润为核心的预算管理模式是一种以企业利润为核心的企业预算管理模式，其预算编制的起点和考核的目标都是以利润作为主要指标。目前在我国施工企业当中适用范围较广，这主要是因为，该预算管理模式可以借助于企业管理方式从直接管理变为间接管理，激发了预算执行者的工作主动性，有利于施工企业的综合盈利能力的提升。但是，这种以利润为核心的预算管理模式很可能会引发短期行为，使得施工企业过于注重眼前利益的获取，忽视了企业的可持续发展，还有可能引发一些列冒险的投资行为，增加施工企业的财务负担及经营风险。甚至还会引发一系列的虚假行为，增加了施工企业的违法成本。以成本为基准的预算管理模式就是以成本为管理准则，预算编制的内容都是围绕成本控制来进行的。其在明确施工企业具体情况的基础上，结合目前施工企业的发展潜力和预期利润进行对比，进而计算出企业的目标成本，并加以适当的量化和分类整理，最终形成一套完善的预算管理指标体系。然后，将指标体系分解落实到各级单位和个人，规划出每个指标的实现过程，同时还确定出以成本指标完成情况为考核依据的奖惩制度，最终实现企业成本的降低，提高企业各项资源的使用效益。因此这种预算管理模式具有降低施工企业成本、提高盈利空间的优势。但是，该模式也有可能导致施工企业过于注重成本的降低，忽视了施工新工艺的开发和施工质量的保障。
2.对预算的差异进行分析
预算与实际的结果是不能保持完全一致的，总是会存在差异。因此，施工企业需要提出一个理解和分析这些差异的框架，以此方便施工企业的的预算管理方向和制度调整。实施预算差异管理不仅是为了方便施工企业在施工活动开展之前进行有效的事前协调与安排，还可以方便施工在施工管理当中进行事中、事后控制，及时纠正预算执行过程中存在的各种问题，避免各种不必要的预算差错。因此，施工企业应该企业的全面预算管理工作进行定期或者是不定期的预算差异分析，不断调整自我的预算管理方向和措施，使得施工企业的预算管理措施能够良好的执行下去。目前我国施工企业预算差异分析的方法主要包括性质分析法和数量分析法这两大类，企业需要着重关注造价预算的施工图预算与施工预算的差异。
3.预算的执行与控制
确定好具体的预算目标之后，应该依照制定好的具体预算编制来规范施工企业的各项经营活动。由于预算的执行与控制是一个动态的过程，需要企业在具体的执行过程中发现预算管理问题，予以及时解决；需要不断收集和反馈预算管理中的各项信息，以此强化预算管理的控制，实现预算管理措施的效益最大化，进而推动企业的发展。在预算执行过程中，应该充分做好预算执行前的准备工作，通过审查预算编制、将预算目标分解下达到各级单位及个人。其次，还应该积极满足好预算执行所需要的相关条件，建立配套的会计制度、建立健全的预算执行组织、保持好各部门之间的信息交流的畅通性，从而贯彻落实好各项预算措施的执行。另外，同时还应该对预算过程予以严格的控制，将各项支出项目控制到预算范围之内，各项项目的预算收入也必须要完成，以此履行企业的战略目标。对于超预算的项目，应按规定的程序报批处理。需要注意的是，在预算控制过程中，首先应确定好施工企业预算管理控制的关键环节，严格控制好成本及费用的支出、控制好施工企业的利润和损失、现金流以及施工变更部分的预算管理，以此保证预算执行的效率和效果。
4.预算考评与激励
为了确保全体员工的预算工作的积极性，确保预算管理与责任中心的紧密结合，企业应该制定一套匹配程度高、较为完善的绩效考核制度。在预算考评与激励管理过程中，应该灵活运用物质激励与精神激励这两种方式，积极设计新的奖惩制度和方法，以此充分调动其施工人员的工作积极性和主动性。
三、结论
企业全面预算管理在我国得到了普遍的适用，人们对其的研究也越来越深入。特别是在建筑领域当中，为了有效缓解施工企业管理落后、员工积极性低、成本控制能力低和浪费严重等现象，施工企业应不断加强预算管理与全面预算管理的研究，编制符合我国施工企业自身发展所需要的全面预算管理模式，推动我国建筑企业的平稳、持续、高效发展。
参考文献
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作者:林佳鑫 单位:四川福光锦官建设工程有限责任公司
第十篇:炼化企业全面预算管理问题与对策
摘要：企业全面预算管理在企业整个生产经营管理过程中占据重要地位，对企业成长和发展有着极其重要的作用。但炼化企业受工艺的复杂性及国际原油走势波动等多因素影响，炼化企业全面预算的管理难度也随之增大，本文主要结合实际情况，对炼化企业全面预算管理的重要性进行相关阐述，并提出相应的建议，以期促进企业的发展。
关键词：炼化企业；全面预算管理
一、炼化企业加强全面预算管理的必要性
全面预算管理在炼化企业的运营过程中占据着举足轻重的地位，它不仅指导炼化企业顺利实现自身的经济盈利目的，也使得炼化企业各项经营活动更趋科学、合理。因此，有必要加强对炼化企业的全面预算管理。
1.实施全面预算管理是炼化企业适应市场发展的需要
当前，国际国内经济环境错综复杂，炼化企业市场竞争激烈；各种新能源、新兴行业对炼化企业的冲击不断增强，多数炼化企业步履维艰，作为传统行业，炼化企业很难有一个质的飞跃。如缺乏系统全面的管理，很可能出现影响企业运行质量和经济效益的情况。作为企业管理者，必须在市场预判的基础上，实现对市场形势的全局性把握，提高对市场的预见性，指导公司的各项经营活动，实现公司在复杂多变的形势下的风险可控。
2.全面预算管理促进炼化企业发展战略的实现
企业战略是为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向做出的长期性、总体性规划；全面预算管理是炼化企业在战略规划的基础上，结合企业自身能力、资源状况、内外部环境、国家政策等，确定企业年度预算目标及实现目标的详细措施，它是实现炼化企业战略的具体行动计划。全面预算管理将炼化企业长期发展规划和年度具体行动方案紧密的结合起来，有效的组织和协调公司经营活动涉及的生产、销售、人力、采购、投资等各项活动，保证战略目标的贯彻执行和年度经营目标的实现。
3.全面预算管理为炼化企业绩效考核提供了标准
通过全面预算编制，对整个炼化企业各责任单位或部门、各员工都确定了明确的工作目标，工作目标实现具体化、可度量化，从而有效的实现对经营者、员工的控制和管理。企业将量化的预算指标作为考核的依据，与实际的执行结果相对比，并实施相应的奖惩，激发员工的工作积极性、主动性、创造性，确保公司最终目标的顺利实现。
二、炼化企业全面预算管理现状分析
全面预算管理对炼化企业的成长和发展有着极其重要的作用。在实际生产经营过程中，全面预算管理的开展实施与需求市场有着极其密切的联系，近段时间原油价格变化幅度不断增大，给炼化企业全面预算管理的开展实施带来极大难度，主要表现在以下几个方面：
1.数据更新进度慢，预算编制难度加大
预算编制是企业内全面预算管理的重要组成部分，对于全面预算管理质量的好坏有着极其重要的影响。在预算编制的整个过程中，相关数据的有效性强弱对预算编制的难易程度及质量高低等有着极其重要的影响。现阶段，原油市场存在较多动荡因素，造成原油价格变动幅度加大，预算编制过程中，原油价格相关的数据往往供应不够及时，不能有效地给予预算编制良好的支持。与此同时，炼化市场呈现供过于求的局面，需求市场的相应数据准确度及及时性呈现下降趋势，给企业预算编制带来极大的难度。
2.原油价格变动幅度大，预算分析难度大
预算编制、预算分析及预算控制是企业内实施全面预算管理的三大重要组成部分，对于全面预算管理的开展实施有着极其重要的影响。在全面预算管理的整个过程中，预算分析主要是基于对供应商市场及需求市场的数据分析而开展，数据的准确性预测对于预算分析精确性有着极其重要的作用。在实际生产生活中，原油价格变动幅度较大，价格数据缺乏相应的规律，相应工作者无法实现数据的有效合理分析，进而给预算分析工作的开展实施带来相应的不利影响，加大该项工作开展实施的难度。
三、炼化企业全面预算管理策略
综上所述，随着原油价格不断波动，行业市场内相应数据有效性降低，给炼化企业全面预算管理的开展实施带来极大的不利影响，不仅给企业预算编制加大难度，而且一旦原油价格变化超出预期，全面预算规划将与实际情况存在较大不符，给企业全面预算管理带来极大的不利影响。结合全面预算管理特点及原则，就笔者看来，为有效解决原油价格变动给全面预算管理带来的系列问题，企业管理者可以参考以下建议：
1.提高全面预算管理在企业内部的重要地位
在原油价格不断变动及市场供过于求等情形下，全面预算管理对企业发展有着更加重要的作用，企业内部管理者应从根本上意识到全面预算管理的重要性，以企业战略目标为导向，结合企业实际发展状况和市场发展需求等，不断完善企业现有全面预算管理制度，自上而下在企业内部传达全面预算管理的重要性。与此同时，由于外界因素的变动造成企业全面预算管理难度加大，管理者应重视该发展现状，给予其有效的人力、物力等支持，找出难点所在并提出科学合理的解决策略。
2.积极鼓励全员参与，促进全面预算管理的有效实施
全面预算管理的有效实施，与全体职工的协同合作有着极其密切的联系。管理者应制定相应的激励政策，积极鼓励全体职工参与到全面预算管理中，只有在全体职工积极主动参与到全面预算管理过程中时，职工才能够对编制得出的预算有着更为深入的认知，进而更好地配合相关部门开展实施全面预算管理工作，促进全面预算管理的有效实施。在外部市场存在较多变动因素给全面预算管理工作的开展实施带来一定难度时，全员参与对企业发展更具现实意义，即使当外部因素变动超出企业预期，编制得到的预算与实际存在较大不符时，全员参与的情形下，全面预算管理工作的效率及质量能够得到有效提升，进而为全面预算管理提供极大的保障。
四、结束语
综上所述，企业全面预算管理对炼化企业的成长和发展有着极其重要的现实意义，本文主要针对现阶段原油价格变动及行业市场供过于求等情形，提出笔者自身的建议，以期促进炼化企业的发展。
参考文献
[1]李玲.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015，（28）：41-42.
[2]何英.炼化企业全面预算管理的问题及对策[J].中国外资，2013，（6）：128-129.
作者:刘章良 单位:山东海科化工集团有限公司
