前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的公立医院预算管理问题及对策，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：随着我国对医疗卫生事业重视程度的不断增强，医院管理成了人们的关注重点。本文基于公立医院的预算管理视角，根据预算编制、执行、考核的过程，探析公立医院预算管理中存在的问题，从多方面提出解决问题的对策和建议。
关键词：公立医院；预算管理；预算编制；预算执行；预算考核
一、引言
预算管理无论是对于企业还是对于公立医院来说都是十分重要的。就公立医院来说，预算管理是根据医院以往年度的财务数据和国家的一些宏观政策制定出公立医院本年的预算目标，其符合医院的战略目标，利于医院的发展。因此，预算管理也毫无疑问的成为了公立医院管理的重点，也是公立医院战略管理的关键方面。预算管理能够强化公立医院的经营体制、完善公立医院的结构、优化公立医院的资源配置、降低公立医院的成本，提升公立医院的经济与社会效益。
二、公立医院预算管理的相关内容
（一）公立医院预算管理的特点
公立医院预算管理的特点可以从公立医院目标的双重性、医疗资源配置的导向性和公立医院预算编制的长远性进行分析。（见表1）
（二）公立医院的预算编制原则
公立医院预算编制的原则可以分为三个方面：依法编制的原则、收支相平的编制原则和量入为出的编制原则。（见表2）
（三）公立医院的预算编制过程
众所周知，企业编制预算一般应按照“由上到下、逐级编制、层层汇总”的程序进行。公立医院的预算编制也是这种“由上而下”或者“由下而上”的程序。首先,由医院预算财务科下达具体的预算指标;其次,医院各业务科室详细编制预算上报,预算财务科根据上报内容进行审查;最后,预算上报内容在班子会上进行研究确认,将审批的预算下达各业务科室执行。
三、公立医院预算管理的现状及问题
自实施《医院财务制度》以来，公立医院开始关注预算管理，大多数的医院也开始进行预算的编制。但是，目前我国公立医院的预算管理还有很多的问题。
（一）公立医院预算编制角度
1.公立医院预算编制前期准备不足
现在，大多数的公立医院在进行预算编制时只是简单地把其理解为对本年经营活动的一系列规划，往往忽略了将以往年度编制的预算与实际执行情况进行比较分析，找出其中存在的问题。预算编制前期的准备工作没有充分考虑公立医院战略，导致很多的公立医院编制预算只是为了向主管部门申请资金，实际执行的不是之前编制的预算。
2.公立医院预算编制人员参与度低
公立医院在进行预算的编制过程中的大多数情况是：上级下达具体的预算指标，各个部门和科室的参与度非常低，他们不会积极的将实际情况进行反馈，严重缺乏主动性，医院也很少会对编制出来的预算进行审核。因此，在大家不积极参与的情况下，编制出来的预算准确度很低，不仅减弱了预算的合理性以及对业务的指导作用，而且，也会产生权责不明等问题。
3.公立医院的预算编制方法单一
增量预算的编制方法是很多公立医院在进行预算编制时采用的方法，即依据上年医院的实际数据来预计收支规模，但是，这种做法没有考虑原有的数据，未加分析而简单运用，也没有将这些数据与今年的实际情况进行对比分析。所以，这种编制预算的方法虽然使得编制工作变得轻松，但因为只是在原来数据的基础上进行简单的数学运算，所以，降低了编制出来的预算的精确度。
4.公立医院预算编制的不全面
公立医院在进行收入预算的编制时，一般只包括医疗收入方面的预算。然而，近年来其他方面的收入也在增多，比如政府的财政补助收入、医院食堂的营业收入以及医院接受外来捐赠的收入等，所以，公立医院收入预算的编制不全面，没有将医院所有的收入项目都考虑全面。公立医院在支出方面的预算编制也只编制了业务方面的预算，没有编制大型设备等其他项目的预算，在无形中提高了项目决策的不严谨度。另外，公立医院的预算往往只关注医院的财务收入方面，没有与实际的门诊人次、住院人数等业务量相联系。
（二）公立医院预算执行角度
由于预算管理存在缺陷，所以，导致存在以下两个方面的问题。一方面，公立医院的预算执行严重缺乏动力，通常由上而下的垂直命令并进行控制，导致很多科室将执行预算当成是任务甚至是沉重的负担，较严重可能导致医生为了完成预算任务而损害患者的利益，导致患者不相信医生，医生和患者的关系不友好；另一方面，降低了预算在实际执行中的灵活性，在执行过程中难以根据实际情况做出适当的调整。所以，目前公立医院的预算执行没有具体的执行流程，严重降低了预算执行的速度。
（三）公立医院预算考核角度
公立医院预算绩效评价在预算管理中有着举足轻重的位置，不但需要注重内部层面，也需要注重外部层面。但是，我国目前大多数的公立医院却忽视了预算绩效考核的意义。从行业本身的特点来说，非财务指标在不同的医疗项目之间会存在较大的差异性，因此，缺少了横向的可比性，致使预算考核的指标不全面且没有统一的考核标准，降低预算绩效考核指标的准确性和实际的可操作性；并且，因为奖励和惩罚措施的不完善，工作人员的工作热情不能够被很好的调动起来。
四、公立医院预算管理的对策及建议
（一）做好充足的预算准备工作
公立医院在进行预算编制时一定要将以往年度所编制的预算与其实际情况进行分析比较，找到其中的不足，吸取经验教训。并且，应该认清时下国家的医疗政策和医院的发展前景，准确定位，熟悉医院的宏观战略。预算不是一个单独的事项，它是医院宏观战略的具体体现。
（二）提高预算编制人员的参与度
各科室都要积极参与到公立医院的预算编制中来，不能认为这只是财务部门的工作，各科室都要积极的参与进来。预算管理本身强调的就是调动各部门、各员工工作的积极主动性，而不单单是为了满足其上级主管部门或者医院财务制度的要求，应该与医院的宏观发展、各部门责任以及个人利益紧密的结合在一起，每个过程都应主动参与，医院应该为大家提供一个信息共享的平台，在编制、提交本部门的预算报告之前能够互相交流沟通。使得预算管理成为每个人主动参与的事情，并且，使各部门的预算都能够更好地促进医院的发展，集思广益，采取各种措施来促进公立医院有限资源的合理分配，提高医院的运营效率。
（三）选择合理的预算编制方法
公立医院在进行预算编制时不应该只是简单地采用增量预算编制方法，而应根据实际业务的需要，运用零基预算法、固定预算法、滚动预算法等预算方法。多种方法的运用能使预算编制更加的符合实际。在预算编制程序上，最好采用“上下结合”或者“两上两下”等方法，不断地吸收大家的意见、反复地修改会使预算更加合理。比如：在进行办公费的预算编制时，可以将增量预算编制方法与定额管理编制结合在一起使用，而在进行科研教学项目收入或者支出项目的预算编制时可以采用零基预算编制方法，滚动预算编制方法则比较适用于资本性支出的预算编制，药品等类似项目的预算编制应该根据业务量使用弹性预算的编制方法。
（四）完善预算的编制内容
公立医院在进行预算编制时应该多角度考虑，将各要素都包含进去。不能只重视支出的编制预算，而忽视收入和筹资等的预算编制。如果预算的内容不全面，则可能会导致编制的预算与实际情况偏差比较大，使得编制的预算没有价值，达不到预期的效果。最终导致公立医院的管理能力低，给资金管理带来很大不便。
（五）切实执行预算
公立医院全院协作制定出来一套比较完善的预算，如果没有切实的执行，那么前期的一切努力也只是无用功。应该切实执行预算，不能只做表面工作，大家应该在平时就积极主动地完成分配到每个科室的任务，而不是到了年底要检查的时候才不顾实际、不管质量的做完。同时，院方也应该设立专职部门，不定期的对各科室的预算执行情况进行抽查。坚决抛弃制定预算只是为了向有关部门要资金的颓废思想，将预算执行落到实处。
（六）重视预算的考核
公立医院的预算考核也是十分重要的，因为预算考核是对本年预算执行情况的一种考核评定，也为下一年的预算编制提供了经验基础，在下一年的预算管理中能规避错误。通过全过程考核与评价，可以促进科室和相关人员积极分析预算中存在的问题，主动的去解决这些问题。将考核的结果与各科室个人的绩效结合起来，然后再对考核结果较好的科室或个人进行奖励，大家的积极性势必会被充分调动起来。同时，预算的考核应该是科学有效的，要增加预算考核内容，完善预算考核指标类型。比如将定量指标与定性指标结合、财务指标与非财务指标互相补充。还要借助平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理等先进的方法建立预算考核指标库，使预算考核更加科学有效。
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作者:益渊 单位:西安市长安区医院