前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的分、子公司预算管理工作研究，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：
我国目前的部分集团企业往往存在着一些对分、子公司的管理不善问题，而管理水平参差不齐会制约集团公司的未来发展，所以，本文选取分、子公司为视角，分析管理工作中的一角—“全面预算管理工作”，并对分、子公司全面预算管理体系的构建提出相关建议。
关键词：
分、子公司；全面预算管理；体系
一、全面预算管理的现实意义
提及全面预算管理，人们直观认识则为狭义的财务预算管理，其实则不然。全面预算管理实质上可具体细分为三个方面：分别为特种项目决策预算、日常经营业务预算和财务管控预算。企业将不经常发生的长投项目或一次性业务归结为特种项目决策预算，也就是广义财务角度所谓的资本预算和专项预算两大类别；日常经营业务预算，主要涵盖销售、生产、供应、劳资等各个部门的分项预算，其编制过程前后链接、环环相扣；而财务预算实则是全面预算管理的最后一个环节，它是使全面预算管理真正实现横到边，纵到底，上下循环反复的网络化管控模式的关键核心之所在。全面预算管理的构建以预算为导向，合理优化集团上下的资源配置，确保资金有序且高效运转，进而实现成本最低、价值最大化的既定目标。同时，集团企业实行全面预算管理也能够结合企业战略规划，实时调整经营策略，有效管理企业日常经管工作并做好风险防范预案，进而保障企业发展战略的稳步实施，使集团能够在市场竞争中立于不败之地。因此，在集团企业中，如何全面贯彻全面预算管理理念，使上到集团下至分、子公司能够做到上下衔接、权责匹配、体现整体利益又不违背分、子公司的既得利益，是全面预算管理的主要现实意义。
二、分、子公司全面预算管理工作现存问题分析
集团母公司为了能够实现集团内部整体效益最大化目标，在制定全面预算管理工作方案时，已基本上做到了全方位的分析和考量，主要包括企业外部，诸如行业、区域、供应商及客户群等因素的权衡；母公司内部，包括集团类型、发展战略、内部管控水平等因素的评价；还包括分、子公司内部的战略选择、风险管理能力及财务管理能力等多角度的辨析，但在全面预算管理工作的实际执行中，仍存在如下不足：
（一）集团与分、子公司的战略输出不一致
集团与分、子公司的经营目标不一致，各自为政现象时常发生，这是当前集团公司发展的症结所在。由于二者战略目标不统一，往往会导致产品布局混乱、内部恶性竞争等局面存在；另外，部分集团企业虽战略目标十分明确，但执行却流于形式，战略的空谈与执行的空洞又成为许多企业集团的又一问题，因此，战略输出的不一致将严重阻碍集团企业的发展及战略目标的实现。
（二）集团企业存在全面预算管理执行困难
母公司与分、子公司虽在整体目标和利益方面存在统一性，但矛盾和博弈也同时并行。分、子公司既需要贯彻集团下达目标，同时又想兼顾自身经营空间，所以在预算目标制定上，分、子公司会为了各自利益，想尽办法做低预算目标值，因此，如何解决好整个集团的人力、物力、财力等各项资源匹配与平衡问题，是全面预算管理的主要目标之一，但真正使之落到实处，进而从根本上提高集团上下的管控水平，难度不小。
（三）集团对分、子公司的考核缺乏公平性
绩效考核是一把双刃剑，没有考核难以激发员工积极性，但考核如何做到科学、公平，又是所有集团企业面临的一大难题。集团开展全面预算管理工作，势必会约束分、子公司对外部环境变化的适当反应，进而会限制其业绩的持续改进。另一方面，分、子公司领导层将注意力放在完成预算指标而不是最大程度挖掘自身潜力上，也会制约企业发展；再有，预先设定目标不仅关注增长上限，同时也设定了成本底线，这往往会使绩优企业综合考核得分落后，严重打击其积极性，还会导致母子公司间博弈成本的增加，阻碍集团健康发展。
（四）集团对分、子公司监管力度有待加强
信息孤岛、传递滞后现象在很多企业集团内部大量存在，这将意味着集团管理难以高效和良性的循环发展，也必然会影响决策层判断，削弱集团企业竞争力。之所以会存在这个问题，实则应追究集团管理层的监管力度不足。在企业的实际运营中，集团企业对分、子公司的经营目标，经营决策缺乏足够了解，对管理人员素质、水平没有足够认识，这些都将直接影响全面预算管理工作的有效开展与落实。
三、分、子公司全面预算管理体系的构建
全面预算管理工作的贯彻落实有利于加强集团公司对分、子公司的管控，优化资源配置，保证战略实施，提升市场潜力，提高经济效益，因此，如何搞好分、子公司全面预算管理工作已变得尤为重要。
（一）完善科学的预算管理流程
集团公司应结合自身情况和外部环境，分析制定出一个科学的预算管理目标，为预算工作的开展提供方向和指引。其次，集团公司应健全全面预算管理制度，将预算编制、审批、执行与评价等管理制度落到实处，并在执行中设置专项预算管控部门或向各个分、子公司派驻专项管理人员进行管理，从而强化预算的执行力，同时还应注意健全预算执行的反馈机制，将执行情况纳入考核指标中去，使预算管理全面、有效地发挥最大效能。
（二）提升全员的综合业务素质
提及分、子公司全面预算管理，离不开人员素质问题。部分人员受传统因素影响，思想僵化，导致预算管理工作脱节。现阶段，一部分分、子公司陷入复合型人才缺乏，现有人员综合素质较差，发现及解决问题的能力较弱等困境，集团企业应针对于此广泛开展分、子公司全面预算管理的宣传和培训工作，创造学习氛围，培养责任心，提升综合分析解决能力，使其可以较快地完成集团企业的安排与部署，从而提升整体的管理水平。
（三）加强先进的技术力量支持
目前，很多集团公司的ERP系统已全面建成，其能够实现将运营流程，包括供应商、制造商、分销商等看成是一个完整的供应链体系，以便充分协调集团内外部资源，确立竞争优势。故在此系统建成后，分、子公司的数字资源应与集团的ERP数据平台实现全面对接，进而在保障分、子公司子系统独立性与完整性的同时，加强集团全面预算管理工作的技术支持。
作者：王海峰 单位：哈尔滨电工仪表研究所
参考文献：
[1]李姿谕.企业全面预算管理工作问题研究[J].中国管理信息化,2013.
[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社,2016.
[3]李文艳.全面预算管理体系在D公司的实施[J].现代商业,2016.