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摘要
在高校管理中，预算管理被视作必备的环节，这是由于预算管理密切关系到总体财务的运转。从整体来看，高校预算包含了多流程的预算环节，与之相应的预算管理也表现出全面的覆盖性。采纳精细化的新式思路用来提升总体性的预算实效，在根本上推进了管理水准的提升。对于此，有必要解析高校预算设置的精细化管理思路。结合高校预算的真实状态，探析精细化管理的详细思路。
关键词
精细化管理；高校预算管理；运用
新教改的总体导向下，高校应当接纳新式的教改思路，改进日常的财务状态。从这个角度看，精细化管理吻合了宏观的教改需要，因而有必要推广采纳。高校预算经过了精细化改进后，精细化理念融汇于各流程的预算中，变得更加严格并且细致。目前，仍有待继续摸索适合高校本身的精细化预算方式。高校管理者应提高认识，真正接纳预算的精细化监管思路，并且融入高校预算监管的实践中。
一、高校实行精细化管理的必要性
从高校的持久发展来看，精细化管理在总体上能够契合财务预算的新思路。近年来，高校日益拓展了自身的规模，这种趋势下的财务监管也表现出更高的价值。预算管理应当配备最适当的新模式，因此精细化的新颖思路可用来改进预算环节。一是精细管理可提升预算成效。精细性的预算管理设置了科学缜密的新式预算流程，可积累更多资金用来协调预算的运转。高校设置新式的预算监管体系，适当调配现有的预算资源，并且优化了支出经费的方式。从调配资金来看，高校可投入更高比例的金额用来完善科研。与此同时，精细化预算也平衡了运作流程中的资金分布，经过预算调节，精细管理更能确保最适当的高校资源配置。二是精细管理拥有更优的效能性。预算管理有必要秉持精细的思路，这种从基础上可以适当调配多流程的业务环节。从工作进程来看，高校设置的各财务岗位都有必要明确详尽的预算规程。针对较弱的监管环节，精细化监管可以快速辨别出潜在的隐患而后予以整改。此外，精细管理还设有更精确的预算考核，更注重了配置经费的成效性。在考核预算的步骤中，精细管理也更重视培育高层次人才、调配高比例的科研经费、缩减冗余的高校开支等。从部门角度看，精细管理也推进了设立平衡的预算指标，督促各部门有序优化综合的精细预算。三是高校采纳精细预算的思路，还有助于预算落实。从精细化预算来看，高校应当设有配套的整体预算方案，唯有如此，更能便于实时性的预算执行及控制。初期在拟定方案时，就应当设置预算编制的详尽流程、预算定额指标、财务的项目等。在设置了详尽性的方案后，高校就具备了可参照的预算根据。借助于精细化监管，确保了专门性的划拨及调用款额，进而明确了多步骤的预算细节。从划定的额度来看，精细管理慎重防控私自挪用或随便透支的不良行为，设置了必备的额度约束。
二、高校精细化管理存在的问题
预算精细化监管应根植于日常预算监管，同时又具备了深入性。近些年，高校在改进预算时，大体区分了支出及拨款、计算财务收支、综合性预算改进这三个步骤。针对各个流程，精细化预算设置了细化且严格的调控思路。从目前来看，高校预算仍没能完善采纳精细化的路径，存在如下问题。
（一）管理者缺乏精细化改革意识
较多高校在改进预算及落实精细化的步骤中都能依照现存的情况进行调控，但一些管理者没能真正予以重视，经常会觉得精细化的改进浪费了资源并且实效并不明显。因此，在这种意识下，相关预算人员没能明晰各层次的职责，高校也缺失了配套性的职责考评。从资金的调配来看，预算管理单纯注重于收益却忽视了根本的成效性，某些高校即便设有详尽的规划，也并没能落实。
（二）编制的预算不合适
在编制规划时，高校仍倾向于选用增长基数的规划流程。然而现今状态下，高校预算已提升了总体水准，因而也有必要更新基数规划的方式。因为，基数加增长的预算并不吻合现今阶段的预算趋势，进而也浪费了珍贵的预算资源。此外，预算监管人员没能经过审慎的解析就认同了预算基数，这无异于放任了违规预算或认同不适当的预算支出。
（三）执行预算缺乏必备的力度，欠缺透明度
高校经常会注重初期的预算编排，但忽视了落实。具体在执行时，预算仍较为随便且呈现出脱节的弊病。一旦某个流程暴露出风险，也很难落实预警。预算设置了粗放指标，调配资金的步骤较混乱且没能真正予以公开。此外，多数师生也并没能关注改进中的预算环节，觉得预算应当归属财务，与自身无关系。
三、精细化管理在高校预算管理中的运用及建议
（一）构建完备的体系
精细化预算离不开多层次的完整预算体系。高校唯有具备了规范且完整的新式预算体系，才能做好程序化及标准化的预算监管。从预算环节来看，高校能明确多步骤的预算权责，在这种基础上才能有序分离核算及拨款等。实际上，预算监管需要覆盖于全程的高校预算，这是因为预算涉及到宏观且复杂的高校财务监管。与之相应，精细预算设置的体系也有必要覆盖于编制、执行及调整等阶段，全面推进精细化落实。
（二）采纳新式的信息化
信息化的新趋势下，精细化管理需要配备辅助的信息手段，这样才能逐渐予以完善。为此，高校应能设置覆盖于全程的、全员参与进来的新式预算架构。高校预算可以设置专用性的校内网络，密切衔接各流程的预算，具体下达某一指标时，也应当整合预算及核算相应的过程。从责任主体角度来看，先要设置初期的预算申报而后再去调控精确的预算业务进度，针对预算流程内的偏差及异常，都要纳入预算控制中。
（三）量化日常性的预算
预算管理应当量化和透明化，让师生都参与至实时的预算监督。针对平日划拨的各类预算经费，相关人员都应预先拟定适当的指标，对于某一专门经费，先要论证这笔划拨资金的可行性，从严审核而后才能予以安排。后期在下达指标的进程中，也要细分各指标的不同期间，完善预算控制，就从根本上规避预算金额的浪费。
作者：王芳 单位：陕西中医药大学
参考文献
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