前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业全面预算管理问题分析(10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：
在竞争激烈的社会经济市场发展过程中，越来越多的企业采用了预算管理来实现对企业管理的有效内控，根据不同的企业文化、管理模式以及市场环境建立起与之相应的预算管理体系，从而促进企业有效的健康长远发展。
关键词：
全面预算管理体系；构建；运作研究
虽然现在很多的企业中都建立了全面预算管理体系，但有的企业在具体的实践过程中却会发现很多问题的存在，从而影响到其效果。本文结合目前企业中所采用的预算管理体系实施过程中所存在的不足，并且对其预算管理体系的构建与运作进行一定的研究。
一、引言
全面预算管理是现代企业法人治理结构机制下的应有之举。全面预算管理体系已经在越来越多的企业得到了重视和运用。全面预算指的是依靠货币或者其他计量形式来反应企业在一定的期间内的生产状况、经营情况、投资活动情况以及其他可以用数字表示的企业各项行为或活动。全面预算管理体系是一项比较复杂的系统工程，就全面预算管理体系的动态特点来说，它是通过编制企业全面的预算，并对预算的执行进行调整和监督的一个过程；就全面预算管理体系的静态特点来说，它是由企业的各个部门的预算综合形成的一个预算整体，涵盖了企业预算当中的方方面面。
二、企业实施全面预算管理体系的重要性
财务管理是企业全面管理的核心部分，而企业的全面预算管理则是企业内部控制的一种会计制度，企业预算管理体系的构建与运作，有助于完善财务管理体制，从而提高企业经济效益的管理活动。企业实施全面预算管理体系的重要性体现在以下几个方面。
1.有利于企业发展目标的确立。企业全面预算管理体系，有助于强化财务管理适应市场的要求，从而为企业制定出长期的战略以及短期的经营策略，确定好企业的发展方向，从而有计划、有步骤的实现企业的健康发展。
2.有助于推进企业改革进程。在如今激烈竞争的市场经济环境中，需要充分发挥好企业的人才优势，挖掘好企业内部的潜力，从而充分调动起企业人才的工作积极形，通过企业全面预算管理体系，推行一种“经济责任制”，有效的通过企业组织机构与管理形式的改革，把企业内部的各个部门与企业经济活动参与到预算管理中来，从而实现及时、准确的层层下达企业的经营目标与责任，从而推进企业的改革进程。
3.有利于强化企业的日常管理工作。预算管理是企业经营管理的开始，同时也成为了用来控制日常经济活动的重要依据，因此，在全面推行企业预算管理体系时，需要把经营目标与责任分别落实到企业的各个部门、各个环节，从而起到全面预算管控的效果，对企业的经济活动起到一定的事前预测作用。而对于各个部门所反馈回来的信息要及时进行分析，并采取相应的措施，从而消除经营过程中的薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，在预算管理过程中起到事中控制的效果。对于各个经济活动过程中的超支与节约情况进行分析、评价，从而有助于了解企业整个预算管理目标的实现情况。
三、企业全面预算管理体系中所面临的不足
1.企业预算未能参与到企业的战略发展中。企业全面预算管理体系构建与运作，有助于提高企业的竞争力，但目前在很多的企业预算管理中，其预算的指标与企业的战略发展之间缺少一定的关联性，而且并没有渗透到企业的各个部门中，因而使得企业部门无法感受到企业的战略发展目标，从而使得在预算管理中往往会忽略企业的发展目标与长远发展战略。
2.企业预算管理内容不够全面。完整的企业预算管理应当包括两部分，分别是财务指标与非财务指标。而传统的企业预算管理却只有财务指标，因而没有建立起真正的财务指标与非财务指标相连接的预算体系。站在企业经营的全过程角度，传统的预算管理内容缺少了与企业战略发展目标的相连接，未能够体现出战略管理的具体要求。
四、企业全面预算管理体系的构建内容
企业战略目标的实现往往需要有健全、合理的管理手段来做后盾，企业全面预算管理体系的构建，有助于明确企业的经济效益，体现企业决策者的价值，并且对于企业的经济活动有一个预测的效果，并对其所制定的计划进行有效合理的调整。企业全面预算管理体系的构建具体表现在以下四个方面：
1.客户的预算。客户对于每一个企业实现自我价值有着非常关键的作用，同时客户也是预算的起点，只有在不同价值的市场之间找准平衡点，并且要重视客户的需求，在编制预算过程中以客户为起点，明确客户的满意度、忠诚度、销售额，以及对客户的净利润进行深入的分析。
2.内部经营预算。内部经营预算的构建有助于企业实现发展战略，同时满足于客户的需求以及实现企业的价值，另外，内部经营预算的构建与运作还能够有效的解决企业在经营过程中对于资源配置的问题，其主要有质量评价指标、服务评价指标等。
3.员工预算。员工预算与客户预算，以及内部经营预算与财务的预算都是相紧密联系的。企业的发展与员工的学习、素质以及工作的积极性等相关因素都有着直接的联系，从某种程度上，员工决定着企业的经济效益增长。对于员工的预算主要体现在员工的满意度、忠诚度等这些方面。
4.财务预算。财务预算属于企业预算的一部分，能够反应出企业的资金收支的预算状况，而对于财务预算的构建主要可以从投资回报率、营业利润率以及总资产周转率等这些方面进行。
五、企业全面预算管理体系的运作
行之有效的预算管理体系的建立不是一朝一夕的事情，不能一蹴而就，需要不断夯实各项工作的管理基础，需要人财物各方面的投入，需要管理方法的不断创新。
1.预算控制。就是按照一定的方法，来保证企业以及各个预算部门来完成企业的发展目标。并且对于过程中所发生的不足与错误，起到一定的预算与纠正效果。预算控制作为企业内控体系的重要组成部分。如果企业预算控制的不严格，将会影响到企业的整个内容管理体系。
2.预算更新。企业的预算需要随着企业的经营活动的变化而变化，由于企业经营活动环境的复杂性与多变性，使得我们企业的预算管理体系也需要不断调整、完善，从而使得预算管理与企业的发展相符合，有利于加强企业风险的控制，从而对于企业的经济活动起到实时监控的效果。
3.预算控制体系的构建。预算控制由企业预算管理委员会执行。预算的控制包括对预算执行的监控，预算执行信息的反馈，预算执行中的调整和预算纠纷时的仲裁。预算管理委员会应当对全面预算的执行进行全方位、多角度的控制，务必将预算控制延伸到企业的每一个流程及其节点和环节，并且做到事前、事中和事后的控制，同时，既要有限制性控制，又要进行预算执行激励措施。
4.预算管理制度的考评。企业全面预算管理体系的运作，需要对企业内部的各个部门进行考核与评价，首先需要建立预算考核组织，制定出相应的考评制度与指标，并对其预算的结果实施各自不同的奖惩方案。另外，在整个的考评过程要坚持科学、合理、公平原则。
5.预算管理文化的建立。预算管理方法可以较为容易获取，但如何将之灵活运用则需要在方法运用的基础上，不断提炼、总结本企业的预算管理理念、原则，并持之以恒的加以推广。同时将预算管理文化植入公司企业文化当中，对预算的执行，预算指标的落实将大有禆益。企业预算管理作为企业管理的核心重要部分，因而企业在构建全面预算管理体系过程中，首先需要理解全面预算管理对于企业发展的重要性，并且根据企业不同发展阶段，以及所处的经济市场大环境，来制定出与企业发展相符的企业全面预算管理体系，并且在其运作过程中，按照一定的原则进行实施，从而建立起严格的预算管理体系，不断提高企业规避风险能力，增强企业的核心竞争力，从而实现资源优化配置，促进企业健康持续的发展。
作者：吉国林 单位：北京黎明航发动力科技有限公司沈阳黎明燃机分公司
参考文献：
[1]宁萍.D集团全面预算管理改进研究[D].山东财经大学2014.
[2]孙广亿.适应形势发展需要推行全面预算管理[J].现代管理科学.2002(10).
[3]汤谷良.如何把握和运筹全面预算管理提升企业控制力[J].时代财会.2002(09).
第二篇：集团化企业全面预算管理策略
摘要：
集团化企业全面预算管理模式有多种，本文介绍了以销售为起点的预算管理模式、以利润为起点的预算管理模式、以成本为起点的预算管理模式，这三种模式适用对象各不相同。为确保全面预算管理模式在集团化企业中顺利实施，规范集团企业及其下属企业法人治理结构、健全全面预算管理组织体系、需有扎实的基础管理工作，通过这些策略能够确保全面预算管理的顺利实施。
关键词：
集团化企业；全面预算管理；模式；策略
全面预算管理是现代企业管理中的重要内容，同时也是企业进行有效管理的一种重要方法。全面预算管理的实施对集团化企业而言具有重要现实意义，集团化企业合理运用全面预算管理可以使企业更加科学合理的配置资源，同时也可以对财务风险和重大经营风险进行有效管控［1］。全面预算管理主要是企业对未来整体生产经营活动进行预期规划和控制的一系列管理活动，需要企业进行全面筹划和制定战略目标。以下是对集团化企业全面预算管理及策略的分析。
一、企业全面预算管理模式
集团化企业全面预算管理模式有多种，不同的全面预算管理模式对企业的经营和发展会产生不同的影响。下面是对企业全面预算管理几种模式的介绍。
1．以销售为起点的预算管理模式。目前我国市场经济的发展不断完善，同时市场经济也越来越多元化，市场是一个企业制定政策的指示灯，以市场作为主要参考可以有效避免不必要的风险。以销售为起点的预算管理模式的中心思想是将预测销售的量作为主体，根据预测销售量确定生产数量。销售预算需要时刻关注市场的变化，根据市场的变化对预算做出适当调整。这种模式适用于以下几种企业，企业市场占有率低且处于发展上升期的企业、销售市场已打开处于发展高峰期的企业、淡旺季明显的企业。这几种类型的企业可以应用该模式来进行预算管理，实现企业的更好发展。
2．以利润为起点的预算管理模式。这种预算管理模式以利润收益为主要考量，以投入资本来决定收益和利润。这种预算管理模式有诸多优点，首先，运用该模式可以实现企业价值最大化；另外，该预算管理模式中，利润是作为预算的前提条件，在此前提下制定的预算利润会更加科学和合理，更有利于预期目的顺利实现，为企业增收和降耗提供动力［2］。运用该模式进行全面预算时需以利润为确定的重点，在制定具体方案之前充分了解企业之前各个阶段的收益数据和发展状况，使实际数据与预算数据的落差减到最小。这种模式适用于将提升企业营业额作为宗旨的企业和大企业中的营业额审算的机构。
3．以成本为起点的预算管理模式。这种全面预算管理模式的主要思路是如果企业在市场的占有率处于平稳阶段，对成本加以控制以期获得更高的利润。运用该模式制定预算时应该将成本管理作为重点，设定的预期利润作为主要参考。预算流程需要以企业的真实发展状况来设定，对市场进行充分研究和考量。设定的预期目标分割成各个环节的小目标，并对目标的实现过程进行监督。该模式适用于市场占有率较为稳定的企业、较大企业中的成本控制部门。
二、集团化企业顺利开展全面预算管理的对策
目前，某些集团化企业在开展全面预算管理的过程中还存在诸多问题，比如财务管理模式与全面预算管理模式不适应、企业预算整合观念不强、预算编制方法与企业集团管理的整体要求不适应。集团化企业中存在的这些问题严重影响了企业的运营和发展，不利于企业的长远发展。为使集团化企业顺利开展全面预算管理，需从以下几个方面着手。
1．规范集团企业及其下属企业法人治理结构。集团企业的内部产权关系明确，、集团企业及其下属企业法人治理结构规范是全面预算管理顺利实施的一个重要条件。集团企业的产权应清晰、全责明确。集团企业总部及其下属企业均需建立完善的法人治理结构。完善的法人治理结构可以使集团企业内部产权关系明确，各部门能够各司其职、协调运转，为全面预算管理创造良好的前提条件。
2．健全全面预算管理组织体系。为保证全面预算管理的顺利实施，集团企业需从上到下建立起完善的管理组织体系。集团企业总部应设立预算管理委员会，由董事会对其进行直接领导。预算管理委员会可以下设预算管理办公室和其他执行机构，形成多层次的预算责任体系，确保全面预算管理能够顺利实施［3］。某房地产企业以房地产销售为主，该集团企业的预算目标先由预算委员会进行制定，确定企业的发展战略和目标。然后由预算管理委员会对总目标进行分解，然后交由各级下属单位负责具体预算事项，最后下达到各单位执行。
3．需有扎实的基础管理工作。全面预算管理是集团企业管理工作的重要组成部分，集团企业的基础管理工作为其他管理工作的开展奠定了良好的基础。预算管理工作会根据实际的开展情况进行适当调整，比如在实际实施过程中，预算会加以调整，这需要各个部门加以配合，形成书面报告、接受审核，监督预算的执行。这些流程在实施的过程中会涉及到多种基础管理工作，基础管理工作的密切配合可以使全面预算管理工作更好实现。
三、结语
集团化企业推行全面预算管理对企业的长远发展具有重要意义。集团化企业应根据企业本身的发展现状、企业的战略定位等进行选择，确保全面预算管理模式与集团企业发展相适应。为保证全面预算管理的顺利实施，企业应为其顺利实施创造条件，确保其在企业中能够从上到下顺利实施。
作者：胡晓玲 单位：邢台旭阳煤化工有限公司
参考文献：
［1］邓红平．集团化企业全面预算管理模式及策略［J］．会计之友，2013，（6）：81～83．
［2］何莲．集团化企业如何构建战略导向的全面预算管理体系探析［J］．经营管理者，2014，（28）：63～64．
［3］王斌．企业全面预算管理模式的优化与实施研究［J］．内蒙古煤炭经济，2014，（5）：35～36
第三篇：战略导向企业预算管理问题探讨
一、传统预算管理体系的缺陷
（一）传统预算管理手段已经不能满足当下发展需求
传统预算管理一般由企业经营预算、企业财务预算、长期资本投资预算组成。该预算管理体系的流程可以归纳为企业根据年度经营目标或者预测的企业利润为基础，结合市场成本编制经营预算和长期投资预算，在编制经营预算时，企业以市场份额为基础，根据市场预测销售数量进行预算制定，长期投资预算则是在充分考虑企业经营成本、设备折旧等基础之上进行初步编制，结合经营预算和长期投资预算，企业最终编制出企业财务预算。在这个过程中，传统预算未考虑企业长期战略目标，预测基础是企业在未来生产活动中不会有产品的更新换代、市场销售量仍然处于目前基本层级，更多生产需求变化较少，而以此为基础考量企业经营利润，进而编制企业预算。这种预算编制原则和出发点实现的前提是企业经营环境保持现状或者变化不大、市场竞争相对温和、企业预算的目标仅是阶段内利润最大化，显然与当前激烈的市场竞争环境不适应，因此传统预算编制体系缺乏动态性，对企业长远发展指导意义有限。
（二）传统预算方式未正式审视企业价值内取因子
按照传统思维方式考虑，企业总收益通常会被各类财务指标进行区分考量，虽然将其划分为较小的指标，但是仍不能反映企业整体的价值驱动状况。首先企业决策者在财务指标细化后无法左右各指标在财务中所占的比重，只有依靠企业经营决策才能对其产生影响；与此同时，传统预算管理无法真实展示企业潜在的资产，而这些潜在价值主要涵盖了强大的领导集体、卓有成效的企业管理、客户的支持、品牌效应等，都能为企业创造可观的价值，但是以传统预算方式进行企业价值驱动影响因素评价时均未涉及。
（三）传统预算编制方式缺乏客观
首先，传统预算方式主要出于企业利润的考虑，往往忽视预算执行过程，较多地关注企业预算执行的表面现象，很少去挖掘更深层次的东西；另一方面，传统预算编制时通常按照各环节的职能确定资源计划，对预算过程的内外部相关群体的因素考虑较少；与此同时，传统预算编制时只是将预算编制看做简单的数学计算，往往根据上个考察期的资金消耗、适当考虑通货情况和收入变化等因素进行预算初算，这就意味着将上个考察期的运行情况视为本次预算编制的基础，虽然传统预算编制时部分考虑成本减少的因素，但是对这一目标的考虑并不详细、分析也不彻底。
（四）传统预算编制内生动力不足
传统预算运行过程中更多关注细处和运行参数，需要不同的管理部门管理者反复权衡、多次循环才能形成最终结果，因此预算编制需要耗费较多的时间、效率低下。
（五）传统预算编制不能为企业管理者提供可靠的参考资料
传统预算只是在当前企业经营状况下进行简单预测，不能从公司运行规律着眼，而更多动态还依然停留在原有年度内预算编制完成。然后全年就按照这个未考虑实际变化的预算执行，不能根据市场变化促进业绩增长、也不能针对经营状况降低经营成本，当预算完成时，企业经营者不会有更多的激情和精力去继续扩大企业经营、降低成本、提高利润。
（六）传统预算缺乏部门间共享合作机制保障
传统预算方式一般都集中在职能部门中进行有效传导，而在执行和编制过程中主要顾及内部运营基本状况，而忽视横向交流的重要性。在这种模式下，预算管理部门只对各个执行部门进行激励指导，由于在绩效考核和业绩评价时，均以各具体部门为单元，因此部门之间的协作和沟通严重缺失，不利于整体职能的发挥。
二、战略导向下企业全面预算管理体系构建
（一）依据企业战略确定企业预算目标
由于预算管理目标的实现受很多因素的影响，如企业市场环境的动态变化、公司财务运行状况、企业管理层的变化、国家政策的变动等，因此在预算管理的制定过程中，无论干扰因素变化多么复杂，预算管理目标的确定都需要从战略目标出发，明确预算目标的常用方法一般主要包括标杆法、持续改善法、创新性持续改进法。企业战略发展目标和相互匹配的发展前景设计为全面预算管理目标的确定提供了基本框架和思路，无论采取何种方法，都能为全面预算管理体系的构建提供有价值的参考数据。
（二）根据企业预算目标设计综合管理规划
（1）预算编制前期准备。企业预算编制更多需要客观、可靠、全面的财务信息做支撑，这也是企业全面预算编制的基础和前提，预算编制准备工作主要是指对财务数据的收集、整理、分析，此阶段的目的就是在大量的数据信息中筛选出切合企业发展战略目标的数据资料，为企业预算目标的确定提供可靠的参考信息。企业预算准备阶段所搜集到的信息一般都来源于内部和外部，具有更强的针对性，在一般情况下，信息主要来自于企业内部，而来自于外部的只是补充。主要是比较预算初期目标和实际预算执行情况之间的差距而得出内控信息。企业外部信息虽然也来自于企业控制，但是与内部信息不同，这些信息主要来自企业预算执行环境和预算初期环境之间的差距，通过分析差距得出外部信息。
（2）预算规划。按照预算管理功能和实际跨度划分，预算可以分为长期预算和短期内管理预算，前者指关乎企业发展战略和导向的宏观层面的预算，按照相关理论和实践，长期预算时间跨度一般是6年，主要是由于企业经营活动是一个长期的过程，对企业经营管理的认识、对外部环境的适应、企业自身设备和生产经营方式都是处在变化中的动态过程，这都与宏观层面的变化直接相关。出于企业持久化发展的基本考虑，一般都制定超过10年的长期规划，有些规划更是长达30年左右，这对于企业而言具有较为充足的发展空间进行合理设计。相比于长期预算，管理预算则属于微观层面的预算，是企业对预算目标的具体执行层面的预算，也可以分为两种类型：部门按照预算目标，结合部门实际开展的部门管理进行预算管理的综合设计，并在适当时间段内将更多“经营”与“管理”元素融入到预算管理过程中，将长期规划内容中有效体现出相关预算的执行效果。
（三）利用平衡计分卡编制绩效考核体系
将平衡计分卡的相关作用在企业战略设计中有所体现，将更多发展目标纳入体系中，从实际使用情况看，通常能将企业战略划分为不同层次：企业最高层次、具体业务执行部门、执行小组、基层员工，按照不同层次排定平衡计分卡的使用程序，虽然借助更多计分卡的相关设计，能够将共同的相关元素统一到相关指向中，无论是财务状况、客户数量，还是业务流程、培训和成长程度都能够借助计分卡的使用，可以将更多企业员工统一认识到自己业务水平和更高层次的阶层如何建相关联系的。其次，在前述步骤的基础上，应该按照头脑风暴法的要求，对预算执行环节进行认真全面分析，找出预算执行重点，建立绩效考核指标（KPI）并划定各个指标直接的因果关系链条。KPI应该包括对上执行预算政测、对下传达预算命令的要求，通过良好的KPI执行可以保持企业的利润率、降低客户投诉、提高市场份额、控制企业成本、提高企业市场竞争力。最后，通过建立平衡计分卡，预算管理体系呈现出明晰的资金需求，进而合理配置企业中的财务、人员、设备等企业构成要素，为预算编制提供营业额、资本市场、财务目标等信息需求，最终在分级平衡计分卡的架构下形成分级预算控制系统。平衡计分卡可以全面审视企业经营过程，对生产经营动态进行及时调整，对预算执行情况可以随时进行跟踪分析，由于形成了预算链条，对于预算执行过程中出现的偏差和缺陷，能够在整体程序链条中寻找缘由，并结合相关要素情况进行方向调整。
（四）围绕企业战略执行进行的预算控制
（1）建立完善的预算监控主体。预算监控主要控制过程要由主体进行有效监管，借助行政行动力进行综合考虑，通过公司相关人员的有效组合，将内部监管与外部监控进行有效对接，有机整合，从实际控制过程中实现最佳的监控采取有效控制。但在企业经营过程中，需要考虑更多因素，可以将有效率的约束激励机制融入预算主体监控行为中，并充分发动企业内各种管理机构共同进行。
（2）明确预算监控重点。预算监控不能从一而终，但需要有所强调，在日常工作中，需要将监控重点相关业务情况集中开展，但在重点工作执行过程中，需要依靠结算中心机构，通过企业内部制度优化以及财务管理监管深化工作来有效弥补，而建立结算中心的首要重点是需要企业内部经营责任制度的建立，依托于银行业的整体结算过程，对企业内部预算执行过程来充分履行相关监管职能，但由于结算中心所对应的企业中面临的重点工作集中在监控中，需要充分发挥企业预算管理的有效对接工作，开展综合职能保障，保证预算执行过程中始终与目标相一致。
（五）建立企业预算执行过程中的预警机制
在企业预算执行阶段，需要根据实际工作情况进行综合反馈和调整，将第一时间获得的情况进行整理，从而为预警机制提供有效参考。一般而言，企业预算预警机制通常包括预算内基本预算预警、预算超出预警、综合事项预警等相关预警工作的综合范围，从预算范围所提供的可行性来看，主要需要有效控制相关系列费用以及各种资金走向，在实际预算数值获取过程中一旦这些项目有关数据接近企业事先制定的相关界限时，需要借助预警机制进行综合反映，并联合有关部门对相关政策进行调整，而由于超预算行为一般处于半自发状态居多，在相关预算管制工作发挥效率之前，需要将预算重点进行重新指定，并结合实际情况进行有效区分，而对于一些预算外项目实际履行过程中，一定要做好对项目的综合备案工作，将相关后果情况进行详细分析，将相关未知事项进行有效整理，进行适度控制，及时预警，避免不必要的事情发生，而在针对一些非常规类的综合费用情况发生后，需要认真考虑其相关影响，对于相关预算过程中的情况进行分析、备案，做到万无一失，保证有关部门和相关人员及时调整。
（六）建立企业全面预算管理考评机制
预算考评一般都是在企业进行全面预算过程中，针对工作成果情况进行综合考量，而预算考评制度需要横亘在整体管理过程中，有效发挥控制预算相关作用。借助预算考评制度可以有效做好预算执行情况的综合反馈工作，保证在最快时间内获取预算工作情况，而在这一机制发挥作用过程中，需要有效考虑预算编制以及后续工作情况，通过流程整体优化实现整体监管和监控的最佳效率，而预算考评可以完成看作是执行过程中的第一终点，也标志着下一工作开始，从企业预算管理工作而言，企业全面预算管理考评机制逐步得到完善，能够保证预算执行水平有效提升。
作者：王洪涛 单位：漯河职业技术学院
第四篇：电力企业全面预算管理
摘要：
随着我国经济水平的不断发展以及市场竞争的日益加剧，全面预算管理的作用受到了高度重视。全面预算是企业的主要战略目标之一，通过全面预算管理可以对企业的财务活动、投资活动和经营活动等多方面进行全方位的管理与控制。电力企业管理中进行全面预算管理，可以规范企业的管理，将各部分的责任落实到位，进一步量化企业的经营目标。本文首先简要分析预算的主要内容和作用，以此为基础，研究了电力企业全面预算管理存在的问题，最后根据存在的问题提出了相应的解决对策，供相关人员参考。
关键词：
电力系统；企业管理；全面预算
一、电力企业管理中的全面预算管理内容和作用
（一）电力企业管理中的全面预算管理内容
电力企业全面预算管理主要是通过财务活动和经营业务对企业的预算进行有效的考核、控制和分配。其主要内容包括财务预算、投资预算、筹资预算和经营业务预算等几个方面。
1.财务预算。企业财务预算是财务管理的重要组成部分之一，其主要包括利润表预算、现金流量预算、资产负债表预算。它主要针对企业在预算内的和现金开支有关的三项费用，即销售、管理、财务以及各种财务状况和经营成果的预算。财务预算是企业全面预算中的最主要的部分，是企业全面预算的总预算，它能够有效反映出各项投资计划和经营业务。
2.投资预算。企业在预算内进行资本性的预算投资活动就是投资预算。投资预算可以提高企业有限资金的投资效率，换言之，投资预算的主要目的是为了实现投资活动的收益最大化。投资预算主要包括债券投资预算、权益性资本投资预算和固定资产投资预算。投资预算主要是对本企业的固定资产更新、采购和改造的反映，并且对进行投资的资产进行可行性研究，根据研究确定出本企业投资的最佳资金分配比例、最佳投资时期以及预算投资的回报率。
3.筹资预算。各个级别的企业都需要筹资。筹资预算是指企业根据自己的实际情况，根据自己的预算进行筹资渠道的策划。电力企业，一般都是一些大中型的工程企业，尤其对一些正在兴建的、刚进行投资的电力企业，如何来制定合理的、科学的预算筹资，是保证企业正常运行的关键，在电力企业管理中起着非常重要的作用。
4.经营业务预算。经营业务预算主要是指企业除上述项目之外的在日常经营过程中的各项基本活动的预算。电力行业是一个比较特殊的行业，生产发电预算、材料采购预算、机电设备采购预算是其主要业务预算。电力企业相对于其他企业而言其销售毛利和成本预算的要求控制比较严格。
（二）电力企业管理中全面预算管理的作用
全面预算管理主要是通过对企业信息、资金、业务整合来适当地进行企业授权、分权和战略性评价企业业绩的一种方式。全面预算管理是现代企业管理中一种比较常见的模式。
1.进一步明确工作目标，激发员工积极性。电力企业管理中全面预算管理及执行是一个比较复杂的过程。预算管理主要是为了实现企业的战略目标，将企业的战略性目标进行细化，转化为中长期目标，并将总的目标进行分解，下达至各个部门，再根据各个部门的职能编制分目标。在编制目标的过程中，增加了员工之间的沟通与共同协作，从而使每位员工都能够了解本部门的职能和其他部门之间的联系，明确每个部门、每位员工的具体职责和业务，使员工能找准方向，从而激发员工工作的积极性。
2.强化企业管理中的控制。在企业管理的全过程中，实施以目标为主要导向的企业预算管理，其目的主要是为了预测、预算企业利润，让管理者对资源进行事先控制管理，事后分析考评，进而实现对企业的控制。
3.全面实现企业管理的战略目标。企业全面预算是全面实现企业管理的战略目标的控制制度和行动方案。企业全面预算主要是通过对企业的筹资活动、生产经营活动和投资活动来明确预算目标，根据制定的预算目标进行控制执行，调整分析，直到全面实现预期的战略目标，在市场中占据并持续保持有利的地位。
二、电力企业全面预算管理中存在的问题以及原因分析
目前，电力企业全面预算管理虽然取得了一定的成效，但是仍然还存在着一些问题，面对这些问题，我们需要进一步地提出解决的对策。
（一）缺乏全面预算管理理念
目前，大多企业在全面预算管理中缺乏管理理念，没有充分重视全面预算管理的重要性，导致全面预算管理计划的制定与实施无从谈起。
（二）管理考核机制不完善
全面预算管理是一个完整系统的过程，应该重视各个方面的管理，对于监控、编制、执行以及调整的过程都要给以重视，不能够忽略任何一个过程，忽略了任何一个过程都会影响总的预算。近年来，电力企业在预算管理过程中，普遍存在“重编制轻执行”的现象，加之各种管理体系不完善，导致反馈信息的频率低，信息的质量不高。总结原因，主要是由于缺乏完整的考核机制，缺乏完整的奖励机制，缺乏有效的控制手段。
（三）预算编制过程中缺乏与实际结合的方法
全面预算管理的关键起点就是预算编制。预算方式编制的选择对实现预算的目标管理有着非常重要的作用。随着预算水平的不断提高，预算编制的方法也发生了变化，形成了很多新的预算方式，例如：弹性预算、滚动预算、固定预算以及零基预算和概率预算等方法。在企业预算中采用最多的是固定预算，固定预算的周期一般为一年，这种预算的方式比较简单，但是这种预算方法缺乏对企业未来的全面评估，无法满足电力企业全面管理的需求。由于一些正处于发展和成长期的电力企业还存在着很多不定性的因素，所以固定预算可能会不适合企业的实际发展需要。由此看来，处于不同阶段的电力企业，应该根据自己的实际情况选择比较适合自己的预算方法。
（四）企业全面预算缺乏全面战略性指导
企业预算管理是企业战略实施的支持和保障，是一个复杂的系统工程，但是目前有很多的电力企业没有完善的预算管理体系，缺乏完整的战略性目标，缺乏合理的战略性布局，缺乏预算战略指导。综上，电力企业全面预算管理还存在一些问题，导致企业忽视长远目标，只重视短期的经营目标。长此以往会影响电力企业的可持续发展，也与全面预算管理的初衷相背离，因此值得引起我们足够的重视。
三、电力企业全面预算管理措施
当前，电力企业全面预算管理是一个值得我们深思的问题，基于此，为了解决上述存在的问题，笔者建议采取以下措施：
（一）树立科学的全面管理理念
在电力企业全面预算管理中，首先应该树立科学的管理理念。全面预算管理是为了让企业的获利率达到最高，创造出最佳的生产模式，科学合理的管理模式是企业发展的起点，应该贯穿于企业管理的全过程。全面预算管理的核心职能是对企业人力资源、信息流、资金流、业务流的全面整合，它的核心是以人为本的管理模式。将其责任落实在每一位责任人身上，对业务流、信息流、资金流进行规划，从而实现三者的统一。同时实现信息共享，将企业运行和管理的信息进行整合。此外，全面预算管理应该由企业各部门进行编制，由最高管理人员审核。
（二）预算管理应有效结合企业战略
战略和预算两者之间是一种互动的关系。想要有效地将二者结合起来，首先，两者的关系要非常清晰并且能够高度关联。其次，企业战略管理要到位，战略的制定要有一定的指导性和可操作性。最后，很重要的一点，就是要建立良好的外部管理环境，要准确把握宏观的市场环境，了解本行业的经济动态以及相关的政策信息，并进行合理的预测假设。另外建立良好的企业内部环境也是非常重要的，其涉及多个方面，涵盖了企业的价值观念、运营的模式以及制定的战略等。
（三）建立全面的考核体系
全面预算管理评价考核体系主要是指通过建立全面的业绩评价考核体系，形成完整的评价考核体系，企业全面预算管理要求企业要围绕考核的结果进行奖惩。在实际的操作过程中，应该设置关键业绩的具体考核指标，将预算进行层层分解。同时根据岗位的实际情况设置相应的指标，划清岗位和岗位之间界限，使每一个岗位都责任明确。同时还要将经济责任和全面预算管理相结合，将各个部门的业绩同薪酬相挂钩，并落实到位，以最大程度调动每一个人的工作积极性，以确保电力企业全面预算管理整体目标的实现。在企业管理的过程中，还应该坚持以人为本的管理理念，不断提高员工的素质，增强电力企业人才的培训力度，促进人力资源管理水平的提升。
总而言之，在电力企业的各项管理工作中，全面预算管理起着非常重要的作用，企业内部应该重视起来。从专业角度来分析企业管理中的全面预算，是一个非常庞大且复杂的过程，电力企业要投入大量的人力、物力和财力。在此基础之上企业还要结合实际组织一支专业的管理队伍，稳定、有序地开展全面预算工作，只有这样才能为企业未来的发展提供保障。
作者：赵学轶 单位：大唐清苑热电有限公司
参考文献：
[1]缪萍.我国集团公司全面预算管理存在问题及对策分析[J].滁州职业技术学院学报，2008（4）.
[2]袁远如.关于完善电力企业营销费用预算管理的思考[J].科技创新与应用，2014（30）.
[3]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2011（2）
第五篇：企业全面预算管理运用
［摘要］
在现在的很多企业中，已经逐渐开始采用全面预算管理的方式进行相应的管理，对于整个企业的管理效率都有很大的提升。但是在管理的过程中，依旧会面临很多的管理困境，在管理协调以及资源配置方面还有所不足，因此加强全面管理预算的自我控制十分关键。文章主要针对全面预算管理的作用及企业应用中出现的问题进行了分析，并提出了相应的优化策略。
［关键词］
企业;全面预算管理;内部监控
预算管理是现代企业最有效的管理模式之一，通过企业全面预算管理，企业能够对未来某一阶段的生产经营活动进行预先计划，对企业资源进行合理配置;预见生产经营中可能出现的问题并提出解决方案;规避企业生产经营中可能出现的风险，可以有效控制企业成本支出，从而促进企业的盈利能力，进一步激发其生产创造性。企业全面预算管理的应用，是一项长期的、复杂的体系工作，需要我们将其和企业战略结合在一起，更好地发挥管理功效，这也成为当前企业管理人员需要思考的重要课题。
1全面预算管理的意义
1.1全面预算有利于企业提升管理能力
企业在发展过程中，会通过不断完善自身管理与经营模式来填补战略布局中的漏洞，为战略目标而进行努力，在企业内部实现全面预算管理，可以帮助企业固化与量化其战略目标，通过对企业发展过程中的各项成本与支出的把控，有效在各个环节发现问题、解决问题，及时不断完善战略体系布局，在这个过程中，企业会得到许多管理上的经验，提升自身的管理能力。
1.2帮助企业进行内部监控、考核
企业在全面预算的实施，可以对企业进行有效的监控与考核，在预算的编制过程中为整个集团以及子公司双方提供了企业指标的全面信息，同时，我们在预算结果的执行上，可以将其作为业绩考核的重要标准，通过预算与执行情况的比对分析，经营者可以对企业进行有效监控。
1.3对经营风险具有前瞻性
通过预算机制，企业对下一年的经营有了宏观的把握和认识，对于企业经营管理状况可以提前把握，企业参照全面预算结果，可以发现潜在的经营风险和可能会出现的各种问题，预先采取防范措施，有效规避风险，进而化解风险。
1.4帮助企业具有盈利能力
一是通过全面预算，可以从完整的量化数据中体现企业各个部门或者各个子公司使用资源的情况与各种需求比例，从而进行企业资源的有效调度，使得企业有限的资源能够被最大化利用，避免浪费或者低效使用。二是通过全面预算，我们可以监控与控制收入与成本这两个对企业盈利最重要的指标，使企业能够自主依照市场变化对企业进行迅速有效的调整，通过奖惩、考核制度，激励并约束相关经营者控制成本，提高效率。
2全面预算管理存在的问题
2.1对“全面预算管理”基本概念的理解出现误区
在现代企业制度下，企业的发展理念、管理模式都会随着市场经济大环境的变化而不断改进发展，各种管理方式在企业管理中的地位也会随之发生改变。因此，企业管理人员和各工作人员应该正确把握全面预算管理的正确定义、内容、实质以及管理模式、方法、运行机制等内容，充分理解企业全面预算管理这一管理模式。但如今有些企业的员工和管理人员，对全面预算管理的相关内容的理解出现了误区，认为企业全面预算只是单纯的财务预算，全面预算管理活动只需由企业财务部门进行并完成预期目标，与企业其他部门和人员联系不大。这将导致一些企业将全面预算管理交予财务部门单独完成的现象，这将阻碍全面预算管理机制发挥其真正效用，对企业的发展进步将产生不利影响。
2.2全面预算管理体系不健全且管理力度不够
一些企业没有一个健全的全面预算管理体系，没有全面完善的规章制度和标准准则，没有完善健全的企业全面预算管理组织机构，组织机构内部分工不明确等问题，这将导致管控力度薄弱，无法收到全面预算管理的预期效果。当前很多企业的预算管理工作主要由财务部门完成，财务部门承揽了与企业全面预算管理相关的所有编制、汇总、分析工作，企业部门对此的参与较少，这与企业全面预算管理的基本要求、操作方法、参与程度不相符合，将影响全面预算管理的运行效果。同时，一些企业并没有意识到企业全面预算管理的重要性，因此对其的管控力度也不够，这降低了全面预算管理在企业管理中的地位。
2.3全面预算管理与企业发展目标脱节
全面预算的实施就是为了配合企业的战略发展目标实现企业更好的经营与管理，但大多数企业所采取的预算管理办法缺乏战略统筹意识，甚至与企业战略相背离，主要原因是:第一，预算管理机制在人员操作上的不合理。管理控制理论认为，战略计划的设定、管理控制的实行和经营控制的实现，是由企业不同部门进行依次工作，但在实际操作中，很多企业高层管理者只负责进行战略目标的设定，但具体预算编制及其相关工作则是由下属的管理人员和财务人员依照自己的工作经验进行制定，并同时向下安排具体工作，从而导致其编制和规划并不能与高层所决定的企业战略目标相适应。第二，忽视了企业产品生产周期的变化。企业产品的生命周期是不断变化发展的，随着产品阶段的改变，企业的战略目标也应当发生改变，大多数企业在这个过程中并未重视产品的生产周期，从而与企业发展目标相脱离。
3优化企业全面预算管理的措施
3.1提高内部人员对全面预算管理的认识度
要想改变当前全面预算管理现状，第一步是让所有的员工对全面预算管理有一个正确的认识，让企业的每位员工都能够认识到预算管理的重要性，实现企业的原定利润，加强对企业中员工的全面预算的认识。在员工新进时，对其进行知识培训，加大对全面预算管理的宣传，从而培养起全面预算管理的观念，实现企业利润的提升。在明确企业自身发展战略，自身发展目标后，在基础上进行预算的编制。在制定了年度的预算之后再对下年度的市场和企业发展方针做出分析和预算，制定下一年度的预算目标，提高全面预算的效率。
3.2修订企业的全面预算管理体制
制度在一定程度上可以对行为起到规范和震慑的作用。管理制度在一定程度上可以起到规范和约束的作用，从而对预算管理进行指导和管理，通过对预算管理的规范从而推动其他管理活动有序高效的进行。建立专门独立的预算管理部门，对预算管理制度进行修订和进一步完善，制定更加完善的预算管理制度。让预算管理活动的进行更加规范和有法可依。企业集团要根据自身的实际情况，根据外界的经济情况做出适当的调整和改变，制定出一套符合自身企业集团的全面预算管理制度。
3.3全面预算与战略目标相结合
一是企业高层要在战略目标的设定上与全面预算工作相结合，认识全面预算管理的重要性;二是进行全面预算工作要考虑企业产品的各个生产周期特点，针对不同周期特点进行预算编制;三是企业各个环节内实行全面预算的一致性，始终保持企业战略目标和全面预算之间的良性互动。
3.4完善编制预算工作
一是对编著预算工作的相关程序进行考虑，可采取自下而上的参与型预算，也就是由公司中低层管理者参与预算编制工作，这样不仅可以使企业各个部门进行有效协调，更能增进上下级之间的沟通，起到了激励员工的作用。二是要在编制过程中选择正确的编制方法，例如零基预算法、滚动预算法等，我们要根据企业的实际需要来进行决策，不断完善预算编制工作。
3.5建立完善的预算考评与激励机制
预算考评不仅是对企业各项业务的实际结果同预算目标的一致性及偏离度的考评，同时也是对预算编制质量的考评。如果没有考评，预算就会流于形式，就会毫无意义。预算考评要坚持动态考评与综合考评相结合的原则。动态考评是指在生产经营过程中随时进行的，对于预算执行结果和预算指标的差异实时跟踪、确认、分析及处理。综合考评是指预算期末对企业各部门、责任中心预算完成情况的分析和评价，考评的内容以利税、成本、费用等财务指标为主。动态考评与综合考评对于发挥预算管理的作用来说相辅相成、缺一不可，动态考评属于过程控制，期末的综合考评属于结果控制，两者有机结合，才能使过程和结果并重，最终保证预算顺利执行。
作者：赵志芳 单位：河南省电力勘测设计院
参考文献:
［1］应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．交通财会，2010(1)．
［2］王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径［J］．当代经济，2013(3)
第六篇：电力企业财务预算管理措施分析
摘要：
供电企业财务管理是电力企业极其重要的组成部分，要想进一步解决现阶段供电企业财务管理的发展现状，则需要加强财务预算。本文结合预算管理的内涵，分析预算管理的现状及存在的问题，最后提出应对措施。
关键词：
电力企业；预算管理；现状；措施
供电企业需要积极加强财务预算，不断提高财务管理水平。其中，我国供电企业需要根据自己的实际情况，并结合当前企业的发展目标，积极制定出适合企业发展的财务管理目标，对供电企业进行合理的预算。另外，供电企业财务管理的主要因素便是企业的资金，我国供电企业需要积极加强资金的预算，为企业获获得最大的收益，只有如此，才能从根本上不断提高我国供电企业的基本利润。
1、预算管理的内涵
预算管理是指基于企业的发展目标，对预算执行过程的实施有效监督，并且将实际完成情况与预算目标进行对照，分析预算偏差产生的原因及执行不到位的原因，并且对企业的经营管理活动进行有效的调整与改善，最终帮助企业实现发展目标。对于电力企业来说，其销售模式、运营方式、价格体系及安全保护等方面都与其他企业有所区别，使电力企业的运营有其自身的特点。
2、电力企业财务预算管理的现状及存在的问题
2.1对全面财务预算管理的认识问题
2.1.1短期活动视为重点，淡化长远目标。财务预算管理的功能要有长远的战略目光。但多数的基层电力公司预算管理忽视了长远的考量，只重视企业眼前利益，预算急功近利，导致企业集团的长期利益受损。
2.1.2缺乏整体观念。财务预算管理是一项全面的管理行为，需要各职能部门积极配合才能达到预期效果，其基础和最终控制的都是各项业务活动，不能为单一部门和一些小管理，预算管理，最高领导者是企业管理层带动各部门积极参与其中，才能达到的预期效。在当前实现电力企业财务预算管理时多以会计行为作强调，忽略了预算的实质，预算的过程中没有相关部门之间的沟通合作，不能在资源分配时影响实现企业发展的大目标。
2.1.3缺乏必要的财政预算管理指标的客观性。目前，各电力公司制定的年度预算的主要参考会计年度财务计划与上年的指数连接完成来定。这种凭借运营目标，短期目标，期望历史指标值和过去的活动作依据，确定指标值预算的未来，属于粗放型的企业管理，在这基础上呈现预算赤字目标，易造成资源的侵蚀，在市场经济下难以适应发展所求，成不了各部门的标准，更不可能用来评估各单位。
2.2预算的编制和修订问题
2.2.1预算编制方法单一。对于电力企业预算起步晚，许多公司预算，习惯了增量预算和定期预算的方法作预算编制，以预算年度的变量元素在基准年度平衡预算。然而，这些方法使新预算很容易受到确定成事实，这是一个机械式的做法，参考性差，由此使漏洞长期得不到根治。
2.2.2各部门的协同合作不够。其他部门的运作情况得不到了解，需要每个部门的实际情况必须反馈给财务部门。由财务部汇总数据，调整财政预算，严格执行。因此，它要求电力公司改变以前财务部唱“独角戏”的模式，并同时要充分发挥展财务部的桥梁纽带作用，以此建立与业务部门的正常交流。
2.3财务预算的管理与执行问题
2.3.1管理不到位。为了进行有序的整体财务预算管理，建立了预算控制委员会，建立综合财政预算管理工作，控制和负责协调、指导。确立预算责任机制，许多电力公司只对预算编制，缺乏预算管理委员会，预算执行过程中不起作用，对预算执行结果受到预算差异的影响，最终的作用也只有事后评价分析了，而事中、事前相对没有产生效果。
2.3.2预算指标执行存在不确定性。在预算指标的执行过程中有各种不确定性，这是不可避免的。根据现行预算管理制度，熟悉直接参与完成预算指标的员工是受预算管理实施过程中的人为因素影响，导致预算预测的失真。
2.4激励与约束问题
2.4.1鼓励约束作用不显著。财务预算管理，以其攻击性和积极性，活跃了员工的财务预算管理的全过程，逐步实现了预算，这是一个已经成为以实现公司经营目标的一个重要目标。事实上，虽然财政预算对电力公司的激励作用很小，其原因，效率是一个约束机制和财政预算不能以市场的元素，另外，资本市场和电力市场化程度低，电力公司激励机制结合良好。
2.4.2缺乏预算考评激励。财务预算管理体现是其系统化、积极性、人本化于一体的管理，其活跃了员工的财务预算管理的全过程，其贯通以业务、资金、人员、信息等资源，需要很好地结合考评，事实上，财政预算不但要以市场的元素做向导，而且要科学制定考核指标与政策与激励机制结合。
3、提高电力企业财务预算管理的措施
3.1加强内部控制，以安全预算管理为思想
电力公司是经济和社会的重要产业，是不同于其他特色产业——是企业管理密集的连续的生产的行业。并与此同时，要强调电力公司，其有实际生产的操作、管理和实时监控的高计划性，生产线的员工其过程是在生产现场有绝对控制权，直接参与安全生产保证公司的重要作用。因此，建立完善的内部控制，相对于会计核算体系来说更有直接的意义。
3.2对于科学的电力公司的预算指标，它在企业的经营目标
具有重要作用，其是一个重要的先决条件。成立电力公司指标体系，需参照同行业的指标，在全国选择具有相同的运营公司进行比较。相对于其他行业，电力行业的销售模式，生产运行，检修、安全保护和环保要求等不同的特点作为评价指标。
3.3加强对电力企业成本费用项目的控制
提升企业的经济收入的重心是要充分发挥财务预算作用，监督控制也是预算执行过程中的一个重要组成部分，尤其是成本费用控制。它降低了电力企业管理的先进规划性成本控制，其非生产型的资产特性的利用，以提高现有资产的利用率。
3.4加强对财务预算执行结果的考核评价
对预算执行分析和评价是预算管理办法的最后一部分。评估以确保预算执行，预算评估是预算管理循环期间响应于上下环节，基本有鼓励、沟通、控制的目的。电力公司对管理费用无法合理预算分解管理的，可以评估执行的责任组通过小队单位的结果的成本，加强奖惩约束机制，有机结合财政预算和经济责任制，并拉出员工的积极性，并与员工研究员的积极性共同努力，管理的目标是运行真正的策略，以确保公司的财政预算落实到位。
4、结语
随着我国市场经济的深入发展和经济体制改革的逐步深入，在国家资源综合利用政策鼓励下发展起来的电力企业，成为社会经济领域中一个重要产业。
作者：孙志萱 单位：国网江苏省电力公司盐城供电公司
第七篇：企业预算管理现状与创新
摘要：
企业预算管理是企业进行管理和发展活动的必要手段，目前我国的企业预算管理已经相当规范，但由于我国目前商业环境竞争力较大，使得传统的预算管理模式难以满足企业发展需求。本文主要分析了我国企业预算管理现状，将我国的企业分为优秀、规范、落后三个类型，并提出了相应的创新思路，确保不同的企业都能根据自身情况选择合适的预算管理方法，进而提升企业管理水平，提升企业市场竞争力。
关键词：
企业预算；管理；现状；创新
20世纪90年代我国引入了预算管理惯例，主要包括财务预算、业务预算和决策预算等。企业预算管理是企业进行全面管理的重要部分，但我国企业预算的发展速度较为缓慢。但预算管理关系到企业的规划与发展，并且是企业进行财控制、核算成本、预测利润的一大管理手段，因此，应该在适应竞争环境的技术上对其进行创新，使其能够满足企业战略规划部署需求。
一、我国企业预算管理现状
（1）预算管理理论混乱。在我国，不同的企业选用的预算内容和具体的操作方法各不相同。有的企业将预算执行划归到企业预算编制中，而有的企业却不将其划分至预算编制中；有的企业是先确定业绩指标，再由财务部进行现金需求量和利润换算，而企业财务部并不会参与到确定预算动因和预算控制活动中去；且不同类型的企业选择的编制起点各不相同。在企业预算管理研究中，不同的研究者根据自己的非全面性研究对企业预算管理进行总结，不同的人有不同的理论，但所有的理论都具有明显的缺陷，进而使得预算管理理论很难在各企业管理中发挥出巨大作用。
（2）预算管理观念错误。预算管理观念是确保预算管理能够顺利进行的保障。我国的现代企业制度不仅包括重组企业结构，还包括将优秀的企业管理理念融入进企业管理中，使企业管理极具现代特色。由于计划经济在我国的深入影响，许多企业管理理念仍受计划经济理念的影响，不仅与市场经济的实质相背离，还影响了预算管理的实施水平。企业管理观念的偏差在很大程度上影响了企业应用预算管理的积极性，以我国国有企业为例，企业管理层安于现状，不愿或者没有动力进行管理创新。对国企管理者而言，进行预算管理是向企业和自身施加压力，因此只能由国家进行决策，加大企业预算管理的实施力度；中小型企业起步晚，企业管理机制没有完全确定，管理水平还有很大的提升空间，因此中小型企业并为将预算管理充分应用，或者由于管理水平的局限，预算管理并没有取得较好的效果。
（3）预算管理具体实施存在不足。一是战略决策参与度低。预算是对企业战略布局的具体细化，所以企业战略布局的可行性和科学性在一定程度上影响了企业预算管理的有效性。就目前我国大部分企业的战略布局来看，其整体水平较差。主要原因是企业的管理层的管理意识较差，在制定管理战略时缺乏强有力的目标，并且在语言、文字的表述上太过笼统，降低了战略的可行性和操作性，加大了企业预算管理的难度。再加上传统预算管理的财务特性有所局限，使得具体的预算与实际战略有所脱节，进而严重影响了预算管理的有效性。二是企业高层参与度低。预算管理需要企业有关领导深度参与，因此不仅是财务部门的工作。企业预算管理与企业的战略布局、日常管理、资金营运等都有很强的关系，因此企业有关管理者必须参与到企业预算管理中，并且以负责人的位置对整个项目进行部署，这样才能保证预算管理的正常进行。但根据实际情况来看，我国企业管理高层并不重视自身对预算管理工作的影响，只将预算管理工作归于财务、计划部门，使得各部门之间缺乏协调性，降低了预算管理的有效性。三是员工参与度低。基层员工是企业运行的关键所在，因此预算管理的成功性与基层员工的关系较大。若预算指标缺乏科学性，难以得到基层员工的认同，就会影响基层员工的参与度，使得部分员工在实际工作中投机取巧，进而降低预算管理的效果。四是管理机构不健全。由于预算管理与企业的经济利益有关，因此需要建立科学的预算管理机制对预算管理工作进行管理协调。但目前我国的预算管理机制缺乏一定的代表性、权威性和专业性。只是简单地将预算管理机制划分到财务部门，使得预算动因与预算数据缺乏科学性。
二、我国企业预算管理创新
（1）加强企业预算与管理的层次和选择正确性。就目前我国的经济竞争现状来看，企业预算管理不只是简单的管理方法，还是管理思想、理念的转变。企业若要进行预算管理创新，就必须建立健全预算管理机制，使其与企业的管理系统相辅相成；其次，企业应该根据自身类型和管理现状选择正确的管理模式，将企业战略布局与预算管理有效结合。使得企业在知识经济的挑战中能够确定正确的战略思想与组织特点。
（2）进行预算分类管理。一是管理优秀企业。优秀企业的经济实力与管理模式相对较好，因此其企业预算管理已经相对成熟。该类型企业已经具备应用超越预算模式的基础，该模式的主要特点是能够频繁滚动预测，因此就需要企业拥有高效的预算编制过程。优秀企业能够适应快速变化的经营环境，并且其管理水平相对先进。该类型企业的管理层都拥有先进的管理理念，且员工的工作能力、创新理念和创新能力较强。基于优秀企业的管理特点，该类型企业在预算管理中应该采用超越预算管理工具，应用管理控制工具提升企业的预算管理的有效性。二是管理规范企业。规范企业的主体部分是国有企业和成熟的民营企业。这一类型企业的对预算管理模式的应用较为优秀，但仍存在缺陷，因此在进行预算管理创新使应该结合自身情况，确保成本最小化，再选择适合企业的预算编制方法。同时还需要从企业内部管理机制着手进行改善，例如建立健全管理机构、设立适合企业发展的管理机制等。三是管理落后企业。落后企业是指管理观念和管理水平相对落后的企业，主要有国有中小型企业和民营企业等。企业在管理时依靠经验进行管理，缺乏实事求是的管理原则。因此企业管理者应该进行管理理念改革，确保企业管理的科学性和规范性，为企业预算管理打下基础。因此应该采用责任成本预算制度，即企业在进行预算编制时以同行业的作为标杆进行估计，再进行总成本的推算，最后完成具体的流程分配工作。根据具体的职责确定由上而下的监督方式和奖惩方式，在最大限度地降低成本的同时为消费者提供最优质的服务。
（3）管理创新时应注意的问题。一是转变管理观念。管理观念是进行预算管理创新的基础，因此企业在选择预算管理模式方法的同时改变管理思想、理念和原则。二是创新时注意全面性。在开展预算管理创新工作时，不仅需要改变各个阶层工作人员的预算理念，还需改变所有部门的职能。三是态度积极。预算管理理念的改变不能仅仅依靠国家施压或者企业管理层领导的单方面改变，还要转变企业所有员工的理念，使其认识到预算管理的优点，为企业不断注入新的元素，增强企业的自身能力，与此同时，提高企业战略布局的能力。
作者：谭睿 单位：重庆兄弟实业（集团）有限公司
参考文献
1.朱佰平.浅谈中国企业预算管理现状与创新.现代经济信息，2014（07）.
2.杨春霞.探讨我国企业预算管理现状与创新.中国乡镇企业会计，2014（09）.
3.梁海彬.企业预算管理现状与创新方式分析.财经
第八篇：路桥施工企业预算管理研究
摘要：
路桥施工企业所从事的项目周期较长，所涉及的项目经费支出较多，所以加强路桥施工企业的预算管理对于控制支出，提高其经济效益有着极其重要的作用。然而预算管理在路桥施工企业的实际经营管理中尚不够完善，本文中通过分析路桥施工企业在预算管理中存在的不足，提出相应的改进建议，以期能够加强路桥施工企业的预算管理。
关键词：
路桥施工；预算管理；研究
一、引言
路桥施工企业所从事的是城市轨道、铁路、公路和桥梁的勘察、设计、施工、养护以及管理等相关工作，路桥工程进入快速发展期，受最近几年国家积极财政政策的影响，路桥工程成为拉动我国内需的中坚力量，而路桥施工企业则在其中扮演着关键的角色。路桥施工企业的成本涉及材料成本、设备成本、人工成本、变更成本、间接费用等多方面的成本，面对日益激烈的市场竞争，路桥施工企业要想获得稳定的经营收益，在确保施工质量的前提下，尽量降低项目费用，严格把控各项费用的支出成为关键。由此，路桥施工企业应当从粗放式的管理方式像精细化、规范化的管理方式转变，其中控制成本首先应当加强企业的预算管理。然而路桥施工企业由于工期较长，涉及的人工费用和其他各项费用较为繁琐，且面临诸多的安全问题和不确定因素，这就使得预算管理的难度较大，目前大多数路桥施工企业的预算管理都难以达到全方位节约成本的目的，预算管理存在诸多的问题。本文接下来对路桥施工企业预算管理中存在的问题进行深入的剖析，同时结合路桥施工企业的工作性质和所处的市场环境，提出相应的完善对策，以促进路桥施工企业预算管理水平的提升，最终达到控制企业成本的目的。
二、路桥施工企业预算管理中存在的问题
（一）预算报表编制不够准确
路桥施工企业由于其从事项目的复杂性和涉及费用的多样性，所以预算报表的编制难免不够全面和准确。一是材料在路桥施工企业的成本中占约65%,但是在预算报表编制的过程中没有充分考虑工程的进度对材料的损耗，材料价格随市场的变动情况导致材料库存不合理造成成本损耗或者价格变化导致偏离预算；二是对于固定资产的预算也不到位，没有明确折旧的年限和方式，导致预算不够准确；三是对于项目过程中涉及的业务招待费、差旅费、车辆使用费、人工工资变动以及水电费等也没有进行准确的评估，并出具评估报告，使得预算的编制不够全面，此外也没有提取合理的浮动资金，使得预算的编制不够准确。
（二）预算实施过程缺乏对风险的预估和控制
路桥施工企业在施工过程中面临较大的安全问题和其他的不确定因素，风险的发生可能使得路桥施工企业面临巨大的损失，然而在预算实施过程中缺乏对风险的预估和控制使得预算的执行可能受到冲击。第一，路桥施工企业在预算编制之前没有对施工过程可能存在的任何风险进行准确的预估，并计算风险发生的概率，同时计算出可能造成的成本损耗；第二，在预算实施的过程中，一旦发生风险，相应的应急方案较为草率，可能导致路桥施工企业面临更大的损失。以上情况均可能导致路桥施工企业的实际支出远远偏离预算，不利于预算管理的完善。
（三）实际费用支出未按预算执行
在实际的施工过程中，涉及到材料采购、差旅补助、水电费等多方面的费用，且这些费用的浮动空间较大且难以监管，这就导致实际费用支出情况未按预算执行。一是在材料采购方面，市场出现偷工减料的情况，而路桥施工涉及的材料数量较多，偷工减料的情况难以发觉，表面上材料采购费用符合预算，但是实际造成了成本的浪费；二是比如差旅补助方面的规定不够健全，时常出现用车票等无关票据代报住宿费等乱报账的情况，造成实际支出科目与预算科目不相符，造成资金的浪费；三是比如预算报表核定出差一天补助200元，很多员工一天只用到150元，也会找一些发票实际报销200元，而施工企业在这方面的防控措施不严，造成资金的浪费。
（四）缺乏预算执行的绩效评价体系
预算执行绩效评价体系不够完善导致预算管理难以持续的改进。首先，没有建立系统的、有针对性的绩效考核指标，使得预算执行效果的绩效考核缺乏实际效果；其次，在绩效考核过程中，可能出现徇私舞弊的行为，使得绩效考核不够公正，或者是绩效考核过于泛化，绩效考核结果缺乏客观性；最后，缺乏对于绩效考核结果的评价反馈制度，没能对绩效考核中发现问题进行分析、评价，导致绩效考核流于形式，无法最终促进预算管理的不断完善。
三、加强路桥施工企业的预算管理
（一）全面考量，完善预算报表的编制
完善预算报表的编制可以为后期的预算执行提供依据和指导，路桥施工企业在预算报表编制前应当全面考量施工过程涉及的每一个步骤，以完善预算报表的编制。首先，在对占主要成本的材料费进行预算的时候，应当充分考量项目的施工进度，以确定材料最佳的库存量，避免材料堆积和损耗造成成本的浪费，另外还应当充分考虑市场经济环境给材料价格带来的变动，并设定一定的浮动区间，确保预算编制更加科学合理；其次，对于固定资产的折旧和摊销，应当就折旧摊销的年限和方式进行明确的规定，以方便成本的预算和控制；最后，应当对项目进展过程中涉及的所有差旅费、业务招待费、水电费等进行准确的评估，并出具评估报告，使得预算的编制更加全面、有据可循，此外提取合理的预算浮动资金，使得预算的编制更加完善。
（二）加强风险的预估，准确提取风险准备金
及时发现风险、控制风险、处理风险对于路桥施工企业成本的控制有着极其重要的作用，也有利于路桥施工企业预算管理水平的不断提升。第一，路桥施工企业应当在项目开始之前，明确项目过程中存在的风险点，并利用统计学方面的软件对风险发生的概率进行较为精确的计算，并利用精算数学的知识计算出可能的成本损耗，以方便提取合理的风险准备金；第二，当风险发生过后，应当建立预算应急方案，对于风险发生后的实际支出进行一个准确的预算，以避免草率的支配资金来弥补风险的发生，由此来提升路桥施工企业的预算管理水平。
（三）严格依照预算报表支出
严格遵照预算报表支出不仅有利于节约路桥施工企业的成本支出，还有利于促进预算管理水平的不断提升。首先，在材料采购的时候，应当加强企业的内部控制，材料的采购应当出具详细的采购清单，并派专人对采购的材料进行清点，防止私吞费用的现象发生，对于材料的采购价格和数量也应当进行详细的计算，避免材料费用与预算产生较大偏差；其次，严格审核项目过程中产生的大量发票，确保发票的内容和金额与预算相符，避免虚开发票，胡乱报账的行为发生；最后，对于实际支出不满预算的情况，应当将多余的资金提取出来计入一个单独的账户，用于其他紧急情况的支出，防止实际支出总是大于等于预算的情况出现，切实节约企业资金和加强预算管理。
（四）完善预算执行的绩效评价体系
预算执行绩效评价体系的完善对于加强预算管理具有建设性的作用，路桥施工企业应当从如下几个方面完善预算执行的绩效考核体系，一是对预算执行涉及的各方面进行分析、汇总，选取出有针对性的绩效考核指标，并且绩效考核指标的选择应当覆盖预算执行的各个步骤，使得绩效考核指标的选取较为全面；二是在绩效考核过程中，应当委派各个部门的人员共同进行绩效的考核，相互的牵制可以防止绩效考核过程中徇私舞弊行为的发生，并且将绩效考核落到实处，凸显绩效考核的客观、公正；三是加强对于绩效考核结果的评价，通过全面的评价发现预算执行过程中存在的问题，然后通过解决这些问题来促进预算管理水平的提升。
四、总结
总之，加强路桥施工企业的预算管理水平可以带动员工观念的转变，帮助其节约成本，防范经营风险，适应市场变化，最终促进内部管理水平的不断提升。
作者：赵鹏浩 单位：保定申成路桥有限责任公司
参考文献：
[1]李永江，张秀丽.试论路桥施工企业预算管理机制研究[J].江西建材，2015（08）.
[2]常艳晶.试论路桥施工企业成本预算管理模式的创新[J].现代经济信息，2014（12）.
[3]张业.路桥施工企业材料管理与预算管理分析[J].工程建设与设计，2016（05）.
第九篇：企业财务预算管理问题及对策
［摘要］
预算管理不仅是一种管理方式，更加属于企业发展过程中实现经济效益的有效途径，对促进企业管理效率提升，实现企业经济效益发展具有重要作用。当前我国企业发展属于现代企业机制体制形成阶段，因此，不断完善现代意义企业管理机制内容，加强现代化的企业预算管理系统具有重要意义，也同样需要我们相关从业人士的共同努力。
［关键词］
企业财务预算管理；经济效益；对策
现代企业想要使生产经营管理效率得到提升，更好地实现经济效益，就应该不断地强化企业财务管理工作，而预算管理在财务管理中有着非常重要的地位，对于提升企业的整体竞争力、促进企业的良好发展发挥着巨大的作用。在市场经济的大形势下，制定严格、科学的财务预算管理体系，对现代企业的经营过程与资金投入有很大的重要性。所以，现代企业只有重视财务预算管理，建立有效的管理机制，才能为现代企业创造最大的经济效益。
1企业财务预算管理特点分析
企业财务预算是一种针对企业经济活动的综合分析，通过生产经营预算，利用价值及实物投资形式完成的计划内容。预算管理则侧重针对预算完成对企业相关所有部门的财务与非财务资源配置。为此，这个类型的企业财务预算管理具有以下两方面特点：一方面限制性特征基于企业财务预算管理所有的环节与程序当中都应具有制约性，所有部门及个人都不能进行随意更改。在实施过程中，企业相关指标需进行审核，并在此基础上实施监管；另一方面整体性特征企业预算管理具有整体性特征，惬意预算在管理过程中但凡涉及相关企业经济目标实现方面都应在预算中体现出来。而实现全面预算，也需通过预算依据及项目编制等方式进行组织与管控，并最终形成考评进入各个部门当中。预算工作最终会通过每一名企业员工落实在具体业务工作上，通过预算，企业内部相关预算制度也能被全面实施。
2企业财务预算管理中存在的问题
首先，企业对于财务预算管理职能上的认识和意识相对薄弱。我们部分企业并没有完全将预算很好地与企业管理进行结合，这样的话，使得企业财务预算无法发挥其真正的管理职能。比如，有人认为财务预算就是计划，有人认为是企业目标分解，更有不少企业员工认为编制财务预算是财务部门的事，有人对现代企业管理的理论和模式缺乏应有的理解和足够的认识，将财务预算管理工作视为负担，以消极态度对待。其次，财务预算工作在实际执行过程中，缺乏灵活性。财务预算工作作为一项前瞻性工作，往往在经营期前统筹筹划。但由于市场经济环境的不确定性以及企业在面对市场变化中较为灵活多变的特征，使财务预算管理难度较大，预算工作缺乏针对性和有效性。许多企业在实际中，仅仅把财务预算工作作为一项常规性工作，编好预算表就搁在一边，在日后的执行过程中遇到不确定变化等情况，往往无从应对，造成财务预算管理缺乏灵活性。再次，财务预算的执行监督不到位。执行是预算管理的关键环节，很多企业虽然有一些监督程序，但却起不到相应的事中控制作用。一是负责监督的财务部门缺乏足够的责任感，由于其日常工作烦琐，加之对预算偏差警惕性较低，因而常常懈于检查各部门预算执行情况，使财务预算在真空下进行。二是监督环节过于靠后，对于预算执行过程未加以观测，而只对执行结果进行检测，可能发现不了预算执行已经发生的偏差。最后，财务预算管理在企业管理中的地位越来越重要，其工作开展的成效可以帮助企业在经济市场中站稳脚步，带动企业经济效益的增长。财务预算管理的内容很多，其中包括企业经营预算、资金预算、财务预算等。而其中每一部分又包含着众多的内容，针对经营预算而言涉及企业相关业务的收入预算、企业相关业务的支出预算、企业生产产品的库存预算、企业员工的薪资预算、企业税务预算等。所以企业财务预算可以说是涉及企业生产经营的各个环节，该工作涉及的学科众多，例如计算机、法律、财会、管理等，也就导致了对于财务预算管理人员有很高的要求。但是针对我国企业财务预算管理工作人员的调查分析发现，高素质人才十分地缺少，一些企业的财务预算人员空有数量没有质量，无论是专业知识还是专业技能都不能达到相应的标准。
3企业财务管理中存在问题的解决对策
3．1加强企业领导人员对于财务预算管理工作的重视
企业领导人员是企业经营管理的核心人员，是一个企业的领军人物，在企业管理中的地位也是金字塔的最高层。企业领导人员的思维模式和相关决策确定了企业的发展方向，与企业的兴盛与衰败有着直接的影响。所以，企业必须要注重对财务预算管理理念的认知和培养，不断地提升企业领导人员对于财务预算管理工作的重视程度，为企业财务预算管理工作的有效开展创造良好的环境。同时利用企业领导人员的领导作用协调企业各个部门之间的关系，使得企业的各个部门都能够融入企业财务预算管理工作中去，对企业进行全面的预算管理。全面性的财务预算管理工作能够有效提升企业生产经营工作的效率，使得企业向着现阶段的发展战略目标稳步前进并最终实现。
3．2在企业内部树立财务预算管理的新理念
企业财务预算无论是预测还是决策都是根据实际市场情况，然后参照企业现阶段的发展目标与企业长期发展的战略目标确定的。某一阶段内对企业的投放资金、企业的经济收益分配等一切涉及资金运转的企业管理内容做出具体的安排。所以企业的财务预算管理工作必须要以经济市场为核心，以企业的战略发展需求和规划为重点，以企业的经营预算、资金预算、财务预算为基础，以为企业谋取更多的经济利益、促进企业发展为最终的目的，并且以现金为中心进行财务预算的编制。对于企业财务管理这一工作，只有将财务预算管理工作与企业的发展战略相融合，才能将企业财务预算管理工作的意义全面地发挥出来，才能使其真正的富有生命力。
3．3加强对财务预算执行的监督奖罚制度
预算决策、预算监督以及预算调整都是财务预算管理中的重要内容，如果想要保证企业生产经营活动能够达到预算的目标，企业必须要重视企业财务预算的调节和控制，要对财务预算的执行进行全程的监督，使其不再是一张废纸。对于预算的控制，在企业的管理工作中需要建立完善的规章制度，预算工作落实过程中出现的问题要及时地了解，及时地解决。同时企业还需要建立预算报告制度，要求企业的各个部门定期将企业财务预算的执行情况进行上报，这样能够使得企业对预算落实情况进行全面的了解，对于报告中所阐述的重要问题，要对整个执行项目进行全面的调查，找到相应的负责人员追究其责任，还要对经营管理提出可行性的改善措施。对于预算的调节，财政预算具有一定的权威性，预算编制是经过全方位的考虑后制定的，所以财务预算编制也具有高度的科学性。
3．4积极培养和引进高素质财务预算管理人员
企业如果想要不断提升企业财务预算管理工作的成效，那么就必须拥有大量的高素质财务预算管理人员，企业需要做好人才的保障工作。因为财务预算工作内容众多，涉及企业生产经营的各个环节。企业财务预算管理工作难度系数大、涉及的学科众多，所以高素质的人才才能够满足工作的需求，保证工作的质量。企业针对此内容首先要建立良好的招聘机制，利用优越的待遇吸引人才，并且逐步完善企业的激励制度，保证企业可以留住人才。同时还要注重于本企业人才的培养，企业可以委派内部的工作人员到外界进行培训，吸取丰富的经验，学习先进的财务预算管理模式。
作者：徐静 单位：沈阳远大智能工业集团股份有限公司
参考文献：
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第十篇：国有企业高速公路预算管理问题探讨
摘要：
政府还贷高速公路的管理企业有其自身的特点，本文在把握这类国有企业特点的基础上，对当前预算管理的情况进行了分析。最后，结合政府还贷高速公路的特点及国有企业自身的特殊性，就如何加强国有企业管理政府还贷高速公路的预算管理问题提出了具有可行性的参考措施。
关键词：
政府还贷高速公路；特点；预算管理；措施
广东省高速公路主要组成部分是政府还贷高速公路，并由国有企业进行高速公路的建设、经营及管理。根据我国《收费公路管理条例》的规定，政府还贷高速公路应当通过设立专门的非营利性的法人组织进行管理，通过国有非营利性的企业对高速公路进行管理，有利于确保高速公路的建设质量、效率，加强自身的财务管理。在政府还贷高速公路的建设过程中，财务管理是一个十分重要的部分，其中，预算管理位于财务管理的核心地位，必须加以重视。当前，许多企业都加强了对预算的管理，但在具体的实施过程中，仍然存在着部分的不足与问题，亟须得到解决。
一、政府还贷高速公路管理企业的特点
（1）具有较强的政府主导性。国有企业在对政府还贷高速公路进行管理时，仍然需要受到政府的政策影响、导向影响，具有较强的政府主导性。首先，从高速公路的建设来看，需要由政府进行规划与决定，国有企业负责具体的高速公路建设事项。其次，从政府还贷高速公路的建设和管理来看，国有企业在进行建设的过程中，其设立的目的在于满足高速公路的建设、管理，主动性较弱。
（2）具有一定的代位性。建设政府还贷高速公路，有可能是由于国家财政投入有限，通过灵活地方式引入资金完成高速公路的建设，其中一种引入资金的方式则是设立相关的国有企业。国有企业的运行需要根据政府的政策，其企业设立的前提决定了国有企业在进行政府还贷高速公路的管理实质上是代表了政府的态度与行为，其行为具有一定的代位性。
（3）具有灵活发展性。国有企业进行政府还贷高速公路的管理，其首要的目标就是通过企业的形式实现融资缓解政府由于资金不足而难以实现高速公路建设的问题。从这个层面看，国有企业的发展在政府的主导下，也相对的具有一定的灵活发展性，且其需要承担的风险较小，企业最终的风险承担人是政府或国家，给予了企业灵活发展的可能性。
二、国有企业管理政府还贷高速公路预算现状
（1）重视预算管理，加强预算监督。预算管理在国有企业管理政府还贷高速公路中发挥着重要的作用，因此，国有企业对预算管理的重视程度不断提高，建立了专门的预算管理制度对高速公路建设中发生的经营项目进行预算管理。预算要得到有效的实施离不开监督，许多国有企业为了确保预算的执行，也建立的相应的监督制度，使得预算的执行效果得到了较大的改善。
（2）会计处理中存在规定不清的问题。国有企业在进行会计处理时，往往依据《公路经营企业会计制度》来进行，该项制度为国有企业管理政府还贷高速公路的会计处理提供了可供参考性的规定。但由于我国财政管理模式采取的是收支两条线，随着经济的发展，国有企业管理政府还贷高速公路的模式不断发生变化，《公路经营企业会计制度》逐渐难以适应国有企业发展的需求，如在预算管理中出现的一些新问题难以通过该项制度得到有效的解决。在预算管理中，会计利润这一会计科目在近年来不断被提起，而由于制度没有进行明确的规定，导致在具体的执行过程中存在着较大的问题。如对于收费公路是否需要计提折旧的问题，已逐渐影响了国有企业现有的预算管理，甚至成了制约国有企业管理政府还贷高速公路预算发展的障碍。
（3）预算执行存在不到位的情况。诚然，企业已提高了对预算管理的重视，在具体的执行过程中，仍然存在着预算执行不到位的情况，影响着预算管理制度的实施。由于政府还贷高速公路的通行费用是政府性的基金，在会计科目收入计算时，应当纳入财政公共预算管理中，进行预算编制的基础应当是收付实现制。而部分国有企业在进行预算编制时，采用的是权责发生制，使得预算的执行不能很好地体现其收入与支出，将通行费收入资金纳入错误的会计科目，影响了整个预算制度的执行。
三、加强国有企业管理政府还贷高速公路预算管理的措施
（1）实现预算制度的规范化。由于国有企业管理政府还贷高速公路具有政府主导性、代位性及灵活性的特点，其预算制度的编制，必须在政府规定的政策下完成。国有企业应当积极与政府相关部门进行沟通，使得预算制度的编制有政府出台的统一文件，实现预算制度编制的规范化。首先，作为国有企业的管理者，应当认识到高速公路通行费的收入资金应当作为财政的预算资金，这一部分应当行政性收入，不应当作为企业的经营性收入，国有企业在这部分资金中所发挥的仅是代收的作用，在预算编制时应当加以注意。其次，在进行预算管理制度的编制过程中，应当根据本省的要求，建立与通行费收支管理相匹配的预算管理制度。即使当前没有涉及这类型国有企业预算编制的具体制度，可以参照事业单位中预算的编制，结合高速公路的特点，对预算编制中的资产配置和费用定额制定相应的统一标准。
（2）完善会计处理。对于当前会计处理中不清的部分，国有企业为了完善会计处理可以采用不同的方法。其一，根据规定，严格按照政事分开的原则，对当前的政府还贷高速公路的国有企业的管理方式，通过事业单位进行管理，将预算管理纳入相关事业单位的管理范畴。这种方法需要耗费较大的人力、物力及财力成本，且需要的时间较长。其二，在现有的会计制度上，进行会计科目的微调，使得预算管理能更为符合国有企业预算管理发展的要求。如对于高速公路路产的这就，若根据当前国有企业所执行的规定，对于高速公路中的路面、桥梁等应当纳入固定资产会计科目进行核算，在进行计提折旧时，通过工作量来进行。而在具体的预算过程中，许多建成的高速公路，实现移交后并不会再计提折旧，导致了预算处理与实际情况出现了相矛盾的情况。因此，可对其采取不同的折旧方式，如以折旧年限进行计提，或者将其作为无形资产，以政府部门批准的期限进行摊销。
（3）加强监督，提高预算的执行力度。政府还贷高速公路的通性收费纳入财政预算管理，其收入纳入财政专项户头，支出执行政府的预算批复制度。这就意味着国有企业所管理的政府还贷高速公路最终的收入应当纳入地方性收入，为了提高对国有企业预算的执行力度，可以引入地方政府的相关部门对其进行监管。政府监管的主要方法就是通过预算审批制度，确保国有企业对于资金的流通严格按照政府的规定，其收入确实地纳入了财政专项。此外，还可以通过定期或不定期的监察，对国有企业预算执行的情况进行实时的了解，及时指出预算管理制度中的问题。
作者：许海峰 单位：广东省南粤交通云湛高速公路管理中心化湛管理处
参考文献
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