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第一篇：全面预算管理企业业绩评价探讨
摘要：
在企业的运营发展过程中，必须将提高经济效益和业绩作为企业生产经营的根本目的，在此基础上，通过业绩评价进行指导，从根本上提高企业核心竞争力，实现企业管理水平的提升。文章主要基于全面预算，对企业业绩评价从理论到实践进行系统研究，深入探讨了基于全面预算管理的业绩评价体系，建立健全业绩评价体系，从根本上完善现代企业管理制度，实现企业的蓬勃发展。
关键词：
全面预算；企业业绩评价；预算控制
随着我国市场经济的日益繁荣，企业在市场中的竞争也愈发激烈，因此，在现代化企业运营发展中，需要积极转变管理观念，提高管理水平和能力的科学化、合理化，将经济效益和业绩作为企业发展运营的根本目标，建立健全一套基于全面预算的企业业绩评价体系，以此来增强企业核心竞争力，确保企业在激烈的市场竞争中占据优势。
一、全面预算管理的概述
全面预算管理是一种现代化企业管理办法，将企业经营目标作为管理核心，通过编制、执行、监督控制以及调整考核等一系列流程，对企业的生产经营活动予以全面管理和有效控制，从根本上实现科学化的企业管理。具体来说，全面预算管理的运作体系主要由预算编制、预算执行、预算调控以及预算考评这几部分组成，其中，预算编制主要以企业预算及发展目标为基础，按照组织内部结构将责任予以划分，在编制责任预算的基础上将其具体化；预算执行主要是将预算编制的内容进行落实，直接关系着企业预算目标的实现，在进行预算实施过程中，需要在企业内部建立健全相关的激励约束机制，以此来实现对管理人员工作积极性和热情的调动，在此基础上提高企业内部人员的责任意识，提升企业管理效率和水平，因此，在预算执行阶段，要坚持可控性原则，以此来确保预算目标的实现，此外，还要充分发挥人力资源的优势作用，不断优化和调动各项经济资源，实现资源的合理利用；预算调控充分体现了资源协调的根本职能，并通过日常生产经营活动，对企业内部一系列资源进行协调、控制以及仲裁等；预算考评主要是对以上预算工作的差异性进行分析和评价，也就是对预算目标和实际执行情况之间存在的差异进行对比，并做出科学评价。在企业发展运营过程中，全面预算管理能够有效实现企业发展目标，预算评价的最终结果就是对企业内部员工激励，在实施全面预算管理中，需要对员工的工作业绩予以评价，从根本上实现企业的快速发展。
二、基于全面预算管理的业绩评价体系
在一个企业的发展运行过程中，预算的根本目的主要是在公司战略发展以及员工业绩之间搭建一个桥梁，实现二者的有机统一。预算体系能够实现对资源的合理整合和分配，将企业内部人员获得的业绩予以管理和控制，在此基础上实现企业的战略发展目标。全面预算基于传统财务预算，并对其予以丰富和优化，能够有效实现企业预算的本质职能。作为全面预算管理活动来说，将传统财务预算作为整个预算工作的基础，将全面预算与业绩评价进行有机统一，让企业内部员工的业绩在科学合理的环境下的被分析和评价，在目标明确的基础上，提高企业经营活动的发展要求。在企业运营过程中，战略制定、全面预算以及业绩这三者，需要进行紧密结合和良性互动，从而形成一个系统化的整体，可见全面预算在企业发展中有着极为关键的作用。
（一）基于预算控制的企业业绩评价
在全面预算管理中，预算控制需要明确既定的预算目标，并将其作为依据，对企业的经营活动予以监督和管理，针对预算目标和预算执行的结果进行对比和分析，发现预算控制中存在的问题和不足，随后要对问题进行及时解决和处理，从根本上确保预算目标的实现。此外，还要对预算管理予以约束和激励，充分发挥预算控制的优势作用，并与激励考核机制进行有机统一，实现预算控制阶段的对企业发展的促进作用。
（二）预算执行中的动态业绩评价
预算执行贯穿于全面预算管理目标的全过程，基于该特征，在预算执行过程中，需要对企业生产中的动态业绩进行实时追踪，并生成相应的报告结果，对业绩评价报告予以实时分析和控制，进一步确保预算管理的科学性。动态业绩评价贯穿于整个企业生产经营活动之中，针对预算目标和预算执行之间存在的差异实时进行分析和处理，将控制手段落实于预算中期阶段，整个过程分为对预算和结果的分析、责任落实情况以及对存在差异的处理和解决这三个部分。在整个全面预算管理中，一旦预算目标与实际情况存在较大差异，企业需要及时对该问题进行处理，处理越及时，对企业来说损失越小，这样一来，更加容易实现企业预算的根本目标。基于动态评价，其强调事情处理的及时性，以及对处理信息的反馈，信息评价要以信息系统的反馈速度为标准。
（三）预算期末的综合业绩评价
预算期末，基于企业预算目标具体的完成情况，对企业某阶段的业绩进行分析和评价。评价标准以预算目标为基础，坚持平衡记分卡的评价方式，建立健全一套系统性的综合业绩评价体系，在该体系中，需要融入战略动因驱动，与战略目标进行紧密结合，评价内容包括成本、利润等。综合业绩评价是整个全面预算管理活动的最后一步，关系着企业内部的经营利润，以及相关的奖惩问题。在预算末期中，财务指标和非财务指标要进行有机统一，避免两类指标的不足，发挥两类指标的优点，实现企业的长远发展。评价指标中，要体现企业的战略和计划，将控制和评价实现一体化。由于目前企业发展中，战略规划、预算编制与实际运行情况存在较多不同，评价指标有着极大地差异性。因此，在企业预算末期，需要对相关的业绩指标进行综合和平衡，实现评价因素和方式的多元化。其中，最主要的是对传统业绩评价框架进行改进和优化，坚持将客户意愿和企业核心能力作为业绩评价指标，根据企业自身的发展环境，建立能够实现企业均衡发展的业绩指标体系。在企业发挥预算机制优势的基础上，对动态评价与综合评价二者进行有机统一，实现相互促进，相辅相成。动态评价能够实现对企业生产经营活动的控制，还能将预算目标与实际运行状况之间的差异进行综合分析和科学处理，并将二者的业绩信息进行充分利用，实现全面预算管理的有效性。在企业预算机制中，要将预算过程与结果进行结合，并予以有效控制，实现预算系统和会计核算系统合理对接，在对企业业绩进行综合评价的同时，结合管理层次和水平，融入动态业绩评价机制，辅以激励奖惩机制，实现全面预算的闭环管理。
三、结语
总之，基于全面预算管理的业绩评价体系，需要利用好平衡记分卡的方式，将长期性预算转为短期规划，基于业务活动的预算编制实现年度预算目标，建立健全业绩评价指标体系，将业绩评价标准作为预算目标，引入市场竞争，实现业绩评价的科学化和标准化，以此来实现预算目标的激励作用。换个角度来讲，基于全面预算管理的业绩评价体系，能够在传统业务预算体系的基础之上，融入国外先进的业绩评价体系，从根本上实现我国企业业绩评价体系管理水平的提高，促进我国企业的蓬勃发展。
作者：王君桃 单位：新疆昌源水务准东供水有限公司
参考文献：
[1]王正军,潘正平,李守书.可持续发展的全面预算管理业绩评价指标体系初探[J].中国管理信息化,2010(11).
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[4]李振东.试论企业全面预算管理与业绩评价体系的作用[J].企业改革与管理,2014(16).
[5]王菊.基于全面预算管理的业绩评价体系研究[J].全国商情(经济理论研究),2014(14).
[6]黄光阳.基于预算管理的国有企业业绩评价研究[J].赤峰学院学报(自然科学版),2012(15).
第二篇：制造企业全面预算管理问题及对策
摘要：
制造企业是我国经济发展的重要支柱。制造企业全面预算管理的确切实施是企业发展的保证。根据企业的战略目标和发展计划，制定出相应的预算管理体系，从运营预算和财务预算两个方面去把握、实施和考核并且不断完善，将会使企业的管达到一定的水平。文章分析了制造企业全面预算管理存在的问题，并提出了相应的解决对策。
关键词：
制造企业；全面预算管理；问题；对策
制造企业因为有它的特殊性，复杂性，在管理上存在的问题也较多。而全面预算管理，在企业的经营管理中会发挥出它的作用。但现在制造企业还存在着部分管理人员及职工对预算管理缺乏足够的了解和认识，预算管理工具不具备科学有效性等。因此，如何使用科学有效的预算管理工具解决问题具有重要的实践意义。
一、制造企业实施全面预算管理的意义
全面预算管理是将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。它是对企业的目标、战略及年度计划进行协调，整合企业集团和各个分部的目标，通过预算的编制、实施、修订，为企业战略目标的实现提供合理保证。
（一）对企业未来的增长或收缩起到预期的规划作用
企业在既有战略目标的情况下，管理层需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期、以及未来的增长或收缩预期。通过编制预算可以促使企业的经理们认真的规划未来，从不同的角度对企业的发展提出看法，发现企业经营中的瓶颈，为更好地实现企业的目标提出建议。
（二）全面预算管理会增强企业员工的积极性
通过实行全面预算管理，将企业的战略目标细分到每一个部门甚至细化到每一位员工身上，这样既能改善组织内部的沟通协调，也能统一各部门的行动。使各部门成员在实践的过程中发现问题并不断改进，既增加了员工的责任感和积极性，又增强了企业的向心力和凝聚力。
（三）对企业的经营管理起到有效的控制作用
目前国内的制造企业，正处于转型或新进发展阶段，对预算管理的期望及压力更大。企业只有通过预算设立了绩效目标和标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况。并为员工的绩效考核提供了一个标准或指南。预算确定后，管理者通过实际结果与预算目标及标准的比较，评估管理者的绩效。所以做好以整体经营目标为基础的预算，已成为制造企业不可或缺的管理手段，在日常经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的重要作用。
二、制造企业全面预算管理存在的问题
（一）管理者对预算管理的认识不够
目前我国的制造企业特别是民营企业生存压力大，且大部分企业存在管理体制上的缺陷，很多制造企业内部各部门之间缺乏协调沟通。决策层及下面的市场、生产、采购等各部门，对预算管理没有系统化的认识，甚至有些部门领导认为预算管理只是财务部门的事，更不用说广大的员工对预算管理的认同度了。
（二）预测计划及预算编制缺少科学有效的方法
目前在经济压力较大的市场条件下，很多制造企业的管理受限于企业的实际情况，例如资金的缺失，经济实力较为薄弱，导致没有足够的资金来制备全面预算管理的工具。且在现有市场决定生产的情况下，很多制造企业进行预算会受到各种限制，全面预算的这个平台很难搭建起来，更不用说后续全面预算管理的实施了。
（三）预算考核体系设计不健全
制造型企业特别是民营企业对于预算管理考核体系本身存在着不确定性，以至于预算考核的程序及管理办法及分析报告存在很大的片面性。特别是考核体系过于简单，指标比较单一，或者即使有相应的考核指标但各个指标却无关联性，员工对自身的工作状况与考核指标关系不清晰等。
（四）预算执行未落实到位
企业的发展战略目标具有长远性，所以全面预算管理作为战略目标实施的前提保证，必须是持续的、不断发展与改进提高的。但是许多企业的全面预算工作是为了预算而预算，认为今年预算考核完毕就结束了，没有对预算的成功加以总结，使其继续发扬，也没有对预算的失败加以分析并找出原因，加以改进，这种执行不到位的情况，使全面预算的效果大打折扣。
三、加强制造企业全面预算管理的对策
企业的全面预算由运营预算与财务预算组成，但制造型企业因为它的特殊性，应在实施过程中尽可能地做到详尽，且能适应市场的变化作必要的调整。且预算管理是分阶段进行的，所以为了保证预算的有效性，在不同的管理阶段应该使用不同的预算管理工具。
（一）提高预算管理的重视程度，将运营管理和财务管理有机结合
1．重点应关注运营预算
根据公司决策层制定的年度经营目标及投资目标，公司各部门的管理层及操作者制定出预算计划。运营预算一般包含：销售预算、生产预算、采购预算、人力预算、税金及费用预算。同时还需包含生产所对应的需用的固定资产或在建工程及其他的一些投资项目所需的预算。只要有机的建立地这些预算，并按计划进行执行，不断改善，将会使企业的发展有依可循。
2．整合数据
财务部门要对于从各部门收集上来的数据进行审核、汇总并进行整合。其中，数据审核是关键。就是根据公司战略目标，公司下达的各类任务，市场形势、工艺路线、公司下达的不良率、返工率指标，各类费用标准等进行审核。这就需财务人员和各部门进行沟通和协调。只有在不断的在沟通、协调中，才能使各部门对预算管理的各种需求明了，也给各部门管理人员及员工对公司的目标及各自的任务指定明确的方向。这样，运营和财务预算才能有机结合。
（二）做好战略预测，充分利用各种预算编制方法的结合
1．确定经营目标
制造企业的战略规划工作，根据年度的销售额等来确定经营目标，这就需要结合一些定量的预测技术和分析方法，对企业未来的经济状况及行业的市场预测、需求变化进行分析。定量预测技术和分析方法有回归分析法、时间序列分析法、敏感性分析法等，企业可以根据这些方法的特点结合企业状况充分加以利用。企业常用的目标利润规划方法，可以结合本量利分析法、比例预算法、利润增长率法等进行。
2．确定预算编制方法
企业可以根据自身内部环境及原有的业务活动等，采用各种预算编制方法或进行有机结合。预算方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。对预算的编制方式，可以结合权威式预算和参与式预算，采用混合式预算方式，这样，会形成一个上下级之间的信息对称，对预算的准确性及合理性更高。
3．建立预算执行预警机制
企业在进行预算执行情况的分析时，还需建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。根据预警机制，及内外部环境的变化及时地进行预算调整。只有通过不断调整、改进，企业的全面预算才会得到充分的执行，起到积极的利用。
（三）根据绩效目标进行评估考核，体现各部门的职责
企业进行全面预算，并进行考核，主要目的就是想让员工明确公司的战略导向，进而使员工有种激励体制，这样，就会使企业的管理水平提升。所以制造企业的考核需有确定的预算考核管理办法，并做到公平公正，可控。企业在制定预算考核指标时，需注意指标体系不能过于简单，而是要根据企业战略管理者的意图，订立相应的指标，且指标含义要明确，避免在考核过程中引起争议。各个考核指标还需有关联性，若已有内涵清晰的财务指标也可以充分利用。此外，制造企业可以按照“平衡计分卡”的思路，在指标体系中做到财务指标与非财务指标的平衡，短期与长期的平衡。为体现企业的战略管理重点，将指标可以分为基本指标或修正指标。把握关键业绩指标，将员工的行为引向公司的目标方向。并明确各部门的责任，做到预算体系的真实及可确定性，以便实施激励。
四、结语
企业的全面预算管理包含预算的编制、分析、控制、调整和考核。而成功的预算编制需与公司战略管理流程相一致且须有合适的编制方法。在预算分析时要不断完善预算评价指标，并且提出改进性的建议。预算考核过程中需对预算体系运行情况加强考核，并且注意考核的严肃性。通过建立绩效考核的多重标准，及时解决预算管理中发生的问题。使预算管理的决策机构、组织机构和执行单位三个部分的组织体系紧密的结合起来。
作者：鲍小蓉 单位：杭州先锋电子技术股份有限公司
参考文献：
[1]吴彩云.关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J].现代商业,2013(04).
[2]林醒观.全面预算管理在企业中的作用[J].当代经济,2011(04).
[3]张雪刚.企业实行全面预算管理存在的问题及解决对策[J].中国商贸,2013(34).
第三篇：民营企业全面预算管理
【摘要】
全面预算管理是企业的软实力，是企业经营管理的重要方面，随着世界经济一体化趋势的发展，民营企业面临着与国内其他企业乃至世界范围内企业的竞争。战略管理离不开战略目标，而经营目标是以战略目标为导向的，预算就是经营计划，是企业计划期内各项经营活动作出的统筹安排。文章结合民营企业预算管理现状，主要阐述了全面预算管理的重要性，分析了民营企业全面预算管理存在的问题，提出了解决这些问题的方法和对策。
【关键词】
民营企业；全面预算管理；问题；方法
一、全面预算管理概述
（一）全面预算管理的概念
预算是以企业的战略为导向，在预测和决策的基础之上，对未来一定时期内企业各项收入和支出、经营成果及其分配，资金的取得和运用等经营活动所做的具体安排。全面预算管理是围绕着预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。预算的结果主要以价值形式反映，也可以用数量形式反映。
（二）全面预算管理的特点
1.权威性。
全面预算分为经营预算、投资预算和财务预算，财务预算是以经营预算和投资预算为基础而编制的，是企业的总预算，因此，股东会议审议批准的公司的财务预算，就相当于批准了公司的全面预算。由此，其权威性显而易见，是上至董事长，下至基层员工都必须执行的行为指南。
2.全面性。
全面预算管理的基本特征就是全面性，否则不能称其为全面预算管理。全面预算涵盖了企业的经营活动、投资活动、筹资活动全过程，全面预算管理涉及到企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节。全面预算管理集预算编制、执行、控制、分析、奖惩及考评为一体，是一种综合性、全面性的内部管理。
3.制度化。
通过实施全面预算管理可以明确企业各层级、各部门的责、权、利关系，并将该责任、权力具体化。全面预算管理正是通过这种完善的制度化管理模式，实现企业各组织、层级间的相互制约和平衡。
二、民营企业全面预算管理存在的问题
（一）管理层认识不足，组织架构不合理
民营企业管理层对全面预算的认识度不够，只将预算作为一种常规的财务手段引入，而非事前控制的重要手段，没有将预算管理上升到企业经营管理的战略高度上来，没有为预算管理搭建组织架构，预算编制、执行、监督、分析、总结、考核分工不明确，更缺乏预算管理专门人才的培养。直接表现为财务部门包揽预算编制到执行的全过程，闭门造车，纸上谈兵，最终结果必然导致预算执行与理论差距悬殊，矛盾重重，难以执行下去。
（二）预算编制流于形式，重编制、轻执行
企业花费大量精力在预算编制上，而执行时唯领导的命令是从，内部控制制度不完善，缺乏监督机制，预算执行没有强有力的内控制度做保证。预算编制好像阳春白雪，而预算执行则好比下里巴人，纸上谈兵，落实不到实处是徒有虚名，无任何实际意义的。从而导致众多民营企业预算缺乏群众基础，或执行不下去，或处处碰壁，不了了之。
（三）预算指标体系缺乏科学合理性
预算指标没有兼顾财务指标与非财务指标的平衡，领先与滞后指标的平衡、短期与长期的平衡，内部与外部的平衡。比如，销售环节只包括销售额指标和销售量指标，没有和现金流入及应收款回收率相结合考虑。造成预算指标体系缺乏科学合理性的原因是由于没有找到一套合乎预算编制、执行、监督、分析总结、考核等全过程的行之有效的科学方法。
（四）预算考核制度不严格
民营企业预算执行结果缺乏严格有效的考核制度，或考核指标单一或标准不统一，没有起到奖勤罚懒的激励效果。没有将预算执行结果与员工个人业绩以及个人的职位升迁、薪酬相挂钩，没有实际效果。现今民营企业多数只考核产量、产品的生产成本和制造费用，没有对产品合格率和在产品成本进行考核。造成这种情形的根源在于平均主义和“老好人”的盛行，没有建立综合的考核指标或指标单一，或指标不量化，执行难度大，没有与全体员工的切身利益相挂钩。
（五）只强调预算的刚性
目前民营企业普遍存在的问题是只重视预算的编制过程，而对预算的执行过程的监督和反馈不重视，没有根据预算执行情况和客观经济条件的变化适度调整预算，造成预算执行结果与预算编制数据相去甚远，缺乏可比性，完全失去了预算的财务控制功能。
（六）预算编制方法不够合理
目前我国预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用甚少。收入、成本、与利润目标之间是相互依存、互为条件的关系，其中任一目标都要受到其他两项目标的制约，利润目标虽然是企业确定预算目标的根本，但必须以收入、成本、利润目标之间的相互衔接、相互平衡为前提。目前，许多民营企业普遍以利润指标作为预算目标的起点，但究竟采用何种利润指标的确定方法成了许多民营企业的一大难题。这一问题的主要原因是由于没有积极学习先进预算方法的习惯，没有根据单位实际情况的变化而适时调整预算思路和方法，没有对预算编制人员进行专业理论知识培训的意识。
三、完善民营企业全面预算管理的建议
（一）健全预算管理制度、全员参与
首先民营企业应完善内部管理制度、加强战略管理、绩效管理、计划管理以及各项定额制度、成本、费用控制标准、准确的会计核算等各项管理工作。其次加强各级领导、各部门负责人的全面预算管理知识的培养，让员工参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖惩等全过程，只有这样，群众基础才好，预算才有执行的可靠动力，才能顺利实现全面预算管理的各个目标。在企业内部设立预算管理专职机构———预算管理委员会来统一领导、组织、协调各部门的预算管理事项。预算管理委员会下设预算办公室，工作量不大情形下还可将预算办公室设在财务部门中，全员参与，充分交流，避免财务部门闭门造车、包揽一切预算工作。
（二）完善内控制度
完善的内部控制管理制度是全面预算得以正确实施的前提，要打破领导一言堂的局面，要充分发动群众监督的力量，把全面预算的指标分解到基层各个部门，每个人头上去落实。预算控制涵盖企业经营管理活动全过程，通过预算的编制和执行，可以通过比较分析发现预算编制存在哪些问题，需要怎样改进，且最终改进措施应由内部审计部门贯彻落实。
（三）建立预算考核的多重指标，采用平衡积分卡的先进理念
在确定预算目标的属性上，既包括财务指标，又包括非财务指标，既有绝对数指标，又有相对数指标，既包括数量指标，又包括质量指标，既包括实物指标，又包括价值指标，既有定量指标，又有定性指标。在预算目标的范围上，既包括供产销各环节，人财物各个方面，又包括民营企业各个部门、各层级的指标。在预算目标的导向上，既要兼顾国家、投资人、债权人、经营者和员工各方面的利益和要求，还要兼顾民营企业的战略目标和近期经营效益。民营企业应按照财务指标为主，非财务指标为辅的原则涉及预算指标体系，企业的经营活动、投资活动、筹资活动都应纳入预算指标体系。引进平衡计分卡理念，从以下四个维度来设计企业的年度经营指标体系：财务类指标，客户类指标、内部流程类指标、学习成长类指标。建立预算考核的多重指标。与公司战略相结合，还要遵循以下三个原则：（1）各层面指标间具有因果关系，因果关系的情形可以用“如果......那么......”来表述。（2）结果计量指标与业绩动因相关联。结果计量指标是滞后指标，而业绩动因指标是领先指标，结果计量指标表面努力的方向，业绩动因指标指明实现的具体途径，两者互为条件，相辅相成。（3）与财务指标挂钩。企业所有的经营管理活动最终都会以财务指标体现出来，如果不以财务指标挂钩，那么相关部门或员工不能产生积极性和目标认同感。
（四）建立健全预算激励和约束机制
明确每个岗位及员工的责任和权力，将所有的预算责任落实到相应的部门和相关的人员。要建立严格的预算考评制度，使预算的执行结果与奖惩密切挂钩，使严格执行预算，确保预算目标完成变为所有部门和全体员工的自觉行为。根据预算评价指标和标准，形成对企业员工的客观评价结论，依此制定奖惩措施，并作为员工薪酬和升迁、降级、调岗或辞退的依据。
（五）因时制宜，适时调整预算
当经济形势和客观条件发生重大变化时，应及时调整预算，要因时制宜，与时俱进。过分强调预算的刚性，是墨守陈规、无所作为的表现。要充分考虑预算执行的内外部因素的变化所导致的预算执行差异。其中内部因素包括企业拥有的可利用资源的变化、人才的流入和流失、开发新市场、新产品、新客户的潜力等，而外部因素则包括国家宏观经济政策、法律环境的变化，行业竞争程度和发展趋势的变化，商业模式的转变等等，上述变化会直接影响预算的执行结果跌宕起伏。因而适时调整预算是避免预算执行结果与目标有较大差异的基本途径。
（六）合理的预算编制方法
应当根据实际情况做出客观分析，采用更加先进合理的预算编制方法编制预算，使预算的编制与实际执行不想背离。民营企业确定利润目标的方法可以有利润比率法、量本利法、增长比率法、行业标杆法。每种预算方法都有利有弊，要懂得趋利避害，扬长避短。积极研究探讨适合企业实际情况的新方法。还应吸收国外或名企在预算管理编制、执行过程中的经验，敢于创新、突破传统。
作者：胡楚燕 单位：新疆神州药业有限责任公司
参考文献
[1]刘磊.企业全面预算管理探讨[J].财经界（学术版），2014（10）.
[2}冷文欣.当前企业全面预算管理的问题与对策[J].财会通讯，2013（7）.
[3]王军.浅析民营企业全面预算管理存在的问题及对策[J].会计师，2012（04）.
第四篇：本企业全面预算管理应用
摘要:
随着石油资源的不断减少和市场竞争激烈程度的增加，石油企业逐渐意识到企业内部的竞争优势的培养与市场竞争优势一样重要，都对企业的可持续发展具有重要意义。而全面预算作为企业内部有效的内控管理系统方法，对企业及其员工的战略目标定位及其业绩考核等具有举足轻重的作用。但是在目前理论研究与企业实践中大部分是在不断的寻找企业全面预算的管理问题，而真正结合企业实际探索企业全面预算管理在当前基础上水平的进一步提升的研究相对较少。鉴于此，本文主要目的主要有三方面：一是阐明当下企业实行全面预算的重要作用以肯定全面预算在强化企业内部竞争优势方面的贡献；二是阐释本企业全面预算管理的具体应用，进一步认清当下企业预算在执行、编制、考核等方面的应用细则；三是在当下预算管理应用的基础上，提出企业全面预算水平仍然有提升的空间，并给出相关的建议。期望本文的研究结论能为企业完善全面预算管理有所启示。
关键词:
全面预算；企业；应用
随着20世纪90年代全面预算管理在石油企业的应用，全面预算管理已经成为石油企业在激烈的市场环境中取得独特的竞争优势的一种现代化模式。据相关统计数据显示，在我国经营失败的石油企业当中，近90%是由于其没有严格的预算内控制度。这在一定程度上也说明了全面预算管理在石油企业的应用有效性在已经成为当下企业实践与理论研究的重点课题。鉴于此，本文试图在阐释其重要性的基础上，结合本企业的全面预算管理实际，重点剖析了其在本企业中的实际应用并提出进一步提升其完善水平的建议。
一、本企业实行全面预算管理的重要性
近几年来，随着公司竞争日益激烈、规模不断扩大、利润空间逐渐缩小和成本费用开支迅速扩大，越来越多的公司更加注重成本控制。而全面预算管理作为公司成本控制的重要手段日益受到了广大公司的青睐。在此背景下，YC油田股份有限公司也开始推行全面预算管理以整合公司资源，降低公司成本，提高公司的竞争力。全面预算管理是以企业的战略目标为出发点，通过科学预测，以货币数量的预算形式明确企业预定期内的经营成果、财务状况或者达成手段，从而对企业的经济活动进行调整和控制，实现企业全面管理。众多的公司实践证明，全面预算能够整合公司的资源、降低公司成本、提高公司的竞争力，从而提高企业复杂多变的经营环境适应能力。因此对于YC油田股份有限公司而言，采用全面预算管理应该是一种明智的选择。通过对YC油田股份有限公司实施全面预算管理，有助于深化和统一YC油田股份有限公司的管理理念，有利于建立更加合理的组织机构，有利于采用科学的管理方法来优化企业的资源配置，有助于利用企业文化和价值观对人思想的引导，从而共同促进管理水平的逐步提高和管理效果的不断改善；有助于控制公司成本，降低公司费用，从而提高公司的竞争力使得公司能在日益竞争激烈的市场竞争中处于更加有利的地位。
二、全面预算管理在本企业中的重要应用
(一)健全全面预算管理组织，强化预算的编制、执行、监督及考核
全面预算管理在本企业中的重要应用之一就是健全全面预算管理组织，强化预算的编制、执行、监督及考核。首先它健全了自身的管理组织，如本企业中成立的预算管理委员会和预算管理办公室，其中预算管理委员会由YC油田股份有限公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，主要坚持权威性、全面代表性、效率性原则。其次它强化自身的编制、执行、监督及考核的环节的严格性，一是科学的编制本企业的预算，结合“两上两下，一上一下”、“自上而下、上下结合”的原则，经过基层实地调研，制定出预算编制流程及审批流程；二是强制预算本企业的预算执行，预算执行单位应严格执行批准下达的预算指标，建立预算事前审核机制和部门预算管理台账，形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系；三是强化本企业的预算监督，如各归口管理部门应对下级归口单位提交的预算项目和内容进行认真审核，并对本部门归口管理的预算承担预算监控责任，预算执行监控以月度预算为基准进行；四是严格执行预算考核，预算管理工作考核纳入年度预算目标责任考核范围，实行百分制考核，并与预算执行单位领导班子年薪挂钩，考核采取日常考核和年度考核相结合的办法，日常考核采用不定期检查或抽查相结合方式，年度考核是在汇总日常考核的基础上，根据各单位的全面预算目标进行总体评分。
(二)明确各部门的责任，细化财务部门任务
全面预算管理在本企业的重要应用之一就是明确了企业内各部门的责任。首先全面预算管理制度明确规定全面预算管理部门设在YC油田股份有限公司的财务资产部，其负责人为财务部负责人，其部门成员由企业各部门人员组成。其中财务资产部主要负责公司及所属各单位财务状况、经营成果、现金流量等预算的编制、审核、汇总及上报；计划部主要负责负责探井、生产井、注水井等，钻前、钻井、安装(试油)工程费标准的编制和审核，负责对各单位固定资产投资预算的审核；人力资源部主要负责公司及所属各单位职工薪酬预算的编制和审核；勘探部主要负责公司及所属各单位油气勘探工作量、以及勘探支出预算的编制和审核。开发部主要负责公司及所属各单位油气开发、油水井技措、压裂作业费、注水费用等工作量、支出预算的编制和审核；其他各部门主要负责本部门的费用汇总。其次全面预算管理细化了财务部门任务，例如预算管理部门的职责细分为以预算单位的主要职责和二级预算单位的主要职责，其将预算内容分为专项预算、经营预算、投资预算等，对企业经营过程中的每一项资金流都做了详细的计划，这对各部门的成本内控及人力的业绩考核具有重要意义。最后就是对预算的编制、执行、分析、调整和考核等制定了相关实施细则。其编制具有很强的内控性，分为月度预算、季度预算和年度预算，月度预算编制采用“一上一下”的编制流程，而年度预算编制采用“两上两下”的编制流程。通过预算的严考核，硬兑现，使企业内部的成本得到有效控制，同时在一定程度上也激励了员工的工作积极性。
三、进一步提升全面预算管理水平的建议
(一)创新预算考评的方法，有效促进预算管理工作
以往年度的考核中，公司均是按照一套考核指标针对全公司所属单位，统一考评，而在考核中基本以年度考核为主，这就造成了标准不具有针对性以及日常工作缺乏更有力监督的困惑。因此建议对考核进行改革创新。一是考核对象细分。根据各个层级，不同预算管理工作开展方式不同(线下、线上)，公司将考核对象分为四类，一类采油厂、二类辅助单位、三类公司归口管理部门、四类公司机关部门。通过以上分类，明确了各自考核主体的预算管理工作重点，避免了“一刀切”的局限性。二是考核方式变革。由年度重点考核变更为分月考核加年度考核方式，突出月度考核重要性，通过月度考核发现问题，下月及时解决。油田公司已通过新的考评方式，开展为期半年的考评工作，并对考评结果进行通报，有效促进预算管理工作顺利开展。
(二)强化预算管理的创新度，提升预算管理的参与度
强化预算管理的创新度，提升预算管理的参与度是当下本企业急需思考又一提升预算管理水平的重要措施之一。首先本企业要考虑强化预算管理的创新度，时代变迁日新月异，建议在预算管理方面实行成本控制责任制，甚至不仅仅局限于成本，收益在企业内已经实现考核制，而鉴于收益与成本的配比关系，要求员工也实行成本责任制。其次就是要提升本企业的预算管理的参与度，一方面要时常对下属企业的财务、人力等部门进行预算培训，或者可以采用信息系统进行线上预算培训，同时通过这样的培训方式可以了解下属企业的问题所在，强化员工的预算意识；另一方面要加强预算管理参与关怀，对参与预算的人员要进行福利激励，当然福利只是一方面，赏罚都是要有的。总之，强化预算管理的创新度、提升预算管理的参与度是当下本企业应该思考的问题。
四、结束语
本企业在以往全面预算管理制度的保障下取得了骄人的成果，但是与一些石油企业相比，还是具有提升的空间。例如有些石油企业在制度中对预算执行及控制的完成进行了量化，这样在制度执行过程中更有标准性。本文也为企业当下预算提升提出了两方面的建议，希望对本企业完善预算管理有所助益。
作者：刘丽莉 单位：延长油田股份有限公司
参考文献:
[1]延小丰.浅谈油田企业全面预算管理.[J].会计师,2014(24),39-40
[2]高宝.浅析油田企业全面预算管理和成本管控.[J].会计师,2013,(13),31-32
[3]刘稳强.油田企业实施全面预算管理的几点思考.[J].现代经济信息,2012,(21):82，85
第五篇：企业预算管理问题研究
【摘要】
我国企业的预算管理随着时代的发展也在不断的完善，从整体来看企业预算管理已被越来越多的企业所接受、并得到了良好的运用，开始逐步向规范化、标准化发展。但在我国一些企业具体预算管理工作中，仍存在一定的问题。本文通过对目前我国企业预算管理中存在问题进行分析的基础上，提出加强企业预算管理的对策。
【关键词】
企业；预算管理；对策
一、企业预算管理存在的问题
（一）企业尚未形成预算管理理念
由于一些企业管理人员对于预算的认识不到位、或是重视不够等原因，认为预算管理仅是财务部门的事情，与其他部门没有任何关系，甚至个别部门存在费用开支只要不超过财务部门制定的预算目标即可，如有结余必须在年底突击支出的错误思想。由于那些错误思想的存在，导致预算工作不能很好的进行，失去了其本身的意义。
（二）预算执行不到位
一些企业虽然已经设立了预算管理制度，但是由于企业领导及员工对预算管理缺少重视，在日常的执行上却没有按照制度执行。常常出现预算目标列支费用开支、追加预算指标未经审批等问题，同时，个别部门未经领导审批擅自调整预算，导致企业无法发挥预算管理在控制成本、提高经济效率方面发挥作用，预算信息形同虚设。
（三）预算编制的流程与技术不合理
预算方法要根据自己单位的具体情况，应用适当的编制方法，只有编制方法选的恰当才有利于预算管理的发挥，准确将企业内部的生产和经营状况真实反映出来。有些企业选择自上而下的预算编制流程，这样的方式在某种程度能够满足企业整体战略发展的及时需求，但是难以将企业内部各部门工作的积极性与能动性充分展现出来，会引起预算编制真实性较差等不利影响。加上多数企业将预算编制的工作全部交由财务部门全权负责，使得其他生产和经营部门的人员无法参与进编制活动中，不利与保障预算编制的科学性、真实性和有效性。
（四）企业缺少有效的预算管理激励机制
一些企业员工对预算执行的积极性不够，对已制定的预算目标执行不到位。这就需要企业使用一些方法或建立有效的激励机制调动员工的积极性，使其积极地参与到预算管理的队伍中去。
二、加强企业预算管理的对策
（一）建立企业预算管理责任化与自主化制度
一是建立预算管理责任化制度。企业在实施预算管理过程中，应制定部门预算责任化指标，以反映每个部门应完成的预算任务，促使每个部门为完成预算任务而奋斗。企业为了各个部门完成预算任务，应建立预算激励机制，从物质、精神方面激励员工保证预算任务的完成。二是建立预算管理自主化机制。所谓预算管理自主化，是指企业各个部门在本部的责任目标范围内，及时发现预算执行与预算之间存在的差异，并积极提出解决差异的措施，以便及时修正部门责任目标，更好地实现企业整体经营目标。
（二）提高企业预算管理规范化水平
编制预算是企业预算管理工作的重要组成部分，预算编制的准确性、及时性、全面性直接关系到预算管理成败。企业在具体编制预算中，可以采用概率论原理。预算编制中涉及的产量、原材料价格等变量可以直接从生产、销售、采购部门提供数据中得到，而例如企业发生的一些电话费、应收账款催收费用等间接费用，企业只能将该变量设置若干估值区间，将每个范围出现的概率进行估计，计算出期望值，以此作为间接费用预算指标。为进一步提高预算编制管理水平，企业财务部门应建立预算业务部门归口管理制度，财务部门将预算成本按支出类型分配给各个业务部门，并对各个部门实行成本预算总量控制，充分调动各个部门参与预算管理积极性，提高预算管理水平。
（三）科学选择预算编制方法，增强预算指标可执行性
一是改革现有预算编制方法，由“基数加增长”编制方法向零基预算编制方法过渡，避免采用传统预算编制方法导致企业资金浪费，根据市场原材料价格、人员成本变动，针对各个成本项目编制成本预算，既保证成本预算指标具有可行性，又充分调动各个业务部门挖掘降低成本开支的积极性。
（四）严格控制预算调整
企业应保证制定的预算得到各个部门及全体员工的有效执行，避免在实际工作中出现随意列支支出、擅自扩大开支范围现象。企业应建立预算调整审批制度，规定各个部门原则上不允许提出预算调整申请，但确需调整预算指标则必须履行审批手续，保证预算指标的稳定性，避免企业出现通过调整预算指标扩大成本费用开支现象。
（五）提高预算精细化管理
企业应根据生产工艺、规模聘请软件开发公司设计预算管理软件，并将预算管理模块与财务管理有效对接，实现一体化信息管理，既保证预算编制科学性、及时性，又提高预算执行分析能力与成本核算水平。同时，通过软件分析功能，以发现成本预算差异，将差异及时向管理层汇报，以保证企业预算指标得以执行到位。
（六）加强企业预算管理队伍建设
预算管理人员的素质高低将直接影响到预算管理的效果，企业有必要通过一些方法加强对预算管理人员整体的培训，提高其整体的水平。同时企业可以设立奖罚制度，对于在预算管理中表现优秀的员工给予一定的奖励，例如可以适当发一些奖金做为鼓励，激发员工的工作热情，使其更乐于投入到预算管理的工作中去。反之对于表现不佳者给予一定的处罚。其次可以引进其他企业预算管理的成功案例，通过对案例的学习，分析其预算管理的方法，将其有效地应用到本企业的预算管理中去，有助于本企业预算管理水平的提高。
三、结语
通过上文的分析，预算管理对于企业的发展起到一定的作用，是企业推进管理活动的有效手段，是企业综合和协调日常管理活动的有效机制，对企业进行资源优化配置，维持部门合作关系以及实现战略发展目标具有积极的促进意义。随着经济全球化的深入发展与网络信息化建设步伐的加快，企业内部为了不断适应外界环境变化的发展需求，不断优化整合内部有限资源，必须充分发挥和利用预算管理对企业战略发展起到的规避市场风险、促进资源优化等方面的作用。企业应着眼于自身的发展实际，结合内外环境因素，不断探索出新预算管理的模式，以适应企业和市场的发展要求。
作者：闫国峰 单位：长治市欣隆煤矸石电厂有限公司
参考文献
[1]许明.企业预算管理的问题及对策分析.企业改革与管理，2014年09期.
[2]战重庆.浅析我国企业预算管理中的问题及对策.现代商业，2011年20期.
[3]王燕，于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究.商业经济，2013年08期.
第六篇：企业预算管理执行和调整问题探讨
摘要：
近年来，随着市场经济的建立与不断完善，预算管理对企业经营绩效的影响备受重视，预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。长期以来，企业对于前期预算编制的重视程度远远高于后期预算管理的执行和调整。如何建立有效的制度和流程确保预算的执行效果，协调预算管理与企业绩效间关系已成为当下急需研究的课题。文章通过对预算管理的理解与认识进而全方面的剖析了预算的执行和调整中存在的问题，并对其存在的问题提出了具体的解决方案和措施。
关键词：
预算管理；预算的执行与调整；困境；措施
预算管理是企业战略管理的重要组成部分，有利于对财务信息进行及时、准确的反应。企业管理者通过进行预算管理来指导、约束和制约工作人员的行为，以达到在实现企业战略目标的同时能够达到高绩效的增强企业绩效的目的。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务活动、资金流动、信息数据、人才的整合，进行合理的授权和适度的分权，明确适度的分权，战略驱动的绩效评价等，来优化企业的资源合理配置并切实的反应企业实际的状况并进行相应的调整，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。本文希望通过在分析预算管理在执行和调整方面的现状及存在的问题的基础上，给出切实可行的措施来帮助企业解决目前的困境，从而达到提升企业绩效的目的。
一、预算管理概述
企业的战略目标是关于该企业将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何适应和满足顾客以实现组织目标的各种方案。预算管理的执行是企业财务部门在制定了总预算之后，各部门在总预算和部门预算的基础上切实履行预算规定的过程，预算的调整是企业根据实际情况和预算目标之间完成信息进行对比、分析，并找出偏差出现的原因和纠正以达到预测、监控生产经营活动目的过程。首先强化预算管理的执行与调整有益于识别企业潜在的风险，增加企业内部环境与外部环境的协调性，为企业的绩效提升提供保障；其次预算的增强可以为企业内控强化其约束与考核机制奠定坚实基础。有效的预算既不会约束各部门之间的正常运转，又能够引领、激励企业战略的实施，以帮助管理者更好的管理企业；最后实施预算管理是当今时代的呼唤，也是社会发展趋势，对稳定市场经济秩序起着举足轻重的作用。总之，预算管理的执行和调整过程对企业的持续健康稳定发展具有重要意义。
二、我国企业在预算管理执行和调整过程中存在的问题
（一）执行意识薄弱
在实践中，我国企业现代化进程起步晚，发展时间短，众多约束机制不完善和不协调，企业中普遍存在着对预算管理制度的不了解和不重视现象，使得我国企业在预算管理执行和调整过程中存在不足，如预算管理意识不足、随意性比较大、执行意识和约束力不强。由于我国企业大多实行传统的金字塔型管理模式，员工未能参与预算决策的编制，且高权利距离的存在使得上层对预算管理意识在传递过程中或多或少的失真，从而导致预算管理的意识未能在企业管理层和基层员工之间得到很好的沟通，使得一线员工和基层员工不能深刻了解预算重要性，并在此基础上导致预算管理不能在广大基层员工中得到进一步的执行和落实，大大降低了预算管理制度的科学性和合理性，难以保证其执行效果。
（二）内部控制制度不健全
虽然预算管理是财务部门对企业供产销各环节的控制和监督，但是企业中对预算管理人员的考核和督查机制却不完善，实际预算与预期目标的脱节现象未能得到及时的察觉，预算没有和实际相匹配，偏差情况没有得到及时的调节，从而使情况愈演愈烈，偏离了编制预算的初衷和大大降低了预算编制的效果。更有财务数据的不精确和考核结果不真实，使得预算不能成为企业进行管理过程的“硬约束”，从而预算失去其应有的权威性、严肃性和科学性。而且部门绩效考核也缺乏确切、严格基础和比较对象，这些都导致企业对预算管理的监督活动丧失权威性，员工在执行过程中也会缺乏相应的引导和约束力，从而大大降低了企业预算管理的执行效果。
（三）部门间关系不协调
企业是复杂的而且其内部是多元化的，各个部门之间都需要齐心协力，来实现企业的预算目标。企业在编制总预算的基础上，各部门内部也需要编制部门预算，如生产成本、采购预算、管理预算和销售预算等来约束本部门的活动。然而，由于部门的专业化现象和机械式组织结构，各部门主管和工作人员只关注本部门的活动，听从本部门主管的安排并执行本部门的预算方案。由于部门之间缺乏相应的沟通和协商，每个部门只针对本部门的实际情况和预期来进行预算的管理，各部门的预算编制工作零散，缺乏协调性，容易导致资源分配冲突和不协调现象，如材料和资源的严重浪费或者紧缺。企业存在着多层次的预算，导致各部门预算与总预算存在脱节和不适应，员工在执行过程中也会出现不适应。
三、企业加强预算管理执行和调整的举措
针对企业在加强预算管理执行和调整过程中存在的执行意识薄弱、内控制度不健全以及部门间关系不协调的问题，企业应该采取以下几方面的措施。
（一）树立预算管理的执行意识
企业应进一步完善现代化管理模式，树立正确的预算管理意识，认识到预算管理是现代企业科学管理体系的重要组成部分，对于企业生产经营活动的控制和服务企业战略目标实现具有重大的现实意义。企业管理层应提高对预算管理的重视程度，贯穿于企业的经营发展战略之中。企业管理层要重视对预算管理意识的传达与沟通，通过身体力行来带动企业员工重视和积极参与到预算管理之中。再者，应该加强在部门之间和一线员工之间的宣传和引导，可以通过在职培训使员工意识到预算管理的必要性和对提高企业绩效的积极促进作用，使员工树立正确的预算管理意识，进一步来引导、约束和制约生产经营活动的各个方面。以上举措都要求基层工作人员不但要不断创新、补充、扩大业务知识面，还要不断提高其思想道德素质和职业道德水准，在新的形势下工作人员能够自觉主动的协调本部门和企业整体之间的利益关系，提高敬业爱岗、敢于突破、勇于进取的工作精神，有意识地利用预算的执行来约束和引导他们的行为，提高职业道德的自律能力。
（二）建立、健全现代化的管理信息系统
企业应完善管理信息系统，21世纪是信息化和互联网占主导的世纪。信息化的趋势和普遍性使得互联网在企业的信息管理过程中扮演着重要角色。首先通过不断完善和强化信息系统在预算管理的作用，使得企业能够对预算的执行情况进行实时控制与监督，减少了财务数据、生产业务数据等在各部门之间传递过程中的篡改或失真，避免了工作人员的数据造假行为，从而避免了工作人员粉饰本部门绩效成果和业务水平的效果。这个措施的有力实施会提高预算管理水平，提升预算管理的效率，优化预算管理的模式。其次企业应该设立独立的预算管理委员会或跨职能小组，将预算管理提高到战略管理的高度上来执行，使得各部门之间的预算管理能够与企业总预算协调起来。最后企业要将预算管理系统与整个财务系统甚至其他部门系统均衡改进，不能使任何一个系统落后于其他系统，而且要实行财务信息企业内部共享，确保任何部门可以快速准确的提取信息，使信息的效用最大化。
（三）保持对预算执行与调整的实时监督
首先，预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言，预算执行的过程或结果，反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此，企业管理者对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。在分析预算与实际产生偏差的原因过程中应该分析偏差是否在企业的可接受范围之内，如果超出企业的可接受范围，则企业应该找出是预算的制定过于严苛还是在预算执行过程中出现了严重失误。只有如此，企业管理者才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。其次，在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施。如果是由外部环境变化引起的，如政策法规的重大变革、自然灾害的影响以及经济市场的波动等，则这些情况不在企业的可控范围之内，企业可以不考虑针对这方面原因而不必做出进一步的调整；如果是由于企业前期编制的预算过于严苛，各部门和财务人员难以达到企业的战略目标，则预算管理部门应该考虑适当的调整预算制定的范围与程度，使得预算能够更好的服务于企业。很多企业的预算管理，将企业预算结果与相关人员绩效挂钩。一般而言，对于执行奖励和处罚应注意分段执行与实施，不能草率行事，不能打击员工的积极性，从而为企业造成隐性的损失和带来不必要的成本。
四、结语
预算管理是一个复杂和不断发展完善的系统工程，需要企业在不断寻求问题的过程中，并结合本行业和本企业的实际状况，从而得到解决执行和调整问题的举措，进而确保预算管理得到持续、健康和稳定的发展。企业应不断加强预算管理在执行过程的重视程度，但是解决上述问题不限于上述措施，企业也可以提高工作人员的日常工作效率、明确分工和提升资金的合理利用率等来实现。企业需要认识到只有加强预算管理才能在激励的市场竞争环境中获得一席之地并保持竞争优势，使企业获得稳定长远发展。而且预算管理的执行是一个系统化的工程，不能一蹴而就，需要在不断发现与解决问题中不断完善和加强预算管理的有效性。企业工作人员应树立一种良好的职业荣誉感、责任感和使命感，热爱自己从事的岗位,努力钻研业务,不断地提高自己的知识和技能,以满足和不断适应工作的要求，从而为社会奉献自己的力量。
作者：魏化 单位：洛阳市绿化工程管理处
参考文献：
[1]黄锦亮.企业预算管理的困境及对策研究[J].财政部财政科学研究所,2012(06).
[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2009(05).
[3]李丹.论全面预算管理在我国企业中的作用[J].经济论坛,2012(12).
