前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的我国企业预算管理问题之我见(10篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇：企业财务预算管理加强
摘要:
预算管理是企业内部管理控制的重要方法和管理内容，是以科学为理念一体现代企业经营管理模式。同时对提高企业经营管理水平和经济效益具有举足轻重的作用。其重要性和地位逐步提升。如何有效提升预算管理对企业进行预测和管控，形成对企业财务的有效控制，从而促进企业的可持续发展甚为关键。
关键词:
加强；财务；预算管理
财务管理是企业经营管理的核心组成部分，堪称企业的心脏；财务管理中的预算管理充分体现了对企业经营发展的前瞻性思维，不但决定着企业的效率问题，更会对企业整体经营管理活动形成指导性的作用；科学的财务预算管理，往往是反映出企业经营管理水平的一面镜子，其在企业整个的经营管理活动中具有举足轻重的作用。
一、编制企业预算管理过程中重要关键事项
(一)加强前端部门业务预算准确性及合理管控
财务预算要主动打破部门、专业、层级的界限，首先通过规范前端业务流程和加强业务实施可研性，使前端业务为财务预算编制提供有力支持。财务部门主动加强与各业务部门的协调性，财务人员指导前端业务部门预算的编制工作，将业务规范操作逐渐流程化制度化，使预算得以延伸至各个业务部门。通过加强规范前端业务流程，从源头上控制和降低风险。使财务管控能力在前端业务部门得到有效控制，从而提高预算填报的准确性。
(二)科学合理的细化预算编制工作
细化编制预算是预算管理实施的前提条件，预算编制工作不精准细致，没有层层分解落实到人。那么预算执行到具体细节问题时产生分歧。划分责任区时防止部门之间相互推诿。预算细化不仅有利于成本分析寻求降低成本的途径，而且对执行结果考核和对员工激励具有推动作用。
二、提高预算的执行力的措施和对策
(一)预算管理工作应高度重视
首先，企业管理层和执行者以及考核人员要高度重视预算管理工作。管理层制定规章制度，执行者严格履行预算审批制度，不能因主观意识随意调整指标。其次预算涉及的点多面广，涉及企业管理和经营的方方面面，将预算各个环节、业务流程、关键风险点有机结合到企业生产经营管理中，预算环节中各部门、成员相互配合、齐心协力共同完成全程预算管理。
(二)强化预算的执行与控制
总部预算下发后，各级执行机构是整个预算承上启下的关键环节，执行力是否到位才是预算的关键所在。首先应加强预算的约束性，预算一经确定不得随意调整。其次是预算指标分解的责任落实到部门，关键岗位责任人以及逐级延伸，要细化落实到具体执行部门和关键责任人甚至具体实施者，要严格划分责任区使其承担预算执行责任。最后在执行过程中要运用科学有效的分析系统，随时跟踪掌控执行完成进度，及时向相关部门反馈执行结果，督促执行部门按期完成预算目标。
(三)加快和完善信息化工作，提升财务管理水平
运用现代的信息化手段对企业经营管理进行时时监控，预算编制在各部门的有效参与和数据资源共享，加强了财务和其他部门之间的联系，全面实现财务部门对整个生产经营活动的动态监控，预算信息及时传递与共享，时时修正和运营动态监控，运用科学合理的方法对数据库进行整合分析，不断提升处理和运用财务信息的能力，从而形成一套闭环科学的闭环管理体系。
(四)培养高品质企业的执行文化
规章制度是执行力落实的基础，企业文化则是灵魂。企业文化是一种深层次面的企业管理内容。企业文化不仅能对企业整体和员工的价值及行为取向起引导作用。而且对企业员工的主观意识和行为具有约束和规范作用。规章制度是一种靠外在力量的硬性约束，而企业文化则是一种内在意识软约束。执行力是预算目标实现的有力保障，则企业执行文化是预算执行力得到充分发挥的催化剂，在如何提高预算执行力的方法时，除了硬性的规章制度外还要注重内在文化的培养，因此营造良好的企业执行文化，引导和培养员工责任意识和价值取向，形成一种内化的动力机制，对预算管理会达到事半功倍的效果。
三、加强监督考核机制和建设激励制度有效形成闭环管理
(一)加强预算责任审计，强化预算监督作用
建立有效的内部审计与监督体系，首先制定内部预算考核管理实施办法，定期对执行结果考评。真正做到经营管理中有法可依、有据可查。其次要发挥内部审计在预算管理中的监督作用、增强和拓展审计监督对预算管理的广度和深度，促使业务流程、岗位职责等不断优化，逐步完善内部控制体系制度，通过财务管控手段做到事前预防、事中管控、事后分析，确保指标控制在可控范围内，真正体现预算执行力的刚性。
(二)重视预算的考评和激励制度
考评是为激励提供重要依据，激励促使考评结果不断优化，二者相辅相成缺一不可。预算约束机制作用对实现目标具有引领作用。其次完善预算考评机制和创建有效激励制度，运用科学的评价标准和分析方法优化考评结果，将考评结果与员工薪酬和年度评优选先直接挂钩以及作为晋升的依据，充分调动员工的主观能动性，不仅可以促进员工自觉提高业务素质，而且使预算管理工作得到很大提升。
四、结束语
随着企业的改革正在不断地深化过程中，我国企业的财务预算管理也在不断加强，同时企业对财务预算地位逐步提升，为了能够保证企业经营活动有序开展，同时高效率使用资金，企业必须要建立健全和完善财务预算体系制度。
作者：周礼智 单位：国网新疆电力公司塔城供电公司
参考文献：
[1]胡杰.论我国企业预算执行力的问题与对策.财经界(学术版).
[2]邢凤美.提升企业预算执行力的建议的对策.当代经济
[3]祁飞虎.浅谈提升企业执行力的对策与措施
第二篇：企业预算管理应用研究
摘要:
作为现代管理体系重要内容的预算管理在促进企业进一步健全企业内部约束机制，改变目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业管理水平，促进企业经营目标的完成，等众多方面都有重要作用；并且强化全面预算管理也是企业应对挑战，劳动效率低下的重要手段。基于此，论文在对预算管理内涵以及模式进行论述以后，主要研究和探讨Q公司预算管理在编制、执行和保障方面所具体开展的情况。
关键词:
预算管理；应用研究；预算编制
一、预算管理的模式
(一)以销售为核心的预算管理模式
从某种角度来看，企业在市场中的竞争地位还是在于其生产的产品能够获得消费者的青睐。可以说，企业的产品在生产销售过程中如何把握市场需求从而能够准确生产出适销对路的产品，这是广大企业所要思考的一个重要问题。在解决这个问题的前提下，基于销售的预算管理是一个比较具有重要作用的分析工具。以销售为核心的预算管理模式，主要是根据产品生产状况来确定销售情况的一种预算编制体系。在这种预算管理模式下，其预算编制的起点就是销售预算编制，然后根据销售的预算情况来确定期初、期末产品变动来安排具体的生产，从而确保企业的生产经营能够有序进行。
(二)以利润为核心的预算管理模式
企业生存和发展的首要任务就是要最大限度的攫取利润。在全球化经济的紧密联系下，企业开展各种多元化经营也就是为了获得利润，取得效益，从而发挥企业存在的价值。以利润为核心的预算管理模式，最能符合企业生存和发展的目标，因此在实际实施过程中也就能得到企业各方的积极支持，从而对企业提升其利润空间有较大的帮助。以利润为核心的预算管理模式，主要是根据企业“利润最大化”目标作为预算编制的出发点，将利润指标作为预算编制和预算管理的主导。以利润为核心的预算管理体系，包括销售预算、成本预算、现金流预算以及利润预算等等，在这其中，利润预算是最为关键的。
(三)以成本为核心的预算管理模式
在竞争日趋激烈的今天，企业如何获得最大程度的经济效益，取决于两个方面的工作结果，一个是开源；一个则是节流。目前，大多数企业已采取了多种途径来实现开源，但是在市场资源始终有限的情况下，企业要提高自身的经营效益，获得市场的竞争优势地位，还需要尽可能的进行节流。所以，在企业的实际生产经营过程中，要重视对成本的管理和控制，努力降低各项运营成本以提高企业的盈利空间，于是以成本为核心的预算管理模式也就应运而生。所谓以成本为核心的预算管理模式，主要是将成本为预算编制的基础，将成本预算作为整个预算体系的起点，同时将成本控制作为预算控制的关键手段，而将成本考核作为预算考评的主要依据的预算管理模式。
(四)以现金流量为核心的预算管理模式
对于企业所披露的财务信息，现金流的信息也越来越受到投资者和债权人的关注。企业完整的财务信息披露，必须要涵盖现金流信息，这也就意味着企业的财务运作必须要重视现金流的作用。在这种目标动机下，对现金流的预算管理也就越来越重要。所谓以现金流为核心的预算管理模式，是指企业根据现金流的具体情况来对经营进行预算，这包括企业日常各项财务活动需要建立以现金流为基础的预算管理，同时也包括企业产品处于生命周期中衰退期的现金流预算管理模式。
二、Q公司预算管理应用研究
(一)Q公司基本情况介绍
Q公司诞生于S市“两型”社会综合配套试验区获批的历史时刻，肩负着以“政府引导，市场化运作”的经营宗旨，探索城市化发展新模式的历史使命。截至2015年底，该公司已发展至资产规模达1000亿元，带动社会投资上千亿元。公司拥有20家出资公司，企业员工总数达5000多名。目前初步形成交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发为依托的实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。
(二)Q公司2015年度预算管理应用分析
Q公司每年年初都会对下一年预算进行编报，为了更好的对Q公司预算管理进行深入探析，论文以该公司2015年度预算编制与管理为研究对象，对其2015年度预算管理的应用情况展开讨论。
1、2015年度预算开展情况
2015年Q公司成立预算工作专班，组织各子公司对预算文件及编制要求进行集中学习。该公司经营班子高度重视，为实现全面预算管理及与费用预算软件同步上线，制定了完善的预算管理制度，对全面预算的组织机构、编制原则、工作流程、审批方法、时间节点及后续执行考核等做了详细规定。按照预算工作流程，各部门分工协作，结合当前宏观及微观环境编制各项专业预算，由计财部对各项专业预算进行汇总平衡，形成预算初稿。同时，通过年初与二级单位公司签订目标责任状，预算年度逐月进行预实对比分析及沟通反馈，年末实行二级单位领导人绩效考核兑现，有效保证了预算经营指标的顺利完成。对于预算指标的项执行进度滞后情况进行及时分析，必要时组织了专门会议讨论找出滞后的原因，并采取投融资时间安排微调、经营管理方式适时调整等解决方案，督促各单位整改。
2、2015年度Q公司预算编制的开展情况
(1)按照“先下后上、上下结合、分级编制、综合平衡、上报审批、下达执行”的原则和程序，2015年Q公司首次启用浪潮软件完成了预算编制及分级审核工作。为配合全面预算编制及费用预算信息化管控要求，2015年采用全级次方式编报预算，预算主体包括二级主体33家(含本部)，三级及以下主体86家。预算编报、评审工作耗时四个月，由各所属单位、总部各评审职能部门累计完成5,355张预算报表的编报及16,065张预算报表审核修改工作。(2)预算组织及分工更加细化，责任层级更加明晰。根据Q公司全面预算管理制度规定，在编制2015年全面预算前，拟定2015年预算编制工作思路及方案，并在原来总部各职能部门预算评审小组基础上，发展成立各所属单位预算管理委员会、总部各职能部门、各所属单位分管领导、总部预算管理委员会四级预算组织机构进行审核，有效保证了投资、管理费用、职工薪酬、收入、利润及人均管理费用等预算指标的科学性及严肃性，各级审核机构就审核的结果在预算软件中直接反馈，二级单位根据反馈情况及时进行修改，同时提升预算编制及时性及约束性。(3)强化预算科学性与灵活性相结合，内部客观实际与外部行业发展状况相结合。Q公司在客观分析2015年预算执行的存在的问题并结合2015年经营形势，确定预算几项原则：1.预算营业收入预算结合同行业平均水平，若预算年度有在建项目投入运营的单位，应确保新项目在运营当年产生预期收益；2.各项成本费用子项应该与收入增长或上年增长幅度相对应，确保成本费用与行业对标;3投资业务预算要突出主业，体现结构调整和产业转型升级的要求，立足产业性投资和价值回报;4筹资业务预算应该注重多渠道、自主性、结构合理、成本控制等重点方面。
3、2015年Q公司预算执行保障的开展情况
一是深化全面预算信息化工作，实现“三算合一”，向预算控制方向推进。全面的推进“三算合一”工作，力争实现“预算、核算、资金”的统一闭环，提高工作效率，逐步从预算编制向预算控制转变。遵循“横向到边，纵向到底”原则、从集团总部到各个单位各个项目，从经营到财务，从损益到资金。企业发展到哪里，预算就跟进到哪里。二是严格执行年度费用预算控制工作，2015年将按年初确定的费用预算标准,对全级次公司全口径费用进行刚性控制，对于超过预算控制的二级单位，预算工具自动进行提醒，并终止其相关费用报销。三是制定更加科学的KPI考核指标体系。2015年将根据各单位的实际经营情况，分不同板块和公司发展阶段，设置现金净流量、毛利率、总资产回报率、存货周转率、集团内收入贡献率等指标，引导有关单位注重收益水平和收益质量、实现集团内景区、酒店及旅行社联动效应。四是加大预算调研力度，2015年将经常“走出去”，到预算编制单位进行实地调研，听取了各单位对于集团全面预算编报和执行管理工作的意见。
作者：袁智 单位：真彩文具股份有限公司武汉分公司
参考文献：
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[2]王亚兰.全面预算管理在企业中的运用探讨[J].财会学习,2016
[3]张进丽.预算管理在企业中的应用研究[J].经济研究导刊,2015
[4]沈晖宇.预算管理在企业中的作用和应用[J].经营管理者,2015
[5]汪和平.全面预算编制和控制在企业中的应用研究[J].现代经济信息,2015
第三篇：电信企业全面预算管理发展方向
摘要:
全面预算管理作为电信企业工作中的重要一环，在企业的发展提升过程起着不可替代的作用。在企业管理中，我们对全面预算的要求在于科学合理，在于规范有序。科学合理的全面预算可以有效规划企业的经营费用，规范有序全面预算可以最大程度的提高企业的绩效管理效力，笔者立足于电信企业发展现状，从具体实际出发，本文从目前电信企业在全面预算管理方面的已有成功经验入手，尽心分析探讨全面预算管理在电信企业中的发展趋势，以便更好的降低企业的发展成本，把电信企业的成本控制在最佳区间内，提升电信企业的核心竞争力。
关键词:
电信企业；全面预算管理；预算发展
电信企业发展立足于信息服务的基础之上，在信息链上扮演着提供者的角色，信息服务是电信企业存在的价值所在。从企业组织结构来看，内外不同的结构构造形式需要不同的全面预算的管理机制发挥作用。在这一过程中，资产购置呈现的形式差距较大，有大中型之分。
一、正确认识企业全面预算管理
所谓的全面预算管理，重在强调全面，是针对于企业内部全部资产，而企业资产会以各种各样的形态存在，呈现的资产表现形式主要有两种，一是指企业的流动资金，二是指固定的设备等固定资本。在进行预算管理时，针对不同资产形式，进行不同的预算性规划管理，在企业的管理中，全面预算管理也应当包括不同类型的管理形式。
(一)资产采购
一般看来，电信企业主要承担着移动通讯业务。但随着信息化时代到来，电信企业在互联网的信息服务中同样发挥着举足轻重的，可以这么说，移动通讯业务和互联网的信息服务是电信企业发展的两翼，缺一不可。
(二)资产使用
在资产使用环节，全面预算不仅扮演着控制管理的角色，而且发挥着对企业费用管理规划的作用。具体执行过程中，一方面需要对企业内部进行有效整合，对各个部门需要的经营费用优化配置，从而有效加以控制管理；另一方面，企业还需要建立专门的监督跟踪体系，对每项费用的使用过程进行宏观管理和微观规划。
(三)资产使用与绩效评价
在完成了企业资产采购和资产使用以后，绩效评价机制需要及时跟进。特别需要指出的是，经费开支以及使用过程的预算管理之后，绩效评价会及时反馈。在这里面就会存在一个问题，如何对企业上一段资产的使用情况进行评价。
二、精准定位，合理建模
电信企业发展需要战略地位，也需要精准的预算定位。为了实现企业健康有序的发展，企业内部上下就需要全面预算管理，电信企业也需要根据自身发展情况，制定出符合自身发展实际的合理模式。为企业发展找一个合适的位置，以实现企业预算的规范化模式管理，为企业发展合理建模。笔者将从三个方面展开本节内容的论述。
(一)预算模式之资产采购经费
电信企业作为信息服务的提供者，需要从业者的有着较高的专业知识，有着较强的从业责任感。这就对资产采购人员提出了较高的职业要求，加强对从业人员的培训成为必不可少的一环，从业人员专业素养的提升对于实现预算的科学性和有效性有着至关重要的作用，需要引起企业的足够重视。
(二)预算模式之资产使用管理
正如前文所提到的那样，一般看来，电信企业主要承担着移动通讯业务。但随着信息化时代到来，电信企业在互联网的信息服务中同样发挥着举足轻重的，可以这么说，移动通讯业务和互联网的信息服务是电信企业发展的两翼，缺一不可。
三、电信企业全面预算管理发展展望
为了电信企业的系统化发展，必须给企业发展以精准定位，这要求我们从三个方面对电信企业进行规划构建，旨在实现全面预算管理，为企业发展提供动力。
(一)创新组织形式，优化预算审核
一般来说，目前大多电信企业采取的是采购设备招标的制度，然而对于设备采购的预算仍旧是由电信企业来完成的，就对资产采购人员提出了较高的职业要求，加强对从业人员的培训成为必不可少的一环，特别是电信企业中的内部财务及采购人员，通过一系列的专业知识培训，从业人员可以清楚的知道需要购买的基础性设备，从而做好采购预算。
(二)建立利益关联，优化制度设计
为了适应发展的需要，电信企业内部设立了诸多不同职能的部门，各司其职，为了提高工作效率，各部门对预算实行归口管理。为了激发大家工作热情，可以在预算编制过程中适当对工作人员予以奖励，比如可以通过实行预算管理与预算的使用部门费用挂钩的方式，建立利益关联机制，将节省下来的能耗类费用按照一定的比例可以置换为部门所需的维护类费用，从而通过有效的调控手段降低企业成本，提高企业整体的经济效益。从本文的论述中，我们可以梳理出电信企业全面预算管理的发展方向，精准定位，全面发展。在今后的企业管理过程中，要对企业的全面预算管理有更深的认识。以创新意识为引导，以制度完善为追求，在具体执行过程中不断优化预算组织形式和建立利益关联制度。多管齐下，通过企业的全面预算管理，可以进一步提升企业的核心竞争力，实现企业在新一轮的改革大潮中健康、有序、稳定的发展。
作者：李春磊 单位：中国移动通信集团山东有限公司临沂分公司
参考文献:
[1]唐珂.浅谈电信企业的多维度预算管理[J].中国总会计师.2010，8(01)：131-133
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[4]唐珂.浅谈电信企业的多维度预算管理[J].中国总会计师.2010，8(01)：131-133
[5]彭雪云.电信企业有效实施全面预算管理探讨[J].现代商贸工业.2010，23(09)：195-196
第四篇：建筑施工企业预算管理研究
摘要:
全面预算管理工作为企业日常工作之一，在建筑施工企业中亦是如此，通过全面预算管理工作可帮助企业及时准确的认识到自身财务工作存在的相关问题，指导企业采取针对新的措施降低企业运营生产的成本。本文以建筑施工企业为例，分析了其内部全面预算管理工作存在的问题及提升建筑施工企业全面预算管理工作质量的相关策略。
关键词:
建筑施工；施工企业；全面预算；管理
成本为企业生存之本，在建筑施工企业中亦是如此，当前经济全球化的发展为建筑施工企业探寻自身更好的发展机遇打下了外在环境基础，而在企业进行自身生产成本降低的过程中，通过借助全面预算管理工作，可有效的达成企业经营效益目标，所以，根据建筑施工企业的实际情况，分析全面预算管理在其中的实施的效用是较为关键的。
1增强建筑施工企业实施全面预算管理工作的重要性
首先全面预算管理非常有助于建筑施工企业对自身成本进行控制，当前企业施工技术水平相差较少，这在很大程度上导致了降低成本成为了建筑施工企业提升自身利润重要途径之一，而通过实施全面预算管理工作，可将企业中成本控制指标进行定量化管理，并可实现对企业中各种成本指标的分层化落实，为企业进行全面的成本考核提供了充足的依据，大大减少了企业成本控制工作的随意性，较为有效的增强了企业成本控制工作的可实施性。其次，全面预算管理工作有助于企业进行成本考核。成本考核为建筑施工企业成本控制的依据，而通过全面预算管理工作有助于企业发现自身成本考核过程中存在的问题与漏洞，从而能够及时的帮助企业增强自身成本管理工作的有效性，促使企业员工以更为主动积极的态度进行企业全面预算管理工作，在建筑施工企业内形成良好的成本控制环境，这对于企业发展战略的实施也是非常关键的。第三，可帮助建筑施工企业达成自身的管理经营目标。追求经济利益为企业日常运行的重要目标之一，而通过在企业内实施全面预算管理工作，可帮助企业形成良好的成本管理与控制系统，提升企业管理与控制工作水平，促使建筑施工企业将自身的经济资源控制在合理有效的范围之内，促使企业有效的达成自身的年度经营目标。
2当前建筑施工企业实施全面预算管理工作过程中存在的问题
2．1现阶段建筑施工企业内部实施全面预算管理的总体意识水平仍旧较低
财务会计信息系统为建筑施工企业开展全面预算管理工作的基础，但是并非为建筑施工企业开展全面预算管理的全部，而部分施工企业将所有的全面预算管理工作归总为财务行为，同时财务人员为企业实施全面预算管理的全部，而实际情况为企业内每名员工均和全面预算管理工作有着一定的联系，这为现阶段企业内部实施全面预算管理的总体意识水平较低的直接体现。另外，很多建筑施工企业制定的全面预算管理工作制度，由于全面预算管理意识水平较低的影响，很多规章制度仅限于形式，并没有得到全面有效的落实，相关部门的领导也没有给予全面预算管理工作制度落实必要的重视，这必然导致规章制度的执行的权威性降低，部分建筑施工企业虽然在各个部门中开始实施了全面预算管理工作，但是将全面预算管理工作仅限于企业的年度综合计划，在企业具体月份内没有得体具体量化体现，导致建筑施工企业进行成本管理的过程中并不能从全面预算管理工作中获取考核与管理的具体数据。
2．2当前很多建筑施工企业内全面预算管理编制的科学性较低
建筑施工企业内全面预算管理工作中预算编制为其全面预算管理工作实施的关键环节，因此，这就给全面预算管理工作中预算编制的科学性提出了较高的要求。而当前预算管理编制总体的科学性较低为很多企业共同面临的问题。具体表现为:首先，企业在进行预算管理编制的过程中并没有对企业外界环境因素进行全面的考虑，全面预算管理工作所需的必要市场考察与调研工作并没有得到具体的实施，导致建筑施工企业对市场变化的灵敏性较低，这必然引发建筑施工企业在进行预算管理的过程中出现关键预算指标失效的情况发生，最终导致企业全面预算管理编制的科学性降低。另外，部分建筑施工企业在进行全面预算管理预算指标的确立时，仅仅将年度考核指标作为预算管理指标，这必然导企业全面预算管理指标的客观性，对企业进行成本控制的指导意义必然降低。其次，在该种理念下制定的全面预算管理指标往往具有较难的执行性，非常容易给建筑施工企业全面预算管理人员的工作积极性带来影响，不能实现企业全面预算管理工作积极性的有效提升。
3提升建筑施工企业实施全面预算管理工作水平的策略
3．1全面的增强企业全面预算管理的总体意识
针对当前企业全面预算管理意识较为薄弱的情况，全面的增强建筑施工企业全面预算管理工作的总体意识是非常重要的。在具体的实施过程中，企业的领导应首先认识到建筑施工全面预算管理的重要性，为工企业全面预算管理意识水平的提升树立标杆的作用。其次，建筑施工企业应做好全面预算管理工作的宣传工作，可制定与自身全面预算管理工作相关的小册子，帮助企业员工提升全面预算管理意识，并认识到自身在企业内全面预算管理工作中作用与位置。这对于保证建筑施工企业全面的实施预算管理工作时非常关键的。
3．2对建筑施工企业全面预算编制过程进行针对性的完善
建筑施工企业全面完善预算编制的过程中对于帮助企业实现有效的成本控制，开展完善的全面预算管理。在具体的实施过程中，建筑施工企业应当树立科学的预算编制目标，这就要求企业的领导在确立企业预算时，应进行全面的考察与调研工作，慎重的选择企业预算的目标，提升目标制定的科学性，防止出现制定目标过低或者过高的情况，注重制定目标可有效的将企业潜力有效的挖掘出来。其次，应当对企业内财务管理部门为全面预算管理工作全部的现状进行针对性的调整，具体可以采用上下结合的方式进行企业财务预算工作，从而更好的提升建筑施工企业员工对全面预算管理工作的认可度，最大限度的调动企业内员工参与全面预算管理工作的积极性，防止出现由于信息交流与沟通工作欠缺而导致信息不对称的情况发生，这样才能最大限度的保证企业制定的预算目标的合理性。
4结束语
除了上述两项对策之外，建筑施工企业还应当在企业内部构建出完善的全面预算管理机理与考核机制，实现企业内员工工作积极性的最大限度的调用，选择出科学合理的方法机制。另外，建筑施工企业应对全面预算管理工作进行动态性的监控与调整，更为及时的发现自身全面预算管理工作中存在的漏洞，促使全面预算管理工作更好的服务于企业，提升全面预算管理工作中制定的各项规章制度能够全面有效的实施到企业中，保证全面预算管理各条政策制度的可行性与有效性。
作者：续翠玲 单位：山西四建集团有限公司
参考文献
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第五篇：企业全面预算管理完善对策
摘要:
企业的全面预算管理是在企业的预测和决策的基础上进行的，协调企业的各部门，围绕企业的发展目标和发展战略，对企业的各项经济活动进行有效的管理。随着企业的发展和市场竞争的加剧，全面预算管理作为能把企业所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法，其重要性日益凸显。本文针对当前全面预算管理存在的问题，提出了完善对策。
关键词:
企业；全面预算管理；问题；对策
随着社会的不断地进步和发展，市场经济体制的不断完善，企业对预算管理的要求不断增加，企业的全面预算管理需要不断地完善及优化，以达到企业的不断发展。对于全面预算管理，企业关注更多的往往是如何运用这一工具来实现短期的经营目标，而对于以战略目标为导向发挥全面预算管理的作用却未能给予足够的关注。基于上述理论和实务研究成果，结合自身实际工作体会。我们需要考虑如何充分发挥全面预算管理的功能作用，优化企业资源配置，更好地帮助企业实现战略目标。
一、当前全面预算管理存在的问题及其成因
(一)对全面预算管理的功能作用缺乏统一、全面的认识
全面预算管理作为一种管理控制方法，它所负有的功能决定了它具有战略性、系统性、全面性、综合性的特征。但不少企业对全面预算管理功能作用的认识不够全面，甚至是片面的，存在为预算而预算的现象。一方面在企业内部，从管理层到员工、从职能部门和业务部门，对于全面预算管理的重要性没有形成共识，将其片面地理解为财务预算，认为是财务部门的工作；另一方面,对全面预算管理的特征及其作用认识不全面，将其解读为预算控制，弱化了其他功能的发挥。
(二)战略目标不清晰
战略目标是企业对未来发展的一种总体设想和预期，是企业发展的长期目标。如果把战略目标比作海上航行的船只希望到达的港口，全面预算管理就是保证船只航向的罗盘。清晰的战略目标，能够使全面预箅管理从战略高度进行把控，将企业日常的经营活动与战略目标无缝对接，使其不至于偏离长期的发展轨道。现实中，有的企业缺乏战略管理意识，没有制定明确、具体的战略目标，或者是将上级单位制定的目标甚至于下达的年度工作目标直接拿来作为自己的目标，脱离了自身实际。由于缺乏科学、合理的战略目标指引，全面预算管理常常被用作帮助企业实现短期经营目标的一种工具，使其在战略层面应有的作用得不到发挥。
(三)全面预算管理在执行中存有误区
除了战略目标的不清晰以及认识上的不足，企业在实施全面预算管理的过程中也存在一定的误区，影响了实际执行的效果。首先，预算通常是企业在对内外部环境及其发展趋势分析判断的基础上做出的预测。在预算编制过程中，往往会陷入误区，认为预算所依赖的环境，特别是外部市场环境复杂多变，无法预测，从而导致为预算而预算，编制的预算有其形而无其实，对执行缺乏指导意义。其次，全面预算管理的内涵既包括财务预算，也包括经营预算和资本预算，三者的有机结合才构成了企业完整的全面预算。由于企业内部部门职责分工不同，往往造成财务与业务、市场脱节，形成各自为战的局面，无法形成完整的预算体系。三是根据掌握的资源量估算能够实现的业务规模，名为预算，实为计划，缺乏战略性、前瞻性，导致执行中缺乏激励性。
二、企业如何完善全面预算管理
(一)统一思想认识
企业是以资金为纽带的资源投入与产出系统，全面预算管理作为一种管理控制方法，作用是帮助企业优化资源配置，以获得最佳投入产出效果，其作用的发挥取决于企业对其功能的定位。随着市场竞争的加剧，企业所面临的环境越来越复杂，要充分发挥全面预算管理的功能作用，必须从影响其作用发挥的因素出发，跳出认识和执行中的误区。概括说来，即统一思想认识。全面预算涵盖了企业生产经营和日常管理的方方面面，从企业的管理层到基层员工对此形成共识是做好这项工作的基础和前提。
(二)在实施全面预算管理中要坚持目标导向与资源导向相结合
通过月度和季度目标的落实，来保障年度目标的实现，通过年度目标来保障战略目标的达成；通过各职能部门责任中心阶段目标的实现，来保证企业整体目标的实现。目标设定是实施全面预算管理关键的第一步，资源导向则是实施全面预算管理必须坚持的另一个原则。这里所说的资源导向，不同于传统的“有多少钱办多大事儿”的资源导向，而是在战略目标引领下的资源导向，是想办多大事儿需要多少资源配套，这是全面预算管理需要帮助解决的问题。
(三)三个到位
1、部门协同到位
全面预算是一项全面、系统、综合的工程，如果没有部门之间的协同、配合，片面地把预算理解为财务部门的工作，只靠单个或少数部门唱独角戏是无法做好的。从企业财务部门的角度，要转变观念，主动加快向服务型、决策支持型的管理会计的转型，打破业务分工的界限，深入业务、深入市场；而从其他部门的角度，要正确理解全面预算管理，更要主动参与，在部门之间要形成推动全面预算管理的合力。
2、支持保障到位，既包括软性的保障，也包括硬件的保障
软性的保障是指从制度上完善，一方面是制度功能上的完善，坚持顶层设计，营造良好的预算氛围；另一方面是制度体系上的完善，完善全面预算管理的内涵，使之将企业的财务预算、经营预算、资本预算全部涵盖在内，将企业的全部资源纳入统筹。
3、约束管控到位
有效的全面预算离不开高效的执行，这就要求企业在实施全面预算管理过程中坚持预算和执行的统一，避免两层皮。一是要强化预算分析，建立定期跟踪机制，坚持以问题为导向，抓住重点环节、关键问题和异常现象进行深入剖析，找出执行偏差的原因，对症下药；二是要发挥考核的激励作用，针对不同的责任主体建立差别化的、动态的考核指标体系，设定个性化的考棱指标，使预算目标真正成为风向标、指挥棒。
作者：谢冬梅 单位：郑州新郑综合保税区（郑州航空港区）建设投资有限公司
参考文献：
[1]方静.企业推行全面预算管理的探讨[J].企业技术开发.2015(25)
[2]朱泉清.预算管理在企业实施过程中的问题与对策[J].现代经济信息,2015(22)
第六篇：企业全面预算管理体系研究
【摘要】
全面预算管理是现代企业在规划未来发展计划时不可缺少的。有效的预算管理能精控管理企业的经营活动，并能大幅提升企业绩效。要做好全面预算管理需要基于企业的战略导向，以企业经营活动的总谋略和总方针为方向，制定适合企业自身环境的预算计划。本文以供电公司为例，分析企业的预算管理体系的现状及问题，并提出如何在战略导向下构建全面的预算管理体系。
【关键词】
战略导向；预算管理；供电企业
全面预算管理是现代企业财务管理的重要组成，可以实现对企业战略目标管控，维持企业收支平衡，预测企业的现金流量与利润收益，是企业降低资金风险、提高资产现金利用率的重要方法。以电力企业为例，因为所生产的产品单一，以电能消费为主的特殊性决定供电企业要想有长期发展，必须在节约成本上下功夫，这就要求这类企业需要详尽且符合实际的发展计划。基于战略导向，建立全面预算管理体系对于供电企业的发展壮大具有重要意义。
1全面预算管理及与战略导向的关系
1.1全面预算管理的定义及特点
全面预算管理是公司根据经营环境，建立一个系统的资金管理体系，针对市场的变化，综合考虑公司日常发生的经济活动，预测公司在未来一段时间内要达到预期的战略目标所需的成本花费。并将预算计划落实到公司内部管理中，由此而形成的基于预算成本的管理控制系统。它的特点主要体现在三个方面：①它是以企业的战略目标为导向，制订出来的针对企业未来发展的管理体系。它与企业战略管理计划密不可分。②它是通过对企业的未来发展和市场变化而预测企业在未来一段时间内的经营成本，并根据预算成本，对企业进行经营管控。③它与一般的预算管理不同，它是一个系统的全面的体系，对企业的各分部管理层和经营层都进行考虑，是对企业经营成本的全面掌控。
1.2企业战略与全面预算的关系
企业战略是指企业的中长期决策，对于企业的发展有导向性作用。现代企业的战略制定要求与企业的日常经营和管理相结合，可以根据公司的未来变化不断调整。所以在实施预算管理时，充分考虑与公司战略决策的结合，依据战略变化管理企业发展。预算管理系统是一个循环反馈的系统，系统依据企业指定的战略作出财政预算，并随着战略的调整作出反馈，二者是相辅相成的关系。其次，预算管理与企业的战略性相结合，可以连接企业经营活动和管理活动，使得企业发展更加整体化，企业预算与企业收支情况大致相符，做到企业资金流动的良性循环，提升了提升公司竞争能力和公司价值。最后，预算管理系统可以作为企业战略的量化指标，随时监控企业战略发展的状况。
2现代企业全面预算管理现状及问题
现代企业预算管理的现状并不乐观。很多公司在做企业预算时，还停留在传统的基于记账管理的企业预算，现代的预算管理体系应是在健全的信息系统下，进行预算编制、指标分解、执行审批及总额控制等各部分工作。而当今，某些企业无法做到对自己公司信息的掌控，更无法做到全面的基于战略导向的预算管理。现以供电企业为例，描述现代企业全面预算管理中存在的问题。
（1）供电企业的预算管理战略性不足。预算管理在供电公司管理中是比较重要的部分，由于供电企业的收入来源较为单一，所以进行预算管理时多注重如何做到节约成本，对于企业未来的发展战略考虑不足，没有做到基于战略目标来建设预算管理体系。
（2）供电企业的预算管理组织体系不健全。大部分供电企业组织结构不够完善，预算的制定实施都是由财务部分负责，与其他的职能部门配合度不高，与业务部门沟通不够，这样不利于预算的有效实施和与企业战略的结合，从而影响了预算编制的科学性、合理性，没有达到全员参与的要求。
（3）在预算管理的监控考评方面不完善。制定预算管理体系，就要严格管控，才能做到收支平衡。而很多供电单位没有制定严格的考评制度，对于成本控制无具体措施，使预算管控成为一句空话。而且在全面预算的编制过程中，没有专门的部门监督各业务部门编纂的业务报告，使财务部门形成的业务预算不能真实反映各业务部门实际情况，预算与实际偏差较大。
（4）供电企业像很多传统企业一样，对预算的认识仅仅停留在传统的收支管理，没有做到预算管理的精细化。预算管理需要大量的企业信息，并需要利用计算机分析信息数据，才能编制符合企业实际情况的预算。企业的信息化体系建设的不完善，阻碍了预算管理体系的发展。
3构建以战略为导向的全面预算管理体系的建议
3.1选择合适的预算管理方法
运用一定的现代企业管理分析方法，根据企业实际情况和战略目标制定出适合企业自身发展的预算管理体系。例如，利用“SWOT”方法分析企业自身的优势、劣势、机会、风险，以确定企业未来的发展战略和相应决策。以企业战略为导向，建立中长期预算体系，并根据一段时间内预算的执行情况，及时对预算进行调整。还可以借助一种管理策略———平衡计分，将企业的长远发展和战略进行合理细化，使战略目标转化为实际可执行的目标和方案。平衡计分应用在预算管理上，可以平衡预算中各项目中资源配置。具体实施方法是：利用平衡计分，确定每个项目关键评价指标，细化目标，根据支出预算和经营预算对资源进行合理分配，最后汇总形成全面预算。此外，还可以以企业的经营作业作为基础，制定以作业成本为基础的预算体系，但要注意这类预算体系管理要考虑弹性，给企业因市场变化而上升的成本留下足够经营空间。总之，企业应适应自身变化选择预算管理方法，尤其是要注意与企业的战略目标相结合。
3.2建立健全预算管理组织
预算管理是一个长期地对经营活动控制管理的过程，所以健全的企业管理体系中一定要有专门的结构多元化的预算管理组织部门。比如企业内部可以设置预算管理委员会，领导预算管理，负责对预算的审批监督、协调预算在各部门的执行和及时对预算进行调整等工作。而具体预算工作可由财务部门的相关人员负责，财务相关人员要及时向主管预算的管理委员会汇报编制情况，并与企业其余的经营管理部门沟通，获得最新的企业信息，编制基于企业战略的全面企业预算。构建科学的预算管理组织，不仅需要各部门有明确的责任分工，分别负责企业预算的编制、实施和考评，更需要各部门的整体协调合作，在主管预算管理委员的领导下，实现一体化的企业预算管理。
3.3构建完善的预算管理考评体系
预算管理是一个循环反馈的过程。在企业预算的编制、实施和考评的循环中，预算的实施效果由考评决定，同时考评的结果反馈给预算的编制，使预算能根据企业的实际运作不断调整。所以预算考评在预算管理体系中有着不可或缺的地位。要建立完善的预算管理考评体系：①要制定出合理详尽的考评指标。应针对不同考评部门的实际情况，选择为本部门量身定制的考核指标，只有这样才能合理评价经营业绩，实现对各部门预算执行情况的真实考察。②建立预算考评管理制度，实行企业预算执行的激励奖罚制度，做到预算和绩效考核机制有效结合，实现考评的公平公正。③主管部门要对考评进行监督，及时根据预算执行的差异情况适当调整考评的指标及制度，做到根据企业发展需求建立预算体系。
3.4加强全面预算管理信息化建设
企业信息的管理是实施全面预算管理的基础。掌握好企业的信息情况，才能制定出科学合理的预算计划。因此，加快信息化建设可以有效改善预算管理工作：①要利用各种信息化处理手段对企业的各种信息进行有效地收集、整理、分析。②要加强对企业信息管理的硬件要求，及时引进先进的预算管理软件，提高企业预算管理效率。做好预算管理的信息化建设，确保预算的准确性和全面性。
4结语
基于战略导向下的企业全面预算管理体系，既要与企业的内部情况相适应，又要具有一定的弹性，能应对市场的变化。所以，其建设是一个十分复杂的过程，需要企业的长期摸索，一旦建立起这样的预算体系，企业就能在战略管理水平上更进一步，在市场竞争中取得优势。
作者：刘国敏 单位：国网安徽省电力公司
参考文献
[1]冯丽娟.基于战略导向的企业全面预算管理研究[D].哈尔滨工程大学，2008.
[2]李静.战略导向型企业全面预算管理研究[J].当代经济，2010（5）：56~57.
[3]邢婷婷.基于战略导向的电网企业全面预算管理研究[D].华北电力大学，2013.
第七篇：民营企业全面预算管理问题及对策
资助项目：
本研究受到安康学院高层次人才项目《基于价值驱动的安康地区民营企业全面预算管理研究》资助，项目编号：2013AYQDRW11
【文章摘要】
近年来,企业全面预算管理已成为我国会计界研究和探讨的热门话题。本研究采用主观判断法和随机抽样法确定样本企业，在对安康地区民营企业采用问卷调查的方式，发现其在进行全面预算过程中存在的问题，对问题进行了详细的分析，并提出了相应的对策。
【关键词】
企业；全面预算
1安康民营企业全面预算管理存在的问题
1.1全面预算管理组织机构不完善
一般而言，要进行全面预算管理就应当首先建立预算管理委员会，预算管理委员会在企业法定代表人或董事会领导下工作。而安康地区由于地处秦巴山区，经济发展相对落后，民营企业少且规模较小。这些企业基本没有设置预算管理委员会，只是财务部门负责预算的编制与具体执行工作，不仅使预算的权威性大大降低，影响到预算的执行而且也降低了预算的独立性。虽然有部分企业形式上成立了预算管理委员会，但并未能扎实的履行预算管理机构的职能，未能系统的参与预算目标的设定、检查、批准和调整工作；本来各成本中心作为预算的执行工作应该负责基本预算的编制，但实际操作过程中，预算编制工作中绝大部分都机构预算部给包揽了，其他预算执行部门基本不参与或很少参与预算编制工作。
1.2预算目标方面的不足
安康地区很多民营企业忽视年度预算与公司发展规划的衔接，预算编制较为随意，导致预算目标与公司中长期发展战略不匹配，下达预算目标的时点滞后，或不及时编制预算，或预算的下达甚至早于预算的编制时间，这些原因都直接导致预算工作的不准确性；预算的执行部门对预算目标不够了解，导致对于预算认识产生一定的偏差；并且，财务部门在编制预算时，对内外部经济因素的影响程度重视不够，导致预测目标与实际偏差较大。不切实际的预算目标，就会导致企业的短期行为，预算应该以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。
1.3预算编制方法模式化
整个预算管理的起点是预算的编制，因而预算编制也是全面预算的起点。在预算的编制过程中，企业采用的编制方法不同，就会不同程度的影响到预算目标的实现，进而影响预算实施的效果。常用的预算编制方法有弹性预算、固定预算、零基预算、增量预算、滚动预算和概率预算等。但是在实际编制过程中，西方国家一般是根据自己行业特征与企业特点，在预算编制过程中选用几种适用的方法。而安康地区多数民营企业均采用增量预算编制，编制方法较为单一。按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，必须具体问题具体分析，根据环境变化不断调整预算编制方法，必须结合企业的实际情况，不能将预算编制方法单一化，模式化。
1.4预算编制过程不符合规范
全面预算的包括营业预算、财务预算和投资预算。编制预算时以营业预算中的销售预算的编制作为起点，销售预算由销售部门通过对以前年度同类产品的销售数据分析，对即将到来的新的一年的市场预测运用一些列方法编制而成。但是通过问卷调查得知，安康地区很多的民营企业在编制预算时由财务部门统揽，对销售的预算就是在以前年度的基础上简单的增加或减少一定比例，缺乏相应的市场调查。甚至有些企业直接不编制营业预算，只编制财务预算，这样预算的过程就不符合规范，前面预算的体系也不完整。
1.5预算管理缺少事中控制
通过问卷调查的数据可知，安康地区很多民营预算管理一般仅年初制定年度预算，年度中期和年底再开会总结一下，但在中期预算执行过程中缺少及时控制、预算管理方法不够先进，管理制度不完善，仅靠三个月甚至半年一次的预算执行情况分析对预算的执行情况进行监督，这样就缺乏非常明确地预算执行监督流程，仅仅以事后监督作为监督的主要手段，事前、事中控制缺位。且预算分析仅限于相关财务数据对比，没有业务部门的积极参与，也没有对于发现问题的原因分析，更没有改进方案的追踪反馈等。
1.6缺乏有效的考核与激励措施
安康地区民营企业预算考核指标的设置，虽然比较重视财务业绩指标的考核，但是极大的忽视了非财务业绩指标的考核；由于考核措施与奖惩措施都不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核责任并未落实到具体责任中心，使得各项费用发生部门缺乏相应的费用控制意识，容易造成总体支出超标等情况，导致预算考核并未达到很好的奖勤罚懒、调动员工的工作积极性的作用；由于公司的薪酬激励与预算目标并不匹配，目标与考核“两张皮”。另外，在实际考核时，有时候考核方根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性较差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用；被考核方也故意回避主观方面的原因，过多地强调客观因素对效绩的不利影响。
2完善安康地区民营企业全面预算管理的对策
2.1公司高层领导的参与和支持
全面预算管理是一项系统而复杂的工作，它不仅涉及到公司战略，而且影响到日常管理；既涉及企业资金营运，又涉及采购、生产、销售等具体业务的流程，它涉及面广，几乎包括企业全部的部门、全部的岗位、全部的流程，因此，如果没有企业的上下合作与全力推动，特别是没有企业高层领导的直接参与与大力支持，预算管理任务基本不可能完成。为了使预算工作能够开展并顺利完成，就需要企业的高管人员，尤其是全面预算的负责人应当由企业“一把手”承担起来，这样就能为预算管理系统的顺利运行提供持续不断的支持。进行全面预算管理并不是为了实现某一个预算目标，而是为了使整个企业都有一个全面预算管理的文化理念，要达到这一既定目标，就需要高管人员的支持，只有这样，才能使预算管理实施顺利实施。根据安康地区的实际情况，要使企业高管人员积极参与到企业的全面预算中来，必须提高高管人员的意识，必要的时候，应该安康地区民营企业的高管人员集中起来进行全面预算管理方面的培训，使高管人员切实参与到全面预算管理中来。
2.2构建全面预算管理环境
全面预算管理涉及到企业组织上中下各层次权责利关系的制度安排，预算的顺利实施需要企业内部统一认识、相互配合，营造出全员参与的内部管理环境。企业内部各部门的密切配合是全面预算管理顺利实施的保证：一方面，企业成本中心作为预算的执行组织，必须充分认识到预算的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈各个过程涉及到大量信息，是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程，因此企业在实行全面预算管理的过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进企业内部的交流与合作。企业在全面预算管理中应当确立“以人为本”的基本理念，在预算管理过程中应调动员工的主观能动性，鼓励全体员工参与到企业的全面预算管理体系中来，支持预算机制的运行，同时接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。
2.3提高预算信息质量
要使全面预算管理取得成功，就必须要求强有力的信息支持，这些信息有财务会计信息的范畴，也有非财务会计信息方面的范畴。企业不仅在制定预算目标和编制预算时需要信息支持，而且在预算控制、分析与考评阶段也需要信息支持；全面预算的编制与执行不仅要求企业内部信息，而且需要外部信息；不仅需要各部分信息，而且更要求整体信息，保证信息数量的同时要保证信息的质量，即保证信息的准确性与及时性。“上下结合、分级编制、逐级汇总”是预算的编制程序，由此来看，预算不但要与企业的实际声场经营相适应，也要和企业战略目标相吻合，这样的预算才能有效地实施和发挥作用。
2.4建立激励机制
要保证预算系统能够长期且有效的运行，就必须建立激励机制，根据管理学的理论，业绩评价和奖励办法会对人的工作努力程度产生重要的影响，对于预算的考评应遵循激励的原则。只有制订明确的激励机制，在预算执行之前，让预算的执行者就明确业绩与奖励的关系，把企业的员工个人目标和企业总体目标和经营成本紧密相连，通过此种方法引导员工自觉约束个人，激励他们努力工作，增强他们的组织归属感，使他们能够顺利完成或超额完成预算目标。如果把对绩效的考核和预算执行结合起来，这种激励的作用就会发挥更大的作用。
3结论
总之，全面预算管理是一项系统又复杂的工程，内容非常复杂，涉及到企业经营过程的各个方面，受到各种复杂因素的影响，要想做到面面俱到是十分困难的，也没有哪一种预算模式是完美无缺的，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要多角度认识和多方面的配合。因此，安康地区民营企业要根据自己的特点，因地制宜，根据企业战略选择不同的预算管理模式，把握不同模式的不同关键和重点，这样才能在激烈的市场竞争中取胜。
作者：康莉霞 单位：安康学院经济与管理系
【参考文献】
[1]韦德洪.企业全面预算管理现状分析与思考[J].财会通讯,2004年第7期
[2]荣凤芝.引入作业基础预算强化全面预算管理[J].会计之友,2008(8):20
[3]叶环欣.电力企业全面预算管理体系构建［J］.学术理论，2013（9）：51.
第八篇：供电企业全面预算管理探讨
摘要:
企业的发展离不开对企业实施的全面预算管理，作为企业内部管理控制的重要方法和组成部分，全面预算管理能够为企业的经营活动执行具有针对性的预算管理方案，从而帮助企业动态地规划和管理，促进企业的持续健康发展。作为一种资本密集型企业，供电企业对资金和管理的预算提出了更高的要求，只有强化企业预算管理，使之系统化，才能使企业适应现代经济社会的发展，提高企业的价值和形象。本文在结合现阶段供电企业实际状况的基础上，具体探讨了供电企业的预算管理制度，并就进一步推行全面预算管理提出了相应的对策。
关键词:
供电企业；全面预算管理；策略分析
社会经济不断发展的情况下，人们对电力的需求也越来越多，随着电网企业“三集五大”发展战略和财务集约化的逐步深入,各级电网企业在职能和管理模式上都发生了重大改变，为了适应社会形势的变化，供电企业实行了企业全面的预算管理，大力发展企业预算职能，为企业发展提供了良好的空间。
一、全面预算管理在供电企业管理中的意义分析
(一)增强供电企业战略管理能力
企业的发展离不开企业战略，预算管理是企业战略管理中的重要组成部分，能够帮助企业合理分析阶段性的经济发展特征和经济形势，为企业的短期和长期发展进行合理规划，最终促进企业的长远发展。
(二)提高供电企业评价业绩指标的可靠性
供电企业业绩的评价以实际数据为基础，并将其与预测结果对比，对出现的差异进行合理性分析，既要分析由预测到实际呈现的发展趋势，又要对企业存在的客观环境和对其的影响因素进行分析，从而使得企业能够从更加全面系统的角度对发展前景进行规划。因此，企业管理预算能够在结合企业实际情况的基础上，对企业的经营成果进行考核，为进一步精确的预算奠定基础，从而有利于建立公平合理的绩效考核体系，发挥企业的管理制度的作用。
二、当前供电企业在实施全面预算管理中存在的问题分析
(一)对全面预算管理缺乏全面系统的认知
现阶段，很多企业的领导层还没有形成对企业全面预算管理的深入认识，将全面预算管理与企业管理分离开来，缺乏整体的、系统的观念，从而使经营管理决策缺乏一定的前瞻性。具体表现在相关领导者将预算重点放在简单的数据分析和整合上，没有与企业的历史数据、发展现状和所处的背景联系起来，使得预算的编制只是流于形式，缺乏一定地实用性。更加严重的是有的领导者由于缺乏对全面预算管理的理解，而忽略了其重要的管理价值，将这种管理方法当作一种简单的管理工具，从而导致预算管理编制没有充分发挥其价值，从而影响了企业的整体运行。
(二)财务预算和业务预算缺乏一定的衔接
企业作为一个经营主体，不仅需要全面预算管理与企业管理进行系统的结合，还需要全面预算管理内部进行系统性的结合，全面预算管理主要包括财务预算和业务预算，现阶段，财务预算和业务预算在进行编制过程中还缺乏一定的衔接性，只有将两者进行有效整合才能促进预算管理的高效运行，真正发挥全面预算管理对企业发展的促进作用。
(三)全面预算管理指标及评价体系不够完善
现阶段，许多供电企业在进行指标的评价时会由于企业固有的特点而无法进行指标的分解，从而使得很多评价指标在使用过程中无法真正适应企业的发展，从而导致全面预算指标体系的欠缺，并对全面预算管理评价产生直接影响。
三、推动企业全面预算管理的措施分析
(一)加强预算管理部门内部的有效沟通
只有科学合理、及时准确的全面预算结果才能对企业发展产生积极影响，因此，在预算编制过程中，必须保证企业预算管理部门内部之间的有效沟通，缩小预算编制的差距，为企业提供高质量全面预算方案。预算部门各成员之间进行有效沟通的途径主要有两种形式，包括口头和书面形式。口头形式主要表现在进行企业预算编制过程中成员之间进行的交流和沟通，以及相关准则精神的传达和解说。书面形式主要体现在各种预算方案的载体，即各种预算编制的文件，比如企业的整体规划和全面预算总目标说明书、预算编制日程表等，通过有文字记录的形式加强预算编制的准确性，从而使的预算编制的方案在各级检查部门得到审核和批准，并能够最后实行。
(二)提升预算管理信息化水平
现阶段，社会经济形势变化较快，对企业的整体预算提出了更高的要求，必须加强全面预算的准确性和及时性，因此，在进行企业全面预算管理中，必须提高预算管理的信息化水平，借助现代科学技术，提高预算方案的可行性。电网企业主要可以通过对ERP和财务管控系统的运用，使整个预算组织成员共同参与到预算的跟踪控制中去，为全员预算的实施提供有力的技术保障。对科学技术的运用，不仅能够进行数据分析，保证数据的准确性，并提高工作效率，还能够简化数据分析工作，从而使预算人员将更多的时间用于预算管理和分析工作，从而提高预算管理的质量。
(三)加强企业全面预算管理系统以及预算评价系统的建立
预算管理作为企业管理的重要组成部分，是一项系统性的管理工作，必须将其与企业系统管理结合起来，推动预算管理系统的建立，严格实行归口管理制度。同时，必须加强预算系统的评价系统建设，加强内外监督机制的建设，将本企业相关的历史数据进行分析比较，并结合行业的先进标准，以及预算的实际情况，提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系，使的预算编制有一定充分的依据。
四、结束语
全面预算管理对于供电企业提高质量管理战略，突破传统的企业管理和运营模式具有重要意义，新时期，要想在不断发展的经济社会环境中长久立足，必须进行事先的规划预算，以最小的成本获取最大的利益，从而使经营管理水平迈上一个新台阶。
作者：耿志昌 单位：国网河南偃师市供电公司
参考文献：
[1]龚可文.供电企业在新会计准则实施后的影响和对策[J].现代经济信息.2016(01)
[2]郭慧华.浅论抄核收电费管理创新[J].科技展望.2015(36)
[3]陈巧玲.供电企业物资精细化管理实践与思考[J].经营管理者.2015(34)
第九篇：国有企业全面预算管理工作思考
摘要:
随着我国市场经济体制改革的逐渐推进，全面预算管理也在国有企业中得以越来越广泛的应用。全面预算管理是一种全方位、多角度的企业管理手段，其主要目的是为了控制企业成本，实现国企经济效益的最大化。在当前这样日益激烈的竞争环境下，我们应当对国有企业全面预算管理工作予以不断完善，建立以成本为中心的全面预算管理体系，实现国企资源的合理利用。
关键词:
国有企业全面预算管理
全面预算管理是国有企业内部管理的一种有效手段，其实施的主要目的在于依靠预算来对企业内部资源的科学配置与利用，对国有企业各项经济活动予以科学组织，最终实现有效的成本控制，促进企业经营发展目标的达成。全面预算管理体系的构建不仅能够有效增强国企内部管理水平，还可以促进其经济效益的提升。基于此，笔者在本文中详细阐述了以成本为中心的全面预算管理体系的构建策略。
一、完善全面预算管理机制
要最大限度的发挥出全面预算管理的功能，应当进一步完善全面预算管理机制。首先是动态业务完善管理，国有企业生产经营中，最难以解决的便是生产过程的动态变化性，这也造成了具体生产经营成本处于时刻变化中，预算管理工作也必须第一时间予以调整，对于这一问题国有企业应当加强对预算管理的动态业务实施控制，尽可能及时的呈现生产经营成本，便于企业领导做出科学的决策；其次是确定预算控制责任。全面预算管理囊括到方方面面的业务，涉及到企业内部的诸多部门，因此很容易存在责任推诿的问题。为确保企业正常生产经营应当明确责任划分，确保出现问题后能够第一时间找到责任人，这样才能够保证预算管理工作的有序开展；最后是建立成本控制指标公示机制，针对预算结果的相关信息数据予以公开，让企业职工可以清楚的了解成本控制指标，进而对企业有更深入的认识，以调动职工的工作积极性，让其在岗位中发挥做出更大的贡献。
二、科学做好预算编制工作
一方面是预算编制工作流程。国有企业应结合全面预算管理目标，把经营业务划分为最小业务单位实施预算编制，由预算管理小组给出企业全面预算总目标以及各部门预算目标，部门预算目标之下再编制基层科室预算草案，经过部门审核通过后上呈预算管理办公室；预算管理办公室对各部门提出的预算方案进行审查，进而制定出国有企业总体预算方案，再上报到预算管理小组。通过这样自上而下、自下而上的反复调整修订后产生最终预算，经过企业预算管理小组同意后成为正式预算，下达给各部门执行。另一方面是预算编制工作的主要内容，作为全面预算管理体系中的重点环节，预算编制工作必须以企业战略发展目标为指引，以成本管控为中心，把企业各项业务、服务与市场联系起来，制定出符合实际的预算指标。全面预算管理利用价值形式对国有企业生产经营活动予以预测与控制。它能够准确反映出国有企业预期生产、销售、投资等决策行为的具体安排。
三、预算考评与激励
预算考评即是针对企业各级下属部门预算执行结果所实施的考核与评价，是企业领导对预算执行者进行的科学全面的激励与约束手段。预算考虑的目标一般是企业各级预算执行主体，通常以预算目标作为主要标准，以预算执行的具体情况为考评重点，借助于预算具体执行情况和预算目标的对比分析，进而确定产生问题的原因，同时据此对各部门负责人以及普通职工的绩效予以考核，同时和激励机制联系起来，让企业职工的工作绩效和其利益相挂钩，进而最大限度的调动职工工作积极性，促进企业经济效益的提升。预算考评作为预算管理的重要内容，其融入于全面预算管理体系的各个环节，属于动态化的考评方式，也是综合考评手段的一种，它在全面预算管理体系中属于承上启下的关键点。
四、切实抓好“三个结合”
首先，全面预算管理体系的建立必须和现金收支两条线管理结合起来。全面预算管理应以成本管理为基础，现金流量控制为中心。唯有借助于对现金流量的有效管理才能够保证国有企业资金可以及时回笼，保证生产经营活动中各项费用能够科学支出。唯有落实现金收支两条线管理才能够发挥出企业财务结算中心的左右，有效规避财务风险，确保企业生产经营活动能够有充足的资金保障。其次，全面预算管理体系的建立应当和深化目标成本管理结合起来。全面预算管理在很大程度上关系到国有企业利润目标的达成因此我们应当从具体情况出发，找到影响企业经济效益的根本问题，制定出降本增效的科学规划与策略，努力利用全员降成本、科技降成本以及强化成本费用指标的管理，保证国有企业利润目标的最终实现。最后，全面预算管理体系的建立应当和预算管理制度的落实结合起来。全面预算管理活动的开展应当和企业经营发展目标相结合，在预算执行中贯彻落实企业经营发展战略，提升内部管理水平。我们要紧紧围绕落实管理制度，增强预算执行力的方针，预算确定后在企业内部立即拥有“法律效力”，企业下属部门在生产经营活动中必须要严格履行，真正围绕预算来参与各项经济活动，进而实现对企业成本的有效控制。总之，国有企业成本管控的方法有很多，但在当前这样一个竞争激烈的市场环境中，唯有全面预算管理能够同时具备规划、控制、激励、评价等功能，能够把国有企业发展战略融入于企业各级各层的工作中来。作为一种现代化的成本控制手段和管理方式，其必然会在国有企业发展过程中发挥出非常重要的作用。
五、结束语
综上所述，构建全面预算管理体系能够有效增强国有企业内部管控水平，促进其核心竞争力的提升。但由于种种因素的影响，在很多国有企业中并未构建科学的全面预算管理体系，因此我们还应当努力探索创新，在实践中不断积累经验，并结合国有企业的实际发展情况，不断完善全面预算管理体系，只有这样才能够真正促进企业经济效益的提升，确保国有企业得以持续健康发展。
作者：余叶茹 单位：中核北方核燃料原件有限公司
参考文献:
[1]孙晓序.企业全面预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国集体经济，2016（12）：25-27
第十篇：企业集团预算管理与财务管理控制
摘要：
现代企业制度逐渐完善的今天，基于全面预算管理下的企业集团财务管理模式成为常态，企业全面预算工作成为企业正常运营的一个重要工作内容，对企业的发展战略具有重要作用。文章将从实施财务预算的必要性、财务管理系统建设以及注意问题三个方面进行分析，利用财务预算管理激发企业潜力。
关键词：
全面预算；企业集团；财务管理
一、企业进行全面预算管理的必要性
大到国家的财政预算工作，小到一个家庭的收支预算，无不渗透着全面预算的智慧。在现代企业管理中，预算管理模式渗透到大大小小的企业集团中，发挥着自身的优势，以期为企业集团创造可见的利益，实现战略目标，为集团保驾护航未雨绸缪。企业进行全面预算的必要性体现在以下几个方面：
（一）通过全面预算得以实施企业集团战略计划
成熟完备的企业集团中，每一个决策都不是一个人的信口开河，而是集团内部经过认真考察，有利于公司的决定。而全面预算在战略计划实施的过程中具有重要作用，对集团财力物力的掌控下，对新策略进行全面预算和风险预测，有利于实施过程顺利进行，对可能出现问题及时防范。
（二）通过全面预算进行成本控制
全面预算中会对企业集团经营状况和财务基础进行计算评估，同时对将进行的项目进行全面预算，尽力把成本控制在可行范围，实现利益最大化。
（三）通过全面预算加强过程控制
在全面预算中已对项目或计划有过完善的成本和风险预算，在实施过程中能够及时辨别有效无效工作，及时挽回损失，有合理规则。
（四）通过全面预算对员工进行合理激励
对企业集团各个业务部门的水平考察结合集团发展策略，给部门或员工制定一定激励奖励方针，既能调动员工工作积极性，提高工作效率，留住人才，又能提高业务水平，创造更多盈利，营造一个朝气勃发，团结一致的工作氛围。商业活动的最终目的是盈利，企业集团也不例外，在竞争日趋激烈的今天，每一家公司都在想办法实现合理的资源配置，力求用最小最巧的方法来减少浪费，增加收益，扩张规模，占领市场。在这样的情况下，基于全面预算的财务管理与控制显得尤为重要。然而目前的大环境中，许多家族企业或私营企业还没有全面预算的意识，单独凭借经验进行大致预算，没有专门的财务预算管理部门，或者是财务预算工作形同虚设，其实这样的方法漏洞很大，基本情况都理不清的时候断下决定，既浪费了商机，又可能让自身陷入危机。且对员工不能起到激励作用，当员工们都清楚公司，所在部门的业务要求，自己的业务考核标准和计划后，员工能够向着这个目标前进。一般来说，这样的目标计划的制定是来源于全面的考察与计算，高于平时业务水平，经过一定努力就能达成。这样一来，既是为了工作的成就感，也为了能够取得可观奖励和上升空间，积极性就会大大提高。
二、基于全面预算管理下的企业集团财务系统建设
（一）从企业集团战略计划出发
企业集团的财务预算管理工作，既是为了服务当下，又要放眼未来，注重企业未来一年或几年甚至是更长久打算，企业集团长远目标也可设为战略目标。长期目标往往可以通过分解为几个短期计划，一个一个短期目标克服下来，最终以求得企业集团的持久战略发展。在进行企业集团战略目标制定时，既要以市场走向变化为依据，又要联系内部部门的业务状况进行全面预算管理，将各个部门以及各个分公司、子公司进行统一管理，相互配合达到支出投入最小化，利益最大化目的。
（二）让全面预算管理深入公司每一个角落
全面预算工作对企业集团的影响，对每个员工的影响是潜移默化的。当一个企业的全面预算工作流程比较完善后，在每个员工的心中应该会有一杆秤，他们会思考自己的工作任务是什么，本月本季度甚至本年度，自己的工作考量在那个阶段，自己该怎么努力工作取得晋升。管理者也会清楚自己所带领团队能够拥有什么资源分配，将要达成什么样的业绩目标。全年预算下的财务管理模式，其实质就是有计划的可预见的评估系统，目的就是为了将风险化为可控因素，让公司在可控范围内发展壮大。
（三）建立完善的预算机制
基于全面预算管理下的企业集团财务管理与控制，不是简单的企业财务处理工作，还涉及到整个企业集团的销售计划的实施等。全面预算工作与日常普通的财务计算工作不同，需要设立单独的企业全面预算团队或专职负责人员。专业的全面预算人员组织是企业全面预算工作顺利进行的保障，通过全面预算的企业集团财务管理控制，还可以筛查出一些企业内部闲置重叠的部门，有助于公司对这些部门进行拆分简化，提高人力资源利用效率。
（四）全面预算与业绩考评配合
公司员工的工资水平往往和个人的工作能力、业绩水平挂钩。全面预算工作与业绩水平配合，有利于合理划分业绩要求。在一定程度上可能达到对的目标比高空揽月更让人跃跃欲试，而制定业务目标的目的就是激发员工的积极性。同时，也让全面预算细分到实处。再根据目标执行结果进行奖惩，形成有效的考核制度，有利于企业长期发展。
三、建立基于全面预算的企业财务管理制度需要注意的问题
（一）从实际情况出发，建立合理的预算激励方案
任何一个需要多方面协调配合的任务都是有难度的，在一个公司内部同样如此，决策的施行可能需要经过多个部门流程，最终的实施情况、取得成效又还受市场及其他因素影响。综合这些因素，全面预算工作更加难上加难。全面预算工作首先是对公司内部结构及外部市场的掌握，然后根据实际情况进行分析预算，再对各个部门公示预算或划定目标水平，并在实施过程中得到反馈及时调整。
（二）落实预算执行
制定方针是第一步，接下来需要强有力的执行。在很多情况下，公司的规章制度是无法执行的，这有人情社会的因素或者是灵活变动的需要，更大程度上是因为大部分企业集团没有严肃的制度文化氛围。如果只是单独地制定规则，而没有人去遵守规则，那么规则将形同虚设。在经济腾飞的今天，对任何一个企业来说，既是机遇又是挑战。要想把握机遇，谋求企业的发展，就应该学习先进企业管理制度，比如引入基于全面预算的财务管理机制。优化企业内部结构，合理利用人力资源，做好企业财务管理全面预算工作，做一个“高瞻远瞩”有计划又脚踏实地的实干者。落实全面预算，不仅是给企业集团上下交一个底，吃颗定心丸，也是给每个管理者、每个员工一个可以奋斗的目标。企业文化建设同样离不开一个高速有效的执行制度和考核制度，制定制度后，还需要去落实，制定预算工作后，也需要按时进行回馈。
（三）加强预算监控，重视差异分析
由于现实生活是千变万化的，项目在全面预算和实施过程中往往还会有误差甚至较大的偏差，导致计划与结果大相庭径。假如建立了部门监控，执行部门的人在实施方案的过程中出现问题，就能及时解决，让预算得以继续实施，保证计划的实施。每个制定好的预算都应该监控，具体的操作步骤应该根据企业集团的具体制度和预算结果。在具体执行过程中，可能会出现个人原因和环境、企业变化等客观原因，这就需要企业的监管，最好是责任到人，追查责任方便，也给负责人一个压力。然后在一定的期限内改正，在追究责任和限期改正的时候要注意方式要恰当合理，通常情况下，预算出现差异是在执行的过程中和结果的时候，出现差异的时候要找出差异的原因，分析其原因，总结教训。
（四）建立预算管理资料库
基于全面预算管理下的企业集团财务管理与控制成功的一个关键因素在于信息的处理。因为企业的成长是多因素的综合，一个全面完善的预算报告必然是有多重信息的支撑。对内，需要财务部门、业务部门以及其他职能部门的大力配合；对外，要收集有关外部市场与竞争对手的信息。传统预算管理方式在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资料进行整合，相互之间孤立，难以融合应用。因此，企业应加强预算管理信息化建设，通过全面预算管理信息系统连接物流、生产、采购等系统，实现资源共享，让分散的资料通过相关联系发生连结，最终建成集团管控信息集成系统。企业集团要想争取长期利益，在竞争中占有一席之地，就要学会与时俱进，积极探索新的管理模式，尝试新技术，突破自我。
作者：杨少明 单位：芜湖三明商务信息咨询有限公司
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(01).
[2]马军伟,吴斌.基于全面预算管理的集团管控研究[J].商场现代化,2013(31)