前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业全面预算管理问题探究(7篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇：全面预算管理实施问题思考
摘要：
全面预算管理作为相对科学的现代化管理工具，在提高企业资源利用率及增强企业综合竞争力方面具有重要意义。但由于全面预算管理体系处于初期应用阶段，很多基础工作和制度体系还得不到可靠落实，导致全面预算管理在实际执行和发展过程中面临诸多困境，对企业全面发展起到了一定的阻碍作用。因此，必须采取有效策略，促进全面预算管理的合理实施。
关键词：
预算管理；现状分析；有效策略
全面预算管理需要企业全体成员共同参与，不能只把重点放在下达预算指标、编制及汇总预算上，而应该树立全程管理思想，将企业预算的管理扩展到预算执行、监控、分析、调整、考核、评价等全过程，并发动企业所有部门及员工各施其职、各尽其责，共同达成预算目标。本文将对预算管理实施相关问题进行研究分析，并制定有效策略予以改善，分别从全面预算管理的重要意义、全面预算管理实施现状、促进全面预算管理合理实施的有效策略三个部分进行阐述。
一、全面预算管理的重要意义
企业进行预算管理对提高企业投资效率，推动企业发展有着重要作用。企业可以通过财务部门对企业内部进行预算调节的方式来对其活动进行干预或指导，进而实现管理目的。一方面，预算管理不但直观表现了企业的财务用度，明确企业各部门的工作目标，而且由于财务预算管理的原因，会使得企业内部工作内容、工作行为与企业的发展目标联系更贴切，可以明确各部门、集体的工作职责，规范员工行为，另外，财务预算管理与企业发展目标紧密联系，可以直观表现企业发展目标的进度情况，反映了各部门、集体间的关系是否协调发展，有助于企业拉近各个部门间的关系，保证各项工作稳步进行，还有助于推动完善监督机制的监督职能。另一方面，企业在进行预算管理时，为提升整体效率，可以推动预算管理各项制度的完善，调动各部门间的积极性，使得各部门间的财务申领制度日趋规范化，为企业的发展奠定重要基础。目前，大部分企业财务预算管理人员对资金妥善管理的意识较为薄弱，对资金预算、管理的作用及重要性还未形成正确的意识，进而在预算和管理工作中容易形成偏差，造成资金不能合理分配或分配不公平的问题发生，导致财务资金得不到合理的利用，致使本该加大投入预算的项目发生资金短缺，或本可以减少资金投入的项目有资金浪费的现象发生。究其原因，还是财务预算管理人员严格执行科学、合理分配资金计划的意识不强，导致相关人员随意调整资金预算，监督机构的检查监督意识不强，给企业发展带来许多不利因素。
二、全面预算管理实施现状
（一）管理意识缺乏
受传统预算管理观念影响，企业中绝大多数员工并未意识到全面预算管理对于企业经营的重要性，而仍认为预算仅是财务管理人员的事，且市场格局变幻莫测，即便做了预算也难以发挥实质性作用。以至于没有在思想和行动上配合、参与预算管理活动，导致财务人员在进行预算执行时无法及时获得充分、准确的人力和数据支持。造成这一制约因素，一方面是员工观念落后所致，另一方面也与企业管理者宣传教育不到位有关。
（二）管理体系不健全
企业各项财务预算管理项目的开展须以系统、严密的预算管理制度为基础，即应设立专门的预算管理组织机构，为企业全面预算管理的有效执行提供可靠保障。就目前来看，很多企业直接将预算管理相关工作全权交由财务部门管控，但由于部门相互之间缺乏协调沟通，财务部门往往并不清楚各部门日常的支出安排，进而严重影响了预算的合理分配和有效控制。有些企业虽然设置了预算管理部门，但多数时候预算管理部门仅负责预算计划与结果审批，对于预算执行过程的控制却不知从何着手，致使企业预算管理部门形同虚设。
（三）管理目标不明确
由于我国目前很多企业仍采用临时性预算管理机构进行预算编制，导致各期预算编制的内容衔接性差。且通常只注重编制当期与最终结果的体现，而忽视全面预算的过程控制，致使预算执行过程中缺乏合理向导，进而难以达到理想的预算效果。此外，很多企业在进行预算编制时，习惯于以某一特定目标作为主要编制起点，导致预算编制存在片面性，进而影响了企业总体资源的合理配置。
（四）考核机制不完善
预算的高效执行离不开科学完善的监控和激励措施。但在实际工作中，企业多以事后临时调控为主，而缺乏明细的全面预算管理执行过程控制体系。主要表现在市场应变能力差、执行过程随意性大和缺乏及时的问题反馈等方面。此外，企业没有形成与全面预算管理相配套的奖惩机制及考核体系，致使预算管理的权威性得不到体现，进而严重削弱了全面预算管理的实施效果。
三、促进全面预算管理合理实施的有效策略
（一）充分强化全面预算管理意识
全面预算管理是一个历经考验之后，方才得以广泛推广应用的管理方式，其同时也代表着无数优秀管理者的智慧结晶。因此，企业务必要引起重视，并在深入了解全面预算管理本质及实施要点的前提下，通过加强培训宣传等形式及时调整员工观念偏差，进而培养员工人人参与预算管理的思想意识。全面预算管理所需的财务数据涉及企业经营管理的各个环节，与全体职工的权责及利益息息相关。员工只有充分明晰自己的职责，积极参与到预算管理活动中，才能促进全面预算管理得到具体落实。
（二）建立健全全面预算管理体系
企业要想达到较高的全面预算管理水平，必须具备完善可靠的预算管理体系和组织机构。其中，全面预算管理的基础体系至少包含预算指标、预算责任、预算跟踪、预算评价及预算考核五大板块。只有充分发挥这五大体系的管理控制功能，并协调好各体系间的关系，形成系统、严密的全面预算管理联合机制，才能更好地为企业预算管理实现高效化奠定坚实基础。此外，为保证全面预算管理相关体系能真正落实到位，企业需加强部门之间的全方位协调与沟通，确保各级职能单位在权、责、利上相统一。并在此基础上，将整体预算目标层层分解，建立完善的预算管理组织机构，进一步细化各单位、各部门在全面预算管理活动中的具体职责、权限与分工，以确保预算实施过程得到及时跟踪、反馈及调整，防止全面预算管理流于形式。
（三）大力提高全面预算管理水平
要提高财务预算管理水平，首先，财务预算管理人员应当正确认识预算和管理的重要性，明确其岗位的工作职责及承担的相应责任后果，财务的预算管理水平不但反应着学校资金的收入与支出状况，而且资金的合理分配是保证教学、科研等各方面有效进行和顺利发展的保证，不得随意更改资金分配，并保证分配科学合理。其次，财务的预算管理不仅是财务部门的工作职责，更是与学校内各部门息息相关，相关领导人员应当给予协助。如，对财务人员进行定期培训，强化财务知识，提升预算管理意识和分析处理能力，在工作中不断总结出对加强预算管理有所帮助的建设性意见。财务人员之间多进行工作交流，针对工作中有所失误的预算方案进行探讨，以避免类似错误再次发生，可以通过报纸、书刊学习先进的预算管理理念，通过网络或参加教研活动学习讲座精神或业务技能，紧跟时展。另外，相关领导人员还可以通过在大会上安排财务管理人员进行财务预算管理知识的讲解，明确指出可以给予资金支持的项目预算指标，提高部门负责人或团队集体对财务预算管理的认识和了解，进而有助于调动各相关成员配合财务预算管理方案实施的积极性，预防部门间为其利益谎报支出而增大财务部门的预算，妨碍财务部门科学合理地做出预算数据。这样一来，不但可以保证财务预算管理真实、客观地反映学校收支状况，而且有助于实现设定的长期发展战略目标和短期实现战略目标。
（四）不断加强监督管理力度
加强监督管理力度，有利于促进资金管理制度的完善，有助于促进财务部门设定科学、合理的资金预算管理方案，避免资金分配不均衡现象。一方面，相关监督部门应对财务预算按照标准进行审计，对各项预算指标进行分析，并对资金预算方案是否具有可行性做出科学的判断，如存在不可行因素加以指出纠正。另一方面，相关监督部门应对企业内其他部门或集体财务申报后进行的活动施行监督，发现可以更合理支配资金的环节加以指出，为部门或集体提供有效的可行性意见。如，监督部门的监督职责落实到个人，企业采用激励机制鼓励部门之间、财务人员之间相互监督、相互制约，不但可以加强监督力度，而且可以创造良好的客观竞争环境。另外，相关监督人员在收到财务人员的预算方案后应及时进行公开审查，确保结果的客观性和公正性，并对资金分配的具体计划进行指导。企业领导可以利用互联网技术，建立各部门或集体的活动资金支出明细，不但让其他人员对各部门或集体的活动进行监督，加大监督力度，提高监督力度，而且可以为其他部门或集体降低活动经费提供参考数据。
四、结束语
预算管理的好坏影响企业的发展。要想提高企业财务管理水平，保证资源优化配置，实现企业长远发展目标，就应当重视当前企业财务预算管理存在的问题，注重设定财务预算管理的长期发展战略目标和短期实现战略目标，加快完善资金管理制度的步伐，不断提高财务预算管理人员的预算管理意识和水平，强化实施预算管理方案制作和实施的监督管理力度。树立“全面、全员、全过程”的预算管理观念，建立起系统、完善的全面预算管理组织机构和体系，加强全面预算管理的过程监督与结果考评，形成实时动态的预算管理全面监控系统，进而为企业长远发展提供保障。
作者：汪丽杰 单位：沈阳铸造研究所
参考文献：
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[5]刘.加强企业财务预算管理相关问题的思考[J].现代经济信息，2011，(12)：155.
第二篇：项目管理企业全面预算管理问题探讨
摘要：
近年来，我国企业界出现了实施全面预算管理的热潮，部分大型国有企业和民营企业将全面预算管理作为一项重要的管理工具应用于管理实践，但是成功案例较少。鉴于此，本文尝试将项目管理思想引入企业全面预算管理体系中，对案例公司的业务进行分析，找出存在的问题及根源，构建适合其发展特点的全面预算管理体系。
关键词：
项目管理；全面预算管理；组织结构
MN公司作为一家全球性外资企业在中国的下属全资子公司，是数字付费电视有条件接收系统解决方案供应商。MN公司利用自身的安全技术，开发并集成嵌入式软件，支持并保护运营商在一个或多个网络上通过电视机顶盒、数字视频录像机、个人计算机、便携媒体播放器、移动电话和可移除设备分发数字内容。目前正是中国数字电视行业蓬勃发展的时代，MN公司已经取得了一定的业绩，占领了一定的市场份额，数家在中国领先的广播运营商都选择了MN公司为其数字及互动电视广播运营提供相关的技术。可见，MN公司的客户群为中央及地方省市数字电视广播运营商，而不直接面对家庭、酒店等最终用户。由于其软件技术需嵌入机顶盒、手机等设备，因此机顶盒厂商、芯片厂商等是它的合作伙伴，在市场上形成双赢甚至多赢的经营模式。其经营业务以大型单个项目为主，一旦某家运营商通过招投标方式选定了MN公司，一系列的开发、测试、集成工作将全面展开，而当集成工作结束，最终用户由电视模拟信号成功转换为数字信号后，该业务对于MN公司来说就算成功了大部分。后续只需提供稳定的技术支持，在发现问题时弥补漏洞，不需要太多资源投入。
一、MN公司全面预算管理现状
其一，MN的母公司要求其全球子公司实行“收支两条线”的管理模式，MN公司被划分为中国区利润中心，按照收入、运营费用、资本性支出以及现金流分别制订预算，由母公司汇总并批准。“收支两条线”便于集团公司进行资金控制，有助于母公司全球战略的实施，全面预算管理更多的是迎合母公司的要求。然而就MN公司在中国的发展而言，本土化的要求显得日益强烈，中国经济发展的特殊性也使其面临的机遇和挑战格外突出，如何将MN公司在中国的发展战略与集团公司的短期和长期利益有效结合，既受到资金、运营控制，又充分调动员工积极性、合理利用资源，这就需要MN公司的领导者与集团公司的博弈，争取到更多的发展空间。但从目前来看，MN公司本身在中国的经营战略没有在全面预算管理中被提到一个较高的位置。其二，财务部作为与母公司的接口，承担着数据采集及汇报的责任。公司内部大多数人都认为预算是财务部门的事情，其他部门作为协助帮忙而已。尤其销售等业务部门有抵触心理，认为越是全面精细的预算，越是对自己工作的限制，一方面背起销售的压力，另一方面还要节省开支。众多职员缺乏主人翁意识，加上公司领导本身未意识到预算管理的全体性、全面性、全员性等特点，更未在公司范围内明确各个员工在全面预算管理体系中的地位和作用，使得财务部工作进展困难，却还要顶着集团公司按时上交预算报告的压力，成为了矛盾的集中点。其三，年度预算一般于一个财政年度开始前3～4个月开始制订，确定后于年初开始实施，到半年及年底进行总结。年度预算时间间隔长，即便把总结重估的间隔缩短到半年，这种相对静态的预算管理也远远落后于瞬息万变的市场发展的要求，不能达到“于过程中控制”的目的。其四，依靠人为编制Excel报表的方式，实现预算制订、报告、汇总及分析功能。MicrosoftExcel作为全面预算管理的报告工具，在数据稳定性和准确性方面存在着一定的缺陷，并且手动工作量大。人为维护大量数据和演算公式，存在较高的出错概率。其五，预算计划主要依靠历史数据，并结合总公司下达的利润指标。比如预计销售收入增加了十个百分点，那么MN公司的领导要求费用预算也按照增加10%上报，并未考虑实际业务情况是否真正需要增加10%的费用支出，是否可以资源共享。结果执行情况常与预算有很大差异。其六，扁平式组织结构，总经理成为权利中心，项目经理权利较小。其七，缺少预算执行情况考核机制，执行结果好与坏对组织或个人并无重大影响。因为现行预算管理体系没有把任务分配到每个员工个人，当然无从考察。
二、基于项目管理的MN公司全面预算管理体系构建
（一）与战略相结合MN公司的全面预算管理体系应当
以集团利益为保证，以公司在中国的战略发展规划为导向，上下结合，选择重要优先项目，合理安排有限资源，真正使基于项目管理的全面预算管理成为沟通企业战略与日常经营活动的桥梁。就目前来看，适合MN公司在中国的发展项目，按照优先级排列的顺序为：最优级，有线电视网络（Cable）。包括现有客户和潜在客户，这是现阶段家庭普遍采用的接受模式；次优级，卫星直播电视（DirectToHome，DTH）。数字电视信号直接传送到用户家中，可用较小的天线接收，DTH方式可以提供直接到户的用户授权和加密管理，开展数字电视、高清晰度电视等多种类型的先进电视服务，不受中间环节的限制。DTH必将在在今后引起广播电视的一次革命。如此有发展前景的项目，前期研究开发投入是非常必要的；第三级，中国移动数字多媒体广播（ChinaMobileMultimediaBroadcasting，CMMB）,简称手机电视。有了战略定位的项目优先顺序，很明显企业资源就可以明确的分配方向。
（二）保证资源合理分配
（1）销售预算。
企业应根据长期市场预测和产出能力，编制长期销售预算，以此为基础确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。销售预算是年度预算的起点，再根据“以销定产”的原则确定费用预算。与一般生产企业不同的是，MN公司在确定销售预算时一定要考虑软件开发项目过程所具有的特殊性，然后按照财务有关收入确认的相关规定进行预测。
（2）费用预算。
零基预算主要反映在经营费用预算方面，下面就以一个部门的差旅费为例进行说明。系统集成部门员工常常需要到客户处提供实地支持服务，客户主要集中在几个特定省市。前期调查准备工作将签约酒店的价格以及往返机票价格进行统，包括签约酒店价格，国内常用往返机票价格和差旅费率，汇总得出一般差旅费的每人平均成本。对于每一个项目，可以按照项目进度，预测一年中需要员工出差的次数，每次几天。则费用总额为：费用金额=次数/年×（往返机票B+天数/次×每天费率A）。各个责任中心的预测数据进行汇总，即得出公司整体预测情况。在汇总过程中，预算暨项目管理办公室便可以权衡利弊、以企业战略为指导排列项目的重要性，并据此使资源相对合理分配，那么在项目管理基础上的全面预算管理的资源配置就可以与企业战略保持高度的一致性。通过制定销售预算和费用预算，每个职员都可以明确自己的任务和可支配资源。为全面预算管理的控制、执行、评估打下坚实基础。
（3）资本投资预算。
资本性投资要细化到每项投资，评估其可行性，并要求在市场中寻找至少3方报价，选择质优价美的产品。
（4）现金流预算。
由于MN公司随母公司的规定采用收支两条线的管理方法，现金由上级公司汇款，按需划拨，因此相对比较简单。
（三）采用年度相对滚动预算
设想采用年度与滚动相结合的预算方法,称之为年度相对滚动预算法。即在年度预算基础上，月份保持不变，在预算重估时，把已发生月份按照实际发生情况填写，而未来剩余月份反应重新估算情况。这种重估以季度为单位，可以及时调控预算执行情况，并对未来加以修订。例如，1月前制定并经董事会通过的年度预算包含12个月预计数字；4月的预算重估包含3个月实际数字和9个月预计数字；7月的预算重估包含6个月实际和6个月预计数字。表1给出了4月份预算重估的框架。
（四）提高对信息技术的利用
建议采用更专业的全面预算报告系统，提高对信息技术的利用，解放一部分人力资源。针对目前“预算调整经常花费大量时间依然不能取得令人满意的效果，预算编制以及差异分析等工作没有专用软件支持，用EXCEL手工操作耗费大量人力且不能及时发现业务运行中的问题”的状态，选择使用现代化专业预算管理软件迫在眉睫。例如海龙波（Hyperion）解决方案，包括HyperionPlanning，HyperionEssbase,HyperionReport等模块，让数据收集、管理和分析自始至终贯穿企业，使企业绩效管理更快捷有效。类似的专业产品还有不少，比如OracleEPB，博科的BOKENavigator等。
（五）成立预算暨项目管理办公室
借鉴项目管理的组织结构，成立预算暨项目管理办公室B&PMO，使B&PMO成为全面预算管理的组织核心。有必要在MN公司建立一个项目管理办公室，同时作为全面预算管理办公室，对公司所有项目及经营进行统一规划，安排优先顺序，按照业务及项目的轻重缓急调动分配企业资源。B&PMO帮助建立和维护适当的工作过程，控制和保持规划进度，努力完善报告管理功能。
作者：张建英 樊文斌 单位：内蒙古农业大学职业技术学院
参考文献：
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［7］朱朝晖、宋洁：《基于平衡计分卡的战略导向全面预算流程构建》，《财会通讯》2009年第20期。
第三篇：集团企业全面预算管理实施改进
摘要：
全面预算管理不但有助于提升企业的预算管理效率，还推动了企业经营目标的实现，我国大型企业也开始逐渐引进这种预算管理模式，不过很多大型企业受限于原有的经济体制，使得企业管理存在一定的行政性，严重影响了全面预算管理模式的实施。基于此，本文深入分析集团企业全面预算管理存在的问题并提出改进路径。
关键词：
集团企业；全面预算管理；改进
一、引言
随着我国市场化以及经济开放程度的不断提高，经济体中出现了越来越多的集团企业，这些企业不但拥有巨大的经营规模，业务范围也非常广，成为了推动我国经济发展的重要力量。不过，我国集团企业虽然有的在规模上达到了世界领先水平，但是管理水平却远远逊色于同等规模的发达国家企业，市场竞争力方面也明显落后于人。想要改善这种情况，我国集团企业必须提升核心竞争力，从而保持在国际市场中的竞争优势。而想要实现这样的目标，必须不断完善自身的管理体系，从而提升管理效率，只有这样才能保持稳定高速的发展。预算管理作为企业管理的重要组成部分，一直以来都是企业面对的难题，企业虽然已经意识到了预算管理的重要性，但是却一直没有良好的管理方法，随着全面预算管理方法的逐渐应用，集团企业慢慢找到了提升预算管理效率的途径。不过受限于我国的集团企业组织形式，全面预算管理体系的应用还存在不少问题，本文的研究正是以此为切入点，给出了完善全面预算管理的建议，希望能够为我国集团企业提供一些全面预算管理的参考。
二、集团企业全面预算管理存在的问题
（一）制定的预算目标不科学
集团企业当前制定的预算目标，还没有严格按照全面预算管理方法进行，基本上还是由集团的高管层制定的。实际工作中，集团企业通常都是先召开高层会议制定下一年度的预算目标，之后将该目标下达至各个预算责任主体，预算责任主体完全没有参与到预算目标的制定过程中，导致有些预算目标根本与企业的运营实际脱节，不具有任何的业务操作指导意义；此外，预算目标的分解与细化也不符合全面预算管理要求，基本上就是对总目标进行简单的组合，之后就直接下达至预算责任中心，导致有些预算责任主体不需要做任何努力就能实现预算目标。而有些预算责任主体即使作出再大努力也无法实现预算目标，这样势必严重降低他们执行预算的积极性。
（二）使用的预算编制方法过于单一
不少集团企业并没有严格按照全面预算管理制度的要求编制预算，往往都是根据工作的便利性选择预算编制方法，这样无疑会导致编制出来的预算不具有良好的科学性与合理性，降低了预算管理应有的效用。当前，很多集团企业都是使用固定预算编制法，也就是说有通用的预算编制模板，所谓的编制就是在模板中填充数字，数字的计算就是以上一年的数据为基础加上或者减去一定的百分比。这种预算编制方法完全忽视了企业的运营实际，容易导致预算严重偏离运营实际的现象，令预算丧失了原有的运营指引功能。
（三）未建立有效的内部沟通机制
我国集团企业暂时还没有建立有效的内部沟通机制，使得信息与数据的传输与共享存在严重的滞后性，这种滞后性会导致不同部门以及预算责任岗位的信息不对称，容易造成决策以及业务操作错误。尽管全面预算管理制度已经对各部门的预算管理责任进行了明确界定，但工作过程中很多部门都没有严格按照制度的要求开展工作，也没有进行及时有效的信息沟通，使得很多原本可以避免的问题一而再再而三的发生，严重降低了企业的预算管理效率。
（四）缺乏完善的预算控制机制
我国集团企业暂时还没有建立完善的预算控制机制，使得预算执行力度一直无法实现突破，总是徘徊在很低的水平。仔细分析的话，其实主要原因还是在于集团企业没有对预算执行责任主体建立明确的业绩衔接控制机制，使得各部门以及岗位员工认为企业其实并不太重视预算执行情况，只要做做样子、走走过场就可以了，没有必要一定按照企业的全面预算管理制度要求的那样开展工作。这样无疑会严重降低全面预算管理的效率，令管理制度沦为一纸空文。
（五）缺乏完善的预算考评机制
（1）考评指标选择的问题。
我国集团企业当前对预算执行收效的考评和其它生产环节的考评一样只重视财务指标，并没有将其它影响企业发展的重要因素一并考虑进去。如果以全面预算管理角度分析的话，只考评财务指标是远远不够的，因为预算执行收效还会有很多其它方面的体现，如果忽略了这些指标就无法真实反映企业的预算执行效果，考评的意义自然也要大打折扣。
（2）考评方法的问题。
我国企业集团选择的预算考评方法基本上都是静态的，也就是其关注的都是一些已经定局的财务指标，完全忽略了其它处于发展变化中的运营因素。这种考评方法实际上只是对企业过去预算执行情况的简单汇总，并没有多大的考评意义，而且计算出来的数据也无法反映当前预算的执行情况。
（3）考评指标的问题。
很多集团企业虽然在编制预算的时候将所有的预算都纳入了编制范围，但是考评的时候却只关注经营以及财务预算的指标，对其它预算指标则没有进行特别的限定与控制。首先，几乎不会考评在建项目的投资预算，理由就是由于项目仍然处于在建期，因此，后续的投入还存在一定的不确定性，无法对其进行考评；其次，几乎不会考评各类筹资的预算执行情况，理由就是筹资用于集团运营的诸多方面，无法对其进行整合与统计。这样的考评自然不可能实现全面反映企业预算执行情况的目标，只是企业美化管理体系的一种装饰而已。
三、集团企业全面预算管理改进建议
（一）强化全面预算管理意识
集团企业必须强化全面预算管理意识，在集团内部构建出浓厚的全面预算管理氛围。这就要求集团高层要正确认识全面预算管理模式，明白这种管理模式对企业运营的正面推动作用，从而在实际工作中处处体现全面预算管理思想。集团企业需要将全面预算管理思想融入战略管理体系中，在此过程中需要注意以下几方面：首先，将全面预算管理作为企业重要的发展战略，提升其在管理体系中的重要性；其次，必须保证全面预算管理模式下的各种业务具有科学性与实操性，如果盲目制定一些无法实际操作的管理制度，对企业的发展并没有实际意义；最后，将全面预算管理作为实现经营目标的重要辅助手段，强化其对经营的指导作用，提升全体员工对这种预算管理模式的重视程度。
（二）改变预算控制机制
集团企业必须改变预算控制机制，提升对预算控制的力度，从而保证各责任主体正视预算任务，进而推动预算目标的实现。（1）控制财务预测以及计划。集团企业可以通过信息管理系统来控制财务预测以及计划，借助前期数据以及企业的运营状况对下期的财务数据进行科学预测，并安排合理的财务计划。（2）控制绩效考评。集团企业可以借助综合绩效考评系统对预算绩效进行评价，可以基于平衡计分卡原理，也可以基于系统。和过去预算考评不同的是，这种全新的预算考评模式引入了更多的指标，同时关注预算责任主体的任务性质，并以此为基础建立明确的考评目标。
（三）提升组织结构的弹性
集团企业可以提升组织结构的弹性，以便更好地应对外部市场环境以及内部管理结构的变化。具体的提升措施包括：压缩管理层级、优化管理网络、搭建管理合作平台等，这样不但能够大幅降低企业的管理成本，还能提升企业应对各种变化的灵活性，从而提升运营效率。富于弹性的组织结构还能够提升企业的全面预算管理效率，因为这种组织形式下企业能够对各种变化更快做出反应，一旦出现了预算执行过程中的突发或者例外事件，企业可以及时采取有效的处理与应对措施，从而保证预算管理的有效性。另外，这种组织结构还能够提升信息的传输与共享效率，不会因为信息不对称而造成严重的预算执行失误。集团企业应认识到组织结构具有弹性的重要意义，从而在管理过程中采取有效的改进措施，实现更加弹性的管理与控制，进而提升预算管理效率。
（四）完善预算管理的信息化建设
（1）提升管理层的预算系统信息调用权限。
企业集团为了提升管理效率进行了相应的信息化改造，全面预算管理也是以信息化建设为依托的。企业管理层为了更好地了解预算执行情况，需要调用系统中的预算执行数据，可过去这种权限往往只有系统管理员才拥有，要由系统管理员按照企业管理层的要求调用之后，再将数据发送给管理层，这样无疑会降低信息的传输效率。基于此，建议集团企业提升管理层的预算系统信息调用权限，让他们能第一时间了解到企业的预算执行情况，以便及时发现其中存在的问题，并采取改进措施，这样能够大幅提升预算执行效率。
（2）集中进行资金预算管理。
企业集团应充分利用预算管理系统的数据监控功能，集中进行资金管理。为了提升资金集中管理程度，集团公司需要与各子公司签署资金统一管理委托协议，由集团公司统一管理各子公司的资金往来，将集团的资金有效集中起来，从而提升集团资金的使用效率。为此，集团企业需要组建财务公司，由财务公司管理集团的所有资金业务，子公司如果按照预算要求进行各项资金的划拨，只要提出申请财务公司就可以进行相应的资金划拨。但是如果资金划拨没在预算范围之内或者已经超出了预算额度，财务公司就会拒绝划拨，子公司必须向集团提出申请，经集团高层审议之后决定是否批准。借助这种管理模式，能够有效集中集团的资金，将资金运用到最有发展价值与潜力的业务上，从而提升集团的后续发展能力。如果子公司确实存在运营困难，也可以向财务公司申请借款，财务公司会审核其借款资格并确定授信额度；如果子公司有大量的盈余，同样也可以交由财务公司管理，投资一些具有增值性质的保值产品，从而提升资金的增值性。这样不但能够缓解部分子公司的运营资金不足问题，还能提升那些拥有大量盈余子公司的资金增值性，从而提升集团整体的资金融通效率，实现集团集中管理资金的目标。
（五）改进预算考评机制
我国企业集团当前进行的预算考评过于关注财务指标，而且选择的指标往往具有严重的滞后性；还忽略了很多其它对企业发展具有重要影响的指标，导致考评不具很好的科学性。基于此，建议企业集团实行平衡计分卡（BSC）预算管理模式，并以此为基础改进考评机制。平衡计分卡模式是绩效考评的主要方法之一，很多发达国家企业都是使用这种方法来考评绩效的。该方法构建几个考评维度，并为每个维度选择相应的评价指标；之后对不同的维度赋予适合的权重，再对各维度的指标赋予不同权重；最后计算各维度指标的总和，以此反映绩效。使用平衡计分卡模式对预算进行考评时，需要充分了解企业的发展战略，因为这种考评方式是基于企业发展战略设计的，考评过程中不但要采集很多财务数据，还要提供相关的非财务数据，以保证考评结果的全面性。平衡计分卡是建立在企业发展战略基础之上的，因此，对企业运营具有直接的推动作用。选择指标时，不但要重视那些传统的财务指标，还要选择具有代表性与运营指导意义的非财务指标，从而提升考评的全面性，让考评能够真实反映企业的预算执行情况；另外，还必须协调好指标之间的平衡性，因为部分指标其实具有一定的冲突性，如果没能协调好它们之间的关系，会导致考评结果与实际预算执行情况背道而驰。平衡计分卡模式也有一定的不足，集团企业应在实际工作中注意处理以下方面：平衡计分卡模式并没有制定明确的指引，只是告诉企业如果这样做能够收到怎样的结果；平衡计分卡模式并没有对指标体系进行明确的界定，因此，如何衡量不可量化的指标是一大难点。
作者：宋万杰 单位：石家庄学院经济管理学院
参考文献：
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［2］金咸喜：《不同预算目标下的全面预算管理》，《产业与科技论坛》2011年第13期。
第四篇：企业全面预算管理问题及完善对策
摘要：
在当前市场竞争日益加剧及宏观经济环境不确定等因素影响下，全面预算管理为目前各大企业保持竞争优势、控制经营风险及提升企业经济效益发挥了巨大作用。同时企业推行全面预算管理能够使员工树立节约和市场竞争等观念，进而使企业的基础管理工作可以得到完善。本文针对企业所实行的全面预算管理进行分析，探究其中存在的主要问题，并提出相应解决方案。
关键词：
企业；全面预算管理；问题；对策
随着市场经济的发展，我国企业管理理念逐渐成熟，为了适应千变万化的市场环境，企业开始实行全面预算管理。全面预算管理就是对企业业务流程、财务以及员工进行全方位的、系统化的管理，需要将责任中心进行划分，将企业总体经营目标进行分解，加强对企业内部运作的监督，落实奖惩机制，明确各个部门以及岗位的职责，对人力、物力以及财力等进行绩效管理，这种管理模式将大大提升了企业管理水平。
一、企业进行全面预算管理的实际作用
全面预算管理已经成为各大企业集团经营管理过程中一项非常重要的工具，同时它也是一种非常有效的管理方法，是企业内部控制的重要组成部份，实施全面预算管理能够提高组织管理的效率，具体主要有以下几点作用。其一，可以使企业的战略管理水平得到提升。其二，为企业提供正确的信息资源，以促进业绩考核工作的顺利开展。其三，使企业资源得到很好的利用。其四，对企业的经营风险进行科学管理。其五，提升企业的经济效益。所以企业想要在竞争市场中占据优势，并持续向前发展，便需要做好全面预算管理工作。
二、存在于预算管理中的问题
（一）全面预算编制的执行力不强，这是企业进行全面预算管理时存在的普遍问题。编制预算时全员参与，编制完成以后就“大功告成”，仿佛企业的运营目标已经实现。实际上如果不去执行，再完美的计划和编制也是一纸全文，对企业发展起不到任何作用。管理者将预算执行的重任全部交给财务部门，各个部门及岗位之间不能很好的协调，导致执行效果不理想。
（二）管理者对“全面”的理解不到位，将全面预算等同于一般预算，预算过程中对财务数据的依赖程度过高，财务开展预算工作的基础，因此将企业财务数据作为参考开展预算工作这一思路并没有错。但是，财务部门与预算管理部门的工作目标并不一致，会计的工作重点是将企业财务运行状况真正准确的反应出来，为财务决策提供可靠依据。而预算部门则要具有全局性眼光，为企业未来一段时间内的发展做好规划，这种规划既体现在财务层面，同时也体现在市场、业务以及人力资源管理层面。如果对财务数据过分依赖，最终的预算结果就会有一定的片面性，不利于企业的全局性管理。
（三）预算执行偏差问题。预算编制是在一定假设前提及编制基础下完戌妁，很多企业认为未来工作不确定性太大，编完的预算在执行过程中出现较大的偏差，甚至过了一段时间预算根本无法指导生产经营活动，对预算管理的方法产生了怀疑，同时也打消了预算编制的积极性.造成业务预算编制脱离年度业务计划，各项费用预算仅按全年增幅或占收入比例编制，预算编制流于形式或只应付上级单位汇总，与企业实际经营完全不符，并使企业预算管理工作不能够顺利展开，因此要做好全面预算管理一定要解决预算执行偏差问题
三、解决方案
（一）加大预算管理的执行力度。一对全面预算管理进行深人研究后我们会发现存在重预算、轻执行的问题，这也是全面预算管理没有取得良好效果的重要因素。因此，企业在日常经营管理过程中，要严格落实全面预算管理机制。首先，要看各个部门是否认识到自身权责，日常工作中有没有履行部门义务；其次，要看重要岗位工作人员有没有认识到全面预算管理的重要性，是否对企业日常经营管理、内部控制进行严格监督；最后，预算管理部门是否按照规定对企业各项收支的合理性进行科学合理的评价，是否根据评价结果提出相应的改进措施。
（二）建立专门的预算管理体系。建立科学的规则以及制度是所有活动迈向成功的首要条件。企业建立一个完善的预算管理制定，能够确保预算管理顺利执行。预算管理制度大致包括以下几点：监控、奖励、考核、审批和编制等制度。其中最重要且具有实际可行性的制度为预算奖励制度。奖励与考核两项预算制度被人们称作为企业预算管理的主要生命线，所以，企业想要实施预算管理，必须配合考评奖励体系。预算为一种目标体系，要应用科学的程序考评其实际执行情况以及完成效果，给予优秀表现的工作人员奖励，对于表现较差的工作人员给予惩罚，把预算制约以及奖励作用充分的体现出来，进而使企业的工作人员可以认真对待预算工作，并将预算工作保质保量的完成。
（三）建立预算偏差控制机制预算执行偏差分为可控偏差和不可控偏差两类，其中不可控偏差主要受宏观经济政策、行业整体变化及企业发生重大经营事项等因素影响，预算编制基础发生了较大的变化。可控偏差主要是因预算编制考虑不周全、方法不科学、偏保守或激进等因素影响，预算与实际执行产生较大偏差。对于不可控偏差主要解决方法是及时编制调整预算，重新调整资源配置方案，并重新由企业经管会等决策机构审批。对于可控偏差主要解决方法，一是完善预算考核机制，将预算执行偏差纳人绩效考核管理，对不合理预算偏差进行严格问责；二是严格预算刚性，加强预算调整和追加控制，完善审批流程；三是预算编制方法科学，预算编制内容细化，同时加强各项预算的归口审核职能。
作者：王永辉 单位：郑州公用事业投资发展集团有限公司
参考文献：
[1]杨斌.奚于做好企业全面预算管理的几点建议[J].中国总会计师，2012(5).
[2]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界，2012(22).
第五篇：企业全面预算管理问题及对策研究
摘要：
在社会主义市场经济迅速发展的背景下，我国企业在参与市场竞争的过程中，要想不断提升自身的竞争实力，以实现自身的稳健发展，就需要提高对企业全面预算管理的重视程度，以强化自身的内部控制，实现内部资源的优化配置，进而为战略发展目标的实现奠定基础，而从目前企业落实全面预算管理的现状看，存在着一系列的问题，亟待解决。本文针对企业全面预算管理所存在的问题进行了探讨，并提出了一系列解决对策，以供参考。
关键词：
企业；全面预算管理；问题；对策；研究
一、前言
在全球经济一体化的背景下，我国企业在迎来崭新发展机遇的同时，面临着巨大的挑战，而落实全面预算管理则能够为企业实现现代化管理注入全新的动力，进而通过全面预算管理的完善落实来提高自身的管理水平与竞争实力。然而，从目前我国企业现阶段落实全面预算管理的现状看，由于重视程度低且相应管理机制体系的不健全等，致使全面预算管理难以发挥出应用作用。因此，解决当前企业落实全面预算管理过程中所存在的问题对于企业的发展来讲有着极为重要的现实意义。
二、新形势下企业完善落实全面预算管理的重要性
1、迎合当前市场经济的实际发展之需
在当前的市场经济形式下，企业在参与市场竞争的过程中，面临着国内外双重竞争压力，因此，随着市场不确定因素的不断增加，企业所承担的风险加剧，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现自身的战略发展目标，就要求企业要在更新管理理念的基础上，实现现代化管理模式的构建与落实。而将全面预算管理融入于企业管理模块之中，则能够确保企业在明确自身经济目标的基础上，实现对内部资源的优化配置，进而通过对经营管理活动的有效管理来强化企业的管理水平，并通过激励机制等的构建来强化竞争活力，在迎合市场经济发展趋势的同时来提高自身的竞争实力。
2、提高企业内控力度并提升企业的管理质量与效率
全面预算管理作为企业现代化管理手段下的重要构成部分，能够全方位的服务于企业内部控制工作的开展需求，通过对企业经营战略体系的综合评价能够巩固为企业进一步强化自身的管理力度奠定基础。在实际落实的过程中，通过全面预算管理工作的开展，企业能够实现自身管理流程的逐渐优化与完善，进而通过内控力度的提升与管理水平的提高，为提升自身的综合竞争实力提供了保障。
3、满足企业践行战略发展目标之需
企业全面预算管理工作的开展需要将其战略发展目标作为基础，以战略目标的实际需求为指导，在明确市场经济动态发展需求的基础上，以全面预算管理工作的完善落实来实现相应预算编制的完善编制，进而将企业现阶发展目标与企业战略发展目标相结合，促使企业实现自身资源的合理配置，并以经济目标的实现为基础，凝聚企业上下的力量而共同努力，实现既定经济效益目标，进而为满足战略发展目标的实际之需奠定扎实的基础。
三、企业在落实全面预算管理过程中所呈现出的一系列问题
1、尚未实现对全面预算管理重要性的充分认识
企业落实这一管理的目的在于通过对企业将要开展工作内容进行超前计划，通过完善预算方案的制定来引导企业实现自身资源的优化配置，并强化内部控制，通过相应绩效考核体系的落实来充分发挥挖掘出企业发展的潜力，确保企业能够按照既定的经济发展目标来进行运行与管理工作，进而为战略发展目标的实现奠定基础。但是，从目前我国企业现阶段开展全面预算管理的现状看，由于其对该项管理工作的重要认识不充分，在实际践行的过程中，仅是将其作为管理工作的辅助内容，并没有将其与企业战略发展目标相连接，并且脱离了市场经济发展的实际需求，整个预算管理工作的开展过于形式化，财务预算编制缺乏合理性，进而无法发挥出自身的作用与价值。
2、相应的组织机构不健全，仅以财务部门为主
在实际落实全面预算管理工作的过程中，企业需要结合全面预算管理工作的实际需求来构建完善的组织机构体系，进而实现与之相匹配部门人员等的配置，并通过相应管理委员会的组建来保障该项管理工作的有效落实。然而，目前我国绝大部分企业在落实全面预算管理工作的过程中都忽略了组织机构完善构建的重要性，在实际落实该项管理工作的过程中，仅是将其归纳到财务管理部门中，单纯的依赖于财务部门来落实全面预算管理内容。而这一问题的存在不仅不符合内控制度的要求，同时，也使得预算编制缺乏科学性，进而无法发挥出自身的指导作用。还有部分企业虽然设置了相应的机构部门，但是，由于人员配置的不合理，加上管理制度体系的不健全，致使全面预算管理工作依旧停留在形式上，致使相应的预算编制因各方面影响因素的存在而存在过大的偏差。
3、信息依据受限且与企业战略发展目标之需不符
在全面预算管理工作中，要想确保实现预算编制的合理性，首先就需要以完善的信息数据为基础，通过对数据信息的综合分析与利用为实现全面预算管理的作用奠定基础。但是，从目前企业实际践行的现状看，一方面，该项管理工作的开展与企业战略发展目标之需严重脱轨，并没有结合企业实际发展现状与发展需求来实现预算编制的制定，进而致使预算编制间缺乏必要的关联性，无法服务于企业资源优化配置、强化内控之需，进而偏离了战略目标发展之需；另一方面，基于这一管理工作内容的专业性较强，要想实现预算编制的完善编制，就需要多部门共同参与并采用现代化管理手段，而当前企业正是基于如上基础的匮乏而致使全面预算管理下的预算编制过于形式化。
4、绩效考核与激励机制不健全
全面预算管理的完善落实能够促使企业通过完善绩效考核与激励机制的构建来确保预算编制能够得到彻底的执行，进而通过控制力度的强化为实现战略发展目标奠定基础。但是，目前，由于企业尚未基于全面预算管理工作之需来建立健全的绩效考核与激励机制，致使整个预算执行的力度过弱，员工的积极性不高，进而无法通过预算编制的完善落实来提高企业的经济效益与竞争实力。
四、当前企业完善落实全面预算管理的有效途径
1、更新管理理念，强化对全面预算管理的重视程度
企业在落实改革的过程中，需要以更新自身的管理理念为基础上，确保积极的将现代化管理制度体系逐步完善的应用于自身的经营管理之中，进而为提高自身的管理效率与竞争实力奠定基础。在此基础上，要强化对全面预算管理的重视程度，落实以人为本这一管理理念的同时，为强化内部控制力度、实现资源的优化配置奠定基础。同时，企业要针对全面预算管理之需，实现自身治理结构体系的进一步优化，明确落实相应的职责，并健全相应的激励机制等，为实现全面预算管理工作的完善落实奠定基础。
2、健全相应的组织机构体系
为了确保全面预算管理的科学且合理落实，充分发挥出全面预算管理的重要作用，就要求企业要结合全面预算管理工作之需，构建完善的组织机构体系，确保以全员参与为基础来实现预算编制的合理且科学制定。同时，为了实现对该项工作内容践行实际情况的有效监管，需要设置相应的监管部门，制定完善的管理制度，明确监管职责基础上，为实现对预算编制制定到执行整个过程的有效管理奠定基础，并强化内部控制的力度，确保预算编制的合理性并保证财务信息的真实性，为促进企业的稳健发展奠定基础。
3、与企业战略发展目标相融合并积极落实信息化管理手段
在实际落实全面预算管理工作的过程中，需要企业从自身的战略发展目标出发，根据这一目标的实际需求进行细化，进而制定科学的预算指标，确保相应预算编制的制定能够满足企业实际发展之需，以在逐步实现月度、季度以及年度既定目标的基础上，为实现战略发展目标提供保障。与此同时，全面预算管理工作的开展需要以完善的信息依据作支撑，而基于企业所处市场环境的变化等因素的影响，企业在落实这一内容的过程中就需要实现对相关信息的完善收集、整理与分析。因此，这就要求企业要积极的将ERP系统应用于信息化管理之中，通过ERP软件系统的完善应用，确保企业实现预算编织的科学制定，进而实现自身资源的优化配置并提高自身的管理水平。
4、健全绩效考核与激励机制
健全绩效考核与激励机制能够为促使企业完善落实全面预算指标奠定基础，在实际落实这一内容的过程中，要求企业要以人性化管理理念为基础，确保实现权责利三者的统一，在明确落实各方责任的基础上，将奖励机制与绩效考核相挂钩，以通过考核与激励机制来调动员工的积极性，确保为实现预算指标、提高企业绩效奠定基础，进而为充分发挥出全面预算管理的作用、实现企业战略发展目标注入动力。在实际落实的过程中，需要强化对预算执行的有效控制，针对不满足预算条件的经济业务必须禁止，以确保预算范围能够控制在合理的范围内；同时，将预算管理与经济责任相联系，进而督促管理人员能够认真履行自身的职责，强化对自身行为的约束，为实现该项管理工作的全面落实提供保障。
五、总结
综上所述，面对当前市场激烈的竞争形势，企业要想抓住这一全新发展机遇的同时实现自身的可持续发展，就需要提高对全面预算管理的重视程度，以实现自身资源的优化配置、强化内控力度并提升企业的管理水平与经济效益。在实际践行的过程中，针对企业落实全面预算管理所存在的问题，要求要在提高重视程度的基础上，健全组织机构体系、完善考核与激励机制并要落实信息化管理手段，同时与企业战略发展目标相衔接，进而才能够为充分发挥出全面预算管理的作用与价值奠定基础。
作者：李津 单位：国投哈密发电有限公司
参考文献
[1]蔡世凤.我国企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2006,02:50-51.
[2]张彩玲.我国企业全面预算管理存在的问题及对策[J].经济师,2011,07:252-253.
[3]蒋晓锋.我国国有企业全面预算管理存在的问题及其对策[J].经济视角(上旬刊),2014,09:36-37.
[4]曹惠.论企业全面预算管理现状、存在的问题及对策[J].财经界(学术版),2014,24:82+84.
[5]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策[J].经济师,2005,09:151-152.
第六篇：企业全面预算管理问题及其对策分析
摘要：
企业如果能够进行有效的全面预算管理，便可以提升实际经营管理水平，强化资源配置的能力，进而促进企业经济效益大幅度提升。本文针对企业所实行的全面预算管理进行分析，探究其中存在的主要问题，并提出相应解决方案，望企业能顺利的进行预算管理。
关键词：
企业;预算管理;问题;对策
在当前市场竞争日益加剧及宏观经济环境不确定等因素影响下，全面预算管理为目前各大企业保持竞争优势、控制经营风险及提升企业经济效益发挥了巨大作用。同时企业推行全面预算管理能够使员工树立节约和市场竞争等观念，进而使企业的基础管理工作可以得到完善。可是，在企业进行预算管理过程中，经常会出现各种各样的问题，譬如：各部门协同问题、与战略衔接问题、业财一体化问题、预算执行偏差问题以及财务部审核业务部门费用问题等，这些都阻碍了企业有效实施全面预算管理。所以，我们必须制定一些方案将这些问题解决，对此，笔者做了以下介绍。
一、企业进行全面预算管理的实际作用
全面预算管理已经成为各大企业集团经营管理过程中一项非常重要的工具，同时它也是一种非常有效的管理方法，是企业内部控制的重要组成部份，实施全面预算管理能够提高组织管理的效率，具体主要有以下几点作用。其一，可以使企业的战略管理水平得到提升。其二，为企业提供正确的信息资源，以促进业绩考核工作的顺利开展。其三，使企业资源得到很好的利用。其四，对企业的经营风险进行科学管理。其五，提升企业的经济效益。所以企业想要在竞争市场中占据优势，并持续向前发展，便需要做好全面预算管理工作。
二、存在于预算管理中的问题
1.各部门协同问题。
企业想要顺利进行全面预算管理，必须保证企业内部各部门之间的有效结合，让各部门的负责人与工作人员一同完成相关工作内容，同时各部门间还需要相互沟通，互相合作。可是，目前企业在进行预算工作时，不但未将责任落实到相关部门，也未做好各部门的协同工作，进而导致一系列问题出现在预算编制以及执行过程中，严重影响了企业预算管理工作的实施。
2.与战略衔接问题。
全面预算管理是落实战略的有效工具，现在我国企业在进行全面预算管理时，所存在的重点问题便是预算和企业的实际发展战略未做好衔接。企业在预算管理时只重视短期活动，而未做长远的计划，这样就一定会出现短期预算指标无法适应企业长远发展战略部署的情况。并且企业只针对短期的经营目标来进行预算管理，虽然有可能在短期内获得到相应的成效，可企业所推行年度、季度、月份等方面的实际预算却无法使自身实现长远发展目标，这样预算管理也就自然不能达到预期效果。
3.业财一体化问题。
全面预算为综合投资、业务、薪酬、利润、管理费用都众多预算于一体的预算体系。由于每一种预算最后都有可能作为财务预算，因此，大部分企业把预算管理划归于财务预算，同时还让财务部门来进行预算管理，把预算管理的责任全全的交给了财务部门，这样财务人员便需要承受更多的工作任务，工作压力越来越大，进而导致预算中不断出现问题。此种业财一体化的管理模式，一定会阻碍企业推行全面预算管理工作，所以，企业必须将这一问题有效解决。
4.预算执行偏差问题。
预算编制是在一定假设前提及编制基础下完成的，很多企业认为未来工作不确定性太大，编完的预算在执行过程中出现较大的偏差，甚至过了一段时间预算根本无法指导生产经营活动，对预算管理的方法产生了怀疑，同时也打消了预算编制的积极性，造成业务预算编制脱离年度业务计划，各项费用预算仅按全年增幅或占收入比例编制，预算编制流于形式或只应付上级单位汇总，与企业实际经营完全不符，并使企业预算管理工作不能够顺利展开，因此要做好全面预算管理一定要解决预算执行偏差问题。
5.财务部审核业务部门费用问题。
企业由财务部门控制材料采购费用以及付款，同时还由财务部来对成本费用进行调节，而对于其余方面却未做好监督和控制工作。这样在进行材料采购过程中，经常会出现质次价高与吃回扣等众多问题的出现，从而导致了企业预算管理问题的发生。
三、解决方案
1.协调好各部门间的关系。
分析企业年度经营指标，然后根据分析结果对销售、成本、财务、资本以及筹资等一系列预算进行编制，使企业实现全面预算管理。根据全面预算落实到各部门、各工作人员的责任，在企业内部建立预算管理机构，明确各部门、单位需要负责的工作，让各部门都知道自己应该承担的工作任务，进而积极投身于工作之中。与此同时，企业要好做好各部门的协调工作，让各部门可以积极配合，做好衔接，一同努力做好预算工作，以促进企业蓬勃发展。
2.对战略管理思想进行强化。
预算应该将企业的实际发展战略作为导向，而想要实施企业的发展战略，一定要通过预算管理来进行落实，并利用预算控制获得财务结果。企业预算管理利用交互式进行沟通以及预测、控制和协调预算管理，使企业可以制定更加明确的预算目标。同时还要以高效率、优质量和良好的资源配置促使企业战略目标的实现。企业想要顺利进行全面预算管理，必须使战略具备较强的可操作性，让战略来指导企业进行全面预算。
3.建立专门的预算管理体系。
建立科学的规则以及制度是所有活动迈向成功的首要条件。企业建立一个完善的预算管理制定，能够确保预算管理顺利执行。预算管理制度大致包括以下几点：监控、奖励、考核、审批和编制等制度。其中最重要且具有实际可行性的制度为预算奖励制度。奖励与考核两项预算制度被人们称作为企业预算管理的主要生命线，所以，企业想要实施预算管理，必须配合考评奖励体系。预算为一种目标体系，要应用科学的程序考评其实际执行情况以及完成效果，给予优秀表现的工作人员奖励，对于表现较差的工作人员给予惩罚，把预算制约以及奖励作用充分的体现出来，进而使企业的工作人员可以认真对待预算工作，并将预算工作保质保量的完成。
4.建立预算偏差控制机制。
预算执行偏差分为可控偏差和不可控偏差两类，其中不可控偏差主要受宏观经济政策、行业整体变化及企业发生重大经营事项等因素影响，预算编制基础发生了较大的变化。可控偏差主要是因预算编制考虑不周全、方法不科学、偏保守或激进等因素影响，预算与实际执行产生较大偏差。对于不可控偏差主要解决方法是及时编制调整预算，重新调整资源配置方案，并重新由企业经管会等决策机构审批。对于可控偏差主要解决方法，一是完善预算考核机制，将预算执行偏差纳入绩效考核管理，对不合理预算偏差进行严格问责；二是严格预算刚性，加强预算调整和追加控制，完善审批流程；三是预算编制方法科学，预算编制内容细化，同时加强各项预算的归口审核职能。
5.了解预算管理的实质。
企业预算管理主要以计量或货币形式来分配、控制、分配企业各部门财务资源以及非财务资源，以对企业的投资与经营活动进行有效组织。财务、资本、业务、筹资等众多预算一同组成了企业全面预算。而企业预算为控制依据、考核标准、协调手段，能够使企业内部管理更加的科学与规范，使企业员工进行自我制约，积极为企业服务。企业具备全面预算，便可以根据预算体系来实施经营管理，以促进企业健康发展。
四、结语
总而言之，企业实施预算管理的目的就是不断优化企业财务状况以及经营业绩，财务状况即使用资本和资产的能力，业绩即企业获得的利润以及现金流。所以，想要将以上企业目标顺利实现，就需做好以下工作：协调好各部门间的关系、对战略管理思想进行强化、建立专门的预算管理体系、建立专门的预算偏差控制机制、了解预算管理的实质，进而做好全面预算管理工作，使企业制定的长远战略目标可以顺利实现。
作者：高海中 单位：一汽股份经营控制部
参考文献：
[1]李兴元.关于提高企业全面预算管理实施成效的思考[J].国际商务财会,2013(1):19-21.
[2]杨斌.关于做好企业全面预算管理的几点建议[J].中国总会计师,2012(5):104-105.
[3]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界,2012(22):96,98.
[4]凌叶梅.浅析企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商贸,2014(15):47-48.
[5]王刚.关于对加强企业全面预算管理的深入思考[J].江苏商论,2013(5):51-52,61.
第七篇：地勘企业全面预算管理现状及措施探析
摘要：
中国有句古话，“凡事预则立，不预则废”，说明做任何事预先谋划的重要性。同时应用到企业的经营管理中就是企业的经营发展要预先规划。在市场经济体系下，地勘企业为了实现企业价值最大化，就应该探索适合地勘企业自身的全面预算管理模式，规范企业经营管理。本文对地勘企业全面预算管理相关问题进行探讨。
关键词：
地勘企业；全面预算管理；考评；建议
一、地勘企业全面预算管理的目的
在现代企业管理体系建设中，建设以财务管理为中心的经营管理模式已经成为企业经营管理的核心。地勘企业进行全面预算管理就是优化企业资源，合理配置企业资源，使企业发展向战略目标迈进，使经营管理者能及时发现企业潜在的优势、存在的问题及风险，以便及时采取措施避免这些问题及风险，并充分利用企业资源优势，建设现代地勘企业。全面预算管理以业务预算、财务预算、资本预算、投融资预算为主，构成了企业经营周期性预算管理“由下而上，上下统合”的预算程序，构建了企业战略导向型的全面预算管理模式。
二、地勘企业全面预算管理的意义
地勘企业是由事业单位改制而来的，创造企业价值最大化，实现国有资产增值保值是国有企业的首要任务。在市场经济体系下，地勘企业为了实现企业价值最大化，就应该探索适合地勘企业自身的全面预算管理模式，规范企业经营管理。中国有句古话，“凡事预则立，不预则废”，说明做任何事预先谋划的重要性。应用到企业的经营管理中就是企业的经验发展要预先规划，全面预算管理就是规划企业发展。企业全面预算管理有如下作用：第一，全面预算管理能将企业战略目标与企业资源合理结合，促进企业不断健康发展，企业没有全面预算管理，企业发展就失去了发展的目标，管理者失去了方向；第二，企业全面预算管理的编制过程是企业内部各部门不断沟通的过程，是促进企业各部门协同发展的过程；第三，企业全面预算管理的编制过程是由下到上，各部门各岗位预算编制是审批汇总的过程，使得各部门明确了经营目标；第四，全面预算管理能定期比较分析实际经营指标与预算标准之间的差异，分析差异的原因，企业能及时发现经营中存在的问题与风险，管理者能及时处理问题，规避风险。预算管理目标是企业战略目标在本年度预算的具体体现，确定全面预算目标是实施预算管理的首要任务，全面预算要充分利用企业的各种资源，确保企业战略预算管理目标的实现。
三、地勘企业全面预算管理的现状
地勘企业是由事业单位改制而来，全面预算管理是近几年按政府的要求进行的，而预算是根据国资委下达给企业经营收入及利润目标任务而编制的。成本、期间费用等是根据收入利润推算而来，预算编制以主观因素为主，闭门造车、全面预算由财务部门编制，既不切合实际，又不科学，最后导致预算难以执行。地勘企业全面预算管理无组织体系，即无预算决策机构、预算编制机构及预算执行监督评价机构。企业全面预算应由经营管理层参与，各部门负责人及各岗位相关人员参加，这样编制的预算才能最大程度利用企业资源。地勘企业全面预算管理监督评价指标体系也不完善：重经济指标，忽视价值指标；重短期效益指标，忽视长期效益指标，评价指标体系不全面，影响预算的执行。
四、地勘企业全面预算管理存在的问题
（一）地勘企业各管理层对预算管理工作认识不足
企业管理层对预算管理存在一定偏见，认为预算对企业经营管理的意义不大，甚至约束企业经营管理。所以企业相当部分经营管理者认为预算编制和评价是财务部门的事，与己无关。这样就形成各部门、各岗位不从企业经营发展大局出发编制预算，而只考虑部门利益编制预算，预算的编制没有融入企业战略发展思想，不能形成全面预算管理的协同效应。如果经营部门编制预算不考虑市场销售情况，可能造成库存积压或断货，供应部门编制预算考虑经营部门生产能力，可能造成因原材料积压或原材料短缺影响经营，这样各部门预算相互脱节，编制的预算只能是纸上谈兵，预算只能是摆设，形成无法执行的局面。
（二）全面预算编制缺乏客观性
地勘企业全面预算编制没有点、线、面结合，编制没有科学依据，没有参考定额。如地勘项目预算编制时要细化到需采多少样、什么样、样品化验费、坑探多少、项目所在地单价等，但现在预算编制没能做到如此细化，有的预算编制缺乏依据，部分预算还受甲方影响，编制的预算主观臆造，难以执行。并且在预算审核评价时，评价机构不了解项目所在地情况，预算目标与实际执行结果偏差很大，没起到预算管理的作用。
（三）预算执行过程中监督控制不到位
现阶段地勘企业预算编制完成后，部门怎样执行预算，是否按预算执行，完全是部门自己说了算，没有一个预算执行监督控制机构在预算执行过程中监督检查，不能及时发现预算执行中存在的问题及风险，无法在预算执行过程中调整预算，预算管理没能真正发挥作用。
（四）预算管理考核、评价、奖励机制不健全
预算年度过去之后，企业应组织预算考核机构对预算执行情况进行定量及定性考核评价，并根据企业奖励机制进行奖罚。但企业现状呈现以下特点：一是考核只重视经济指标，不重视企业价值最大化等方面指标，考核指标体系不全面；二是考核奖罚机制不完善，不能调动全体职工积极性；三是考核人为因素太多，缺乏公平合理，难以服众。
（五）预算管理没有建立全员参与体系
现阶段预算管理仅仅预算到部门、项目，没有将预算细化到人，职工认为预算是管理者的事，与己无关，一线职工不按预算执行。企业应建立全员参与的预算管理体系，编制预算时尽量预算到人，使每个职工有执行预算的责任，充分发挥职工积极性，主动参与预算管理。更重要的是一线职工在执行预算时第一时间发现问题及风险，使得管理层能及时调整预算，规避风险，发挥预算管理的作用。
五、全面预算管理的措施
（一）调动各方积极参与预算管理
全面预算管理是推动企业现代化建设的重要环节，是企业管理系统工程的重要组成部分。企业全面预算管理的编制和执行，需要企业各部门、各级人员共同参与，保证预算管理目标的实现。
（二）建立全面预算管理组织体系，实现企业战略目标
企业全面预算管理应建立健全编制、协调、执行、考评为一体的预算管理体系，明确预算管理体系中各部门责任，各司其职，使得企业所有部门、所有职工共同参与。并且在执行预算中部门职工相互支持，相互配合，对预算提建议，参与审核及监督。
（三）完善全面预算管理编制流程
企业全面预算管理是企业实现战略规划最重要的部分，企业应结合本企业实际情况，认真编制预算，严格控制预算的调整范围。只有经过预算审批机构审批，方可调整预算。各部门应及时向预算审批机构说明预算执行中的偏差，调整预算，使预算管理不流于形式。
（四）优化企业全面预算管理的评价制度
预算执行评价时，企业预算执行评价机构运用财务数据及非财务数据，采用特定的评价指标，按照规定程序，定量、定性对比分析，对企业预算执行期间业绩做出客观、公正、合理的评价。完善评价指标，充分利用财务指标及非财务指标、定量指标及定性指标、相对指标和决定指标进行评价。企业只有不断完善预算执行评价指标体系，才能真正对预算执行情况做出客观评价。
（五）完善预算管理的奖罚机制
根据“预算法”要求，编制全面预算，进行预算调整应由预算管理机构负责。预算管理机构应将预算编制情况、预算调整情况、预算执行情况及时向全体职工通报，坚持公平、公正、透明的原则，对预算执行情况进行考评并通报，做到奖罚分明，不断提高预算管理水平。
六、对全面预算管理的建议
（一）将全面预算管理目标落实到人
目标管理是预算管理的本质，企业在调研基础上确认的经营目标是客观可行的，全面预算管理目标的实现是实现企业经营目标的保证。企业应将预算管理预算到部门、项目和个人，明确责任，调动全体职工积极参与预算管理。一线职工是预算的执行者，只有职工在执行预算的过程中提出合理化建议，才能使来年预算编制更合理。
（二）建立分级预算管理体系
企业只有在市场经济中不断发展壮大，才能不被市场淘汰。企业不断发展的同时管理体系也日趋复杂，形成母公司、子公司、分公司、联营公司等企业发展模式，这样就要求企业建立分级预算管理机构，母公司对子公司的全面预算管理起组织，协调、监督、考评的职能。子公司对其属下企业或部门的全面预算管理的编制、考评起组织实施职能。预算的编制由下到上，预算执行的考评由上到下，预算分级编制，分级考评，才能真正落实责任。
（三）建立全面预算管理责任制
全面预算管理要求企业全员参与，但现在财务部门是全面预算的重要部门，这样编制的预算不全面。企业应组织各部门、各岗位参与预算编制、执行、考评全过程。明确部门责任和岗位责任。按企业组织结构、职务不相容原则及内控制度，细化各部门、各岗位在预算编制及执行中的责任、权限，明确各环节的授权审批制度及程序，进一步优化预算管理工作流程。
作者：李中庆 单位：陕西地矿汉中地质大队
