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第一篇：全面预算管理实施途径分析
摘要：
企业财务管理中最重要的内容就是全面预算。要想企业财务管理效率得到更大提升，就一定要提高企业财务的全面预算管理能力。目前我国全面预算度不够，存在收支不平衡，编制不科学和控制力不强的诸多问题，本文从积极转变理念，确定管理目标等方面提出了改进举措，以促进企业财务管理水平提升。
关键词：
企业 全面预算 途径
在企业财务管理中，全面预算管理是不可或缺的内容之一，要想让财务管理效率提升就一定要加强全面预算实施的水平力。就目前而言，我国一些企业的全面预算存在很多问题，比如说全面预算意识不强，收入和之处不平等，编制不科学等等。也正因为如此，所以企业必须在实际全面预算工作进行的基础之上形成一个完善，系统的全面预算管理制度。只有这样才能使全面预算和企业文化有机融合，才能更好的提高全面预算管理的执行力度，使企业的全面预算能力大大提升，使企业获得更多的利润和价值。
一、全面预算实施存在问题分析
(一)全面预算实施的计划水平有待提升
由于企业原有的陈旧制度和传统的财务管理方式，使整个企业的财务管理不能够发生结构上的根本变革，导致企业在实际的全面预算体系构建中存在非常大的缺失。尤其是在一些中小企业，很多分管财务的部门领导在开展工作的理念方面还没有进行彻底的科学化转变。所以，在全面预算过程中，大部分的估算都主要依赖于有关工作人员的主观判断，比如说用以往的数据来进行编制，这样的编制所导致的结果就是数据不够真实，客观，而这也就直接导致了全面预算实施产生不利影响。
(二)全面预算实施的执行体系有待完善
企业财务管理的追求目标就是预算收支平衡，只要达成这个目标，就意味着企业的资金获得了合理的运用，而且也说明了企业管理具有相当的科学性。有些企业为了一味的追求全面预算编制的平衡，就在具体的实践中进行人为的调整，比如说用扩大支出和减少收入的方式对企业的全面预算内容进行调整。这样，全面预算的账面表现出来的是平衡，但在实际上却让企业的预算数据失去真实性。这样企业在年终的全面预算值和实际的财务数据有很大不同，也会导致全面预算实施不力，这样以来，全面预算的严肃性和权威性就受到严重的挑战。
(三)全面预算实施过程控制需进一步优化
全面预算体系的构建是以企业发展而逐步完善的，是具有刚性特质的财经体系。只有严格执行全面预算内容，才能达到预期成效。但是在全面预算实施中，极易出现控制失灵，造成控制成效缺失。从特定角度来看，一些企业所设定的全面预算部署流于形式，难以真正起到作用。为了在资金利用中更具便利性，对预算内容进行随意修改，造成资金流向出现不良变化，对预算科目进行合并，对预算内容进行缩减，这些都将造成全面预算实施数据失真，全面预算预期效果难以实现。同时，由于企业在规模扩展中具有一定盲目性，造成发展项目失控，进而使全面预算方案不断调整，这一情况时企业语段刚性受到影响，使全面预算实施中受到不利影响，执行效果欠佳。
(四)信息化水平有待提升
随着信息化建设的不断加快，在全面预算的管理执行中同样需要引入信息化机制，这也是当前全面预算管理的崭新发展方向。但是在不少企业，预算专业人员确实，在岗人员经验不足，这些都造成企业的全面预算管理中信息化水平不高，与会计信息化建设的总体目标出现脱节。在实际工作中，有些企业在设备购进中具有盲目性，有些设备资源长期闲置，财务人员信息素质偏低，在电算化发展实施方面能力不足。如果上述问题不加以解决，就会造成全面预算管理中的消极影响因素增加，对全面预算管理执行造成不利影响。
二、全面预算实施提升对策分析
(一)积极转变理念，确定管理目标
当前，企业建立科学规范的全面预算体系已经势在必行。与国外同行业相比，国内在全面预算管理和体系建设中还有很大完善空间。以发展需求为基础，在全面预算体系设计中，应当从三个方面进行：管理决策、组织构架、执行监督。管理决策针对整体全面预算的制定和实施确定发展方向，建立鲜明的发展指导政策，为下层执行提供便利条件和明确引导。组织构架则针对全面预算的编制、调整、实施等层面进行管理。执行监督则需要以指导方针作为实施基础，对全面预算实施过程中的控制结果进行追踪反馈。在制定科学的全面预算目标过程中，需要对新技术、新方向有统一认识，并进行深入探讨分析，与国家发展政策保持协调体制，对具体全面预算目标实施分解，根据企业不同发展时期，制定出相应的全面预算计划，并区分长期和短期任务。需要注意的是，由于企业业务性质差异，因此不能对企业的全面预算模式简单模仿或照搬，而是应当根据自身发展特色进行全面预算管理，制定出与企业发展相配套的全面预算编制，在执行步骤、执行内容中做出清晰界定，对执行过程进行动态监督监控，以保证执行理想的效果。
(二)完善架构体系，强化管理执行
1.保证全面预算实施监测质量
全面预算实施需要动态监督监管，以保证执行质量，但是由于主观因素干扰，在全面预算监督中会出现人为因素干预，如果这些问题不能得到有效解决，就会造成严重的执行后果。有效监测的实施，能够使全面预算实施具有更为严密的保障。全面预算实施数据必须精准，依照制定标准实施，以此作为企业健康发展的保障。一旦操作中发生问题，监测层能够对管理层及时上报，以积极采取解决措施。实施全面预算监测，最终目的在于实现企业经济收益最大化，因此，如果支出项目不在全面预算计划内，就应当严格控制其资金流向，并形成书面记录进行归档。
2.考评全面预算结果精确化
在企业的全面预算管理中，其衔接性较为明显，除对全面预算实施情况进行检测，还需要构建起完善的监测指标，并对监测质量进行科学评价。以精细化考核为出发点，实现内部人员平等管理。在考核内容的编制中，不但涵盖全面预算实施性质、执行流程等，同时还需要体现管理层决策的可行性。无论激励还是约束机制的建立和实施，最终目的都是以企业的良性发展和收益最大化为目标的。
(三)创新管理理念，强调过程监管
1.建立正确的全面预算管理理念
全面预算管理向来不具备固定模式，在实际操作中逐步形成了不同全面预算模式，总体而言有长期、临时、动态、概率、零基五个编制模式。全面预算管理不但需要科学的制定作为基础，同时也需要对管理理念进行更新。因此，全面预算管理人员需要与时俱进，对全面预算实施有更为科学的认识。理解企业中全面预算管理的重要性和战略作用。对自身职责有清晰认识，能够在工作中发挥固有优势，对企业文化表示认同，从而实现企业战略的全面发展，促使战略目标早日实现。
2.提升全面预算管理意识
全面预算管理人员需要进一步强化全面预算意识，在管理中突出系统优势，使全面预算管理发挥战略性指导作用。在全面预算管理中要以人为本，实现多元化发展价值。全面预算工作人员应当对全面预算管理的核心价值有科学认识，在全面预算数据方面实现量化管理，以数字反应全面预算实施变化。全面预算管理不能介入个人主观臆断，需要双项沟通中实现有效的全面预算信息流通。对于全面预算目标要客观看待，全面预算审批需要严格的审核流程，在全面预算管理中体现出人性化特点，从而保证全面预算体系的科学发展和应用。
(四)在管理现状基础上强化技术支撑
信息技术的引入，促使企业会计环境发生了明显变化。因此，在全面预算管理中，需要与企业会计之间实现动态互动，以其阶段特征制定相应的发展策略，在会计体系的建设中要做到条块相间，并与条式管理为主，实现用户层的多元化管理，突出管理时效性。譬如以纵向维度为例，能够形成一体化会计联动模式。从横向角度而言，能够实现会计业务的有机整合。从立体维度考虑，则能够实现内部业务的有序衔接。在保证基础工作成效的前提下，积极引入信息化发展模式，在重点业务上寻求切入点，优化业务流程，缩短业务周期，实现小步快走的崭新模式，促使企业会计向信息化方向发展。
三、结束语
在企业中全面预算体系是财务工作的重中之重，也是提升企业整体管理效率的关键点。企业要想各个环节都能够正常运转，必须有良好的全面预算管理体系做支撑。所以从这个方面来看，全面预算体系的建立对于企业各项业务的发展有跟重大的意义。因此，只有立足企业战略发展目标而编制的内容全面，科学，规范的合理化全面预算体系，才能强化企业的财务管理水平，为企业可持续发展奠定坚实基础。
作者：钱立军 单位：南京中北(集团)股份有限公司
参考文献：
[1]张艳.企业财务管理存在的问题及对策[J].财经界,2012(01).
[2]柳惠林，仝云丽.企业做好全面财务管理工作的探讨[J].商,2014(11).
第二篇：企业内部控制全面预算管理应用研究
摘要：
全面预算管理作为企业内部控制的核心部位，对企业的高效管理、长足发展具有非常重要的意义。本文根据浅析两者之间的关系、发现分析现存的问题，以提出相应的实施策略，希望对企业战略目标实现提供一定帮助。
关键词：
全面预算管理 内部控制
企业内部控制是现代企业管理的重要手段。内部控制有效与否，直接关系到一个企业的兴衰成败，因此企业必需充分重视内部控制。而全面预算管理是一种行之有效的管理控制方法，是企业制定的内部控制目标能否实现的有力措施之一。只有实行双向融合全面预算管理和内部控制，才能提高国内外的竞争力，提高资源有效运用率，规避不必要的投资风险，最终实现战略目标。
一、全面预算管理与内部控制的关系
内部控制是企业董事会、监事会、经理和全体员工施行的，并针对实现控制目标的过程。企业单位要实行内部控制，重点应当在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算控制和报告制度等重要环节组织实施。可以看出预算控制是内部控制的一个重要方面。
1.全面预算管理处于企业内部控制的核心地位，两者目标一致。
全面预算管理寓于企业内部控制之中，是全过程、全方位及全员参与的预算管理，其主要内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括筹资、融资、采购、生产等等诸多方面。而这些方面涉及企业所有的业务活动，从而突出其核心地位的优势作用。另一方面，内部控制改善了委托制中行政性太强、监控弱化等弊端，避免了人的短期行为，保证人的行为选择有利于企业的战略目标；而全面预算管理的目标是战略目标的年度化、经营目标的具体化，其明确了投资者、经理人与员工之间的权利与义务，调动全体员工的积极参与性，可知两者的目标具有一致性。
2.内部控制通过全面预算管理的发挥来落实。
企业组织实施内部控制的几个重要环节相互衔接，形成企业的管理控制网络。从管理学原理上看，内部控制遵循着决策、计划、组织、控制、执行等，而全面预算管理的流程包括预算的编制、执行、调整、考核等，因此两者在组织流程上是共通的。全面预算管理将企业的各项管理工作联系起来，贯穿于每个内部控制环节之中，可以规划企业发展、协调各个部门、考核激励员工，实现了资金与信息的集成。因此内部控制必然要通过全面预算来实现其价值性。
二、全面预算管理在企业内部控制应用中存在的问题
1.多数企业忽视内部控制的其他环节，以全面预算管理代替内部控制。
在内部控制中几个组织环节是相互关联、相辅相成的，组织机构及职责分工为内部控制的基础，授权批准、会计记录、资产保护、预算控制等涉及企业综合业务是内部控制的关键，各个环节缺一不可、构成一个完整的体系。但是在实际运营中，多数企业忽视其他环节的设计与建设，以预算代替内部控制进行企业的综合管理和分析，协调行政、财务、生产、工会等各个部门，使得内部控制形同虚设，全面预算管理难以掌控全局，最终影响着企业的正常有序运行。
2.企业全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。
在预算之初，多数都鼓动部门员工积极参与，对预算资料进行多方面搜集考证。然而在对执行和控制环节时，却缩小涉及范围。实际工作时经常发生资金乱用、投资随意调动的情况，造成预算指标与执行的结果出现较大偏差。在预算执行时，企业又仅将预算值与具体实施情况进行简单的对比，也没有对差异进行深入剖析解释，难以确定预算值差异产生的原因，从而无法把预算与企业实际经营情况进行有效地结合、运用及调整。在预算考核时也缺少健全的监督机制。预算管理实际上是一个系统，其中的编制、执行、调整和考核都应给予重视，忽略其中任何一个环节都会对预算的发挥产生影响。
3.全面预算管理缺乏一定的组织机构。
多数企业通过高层经理人制定预算指标，以财务部作为组织机构进行编制预算的草案，具体组织、监督预算执行情况和日常预算管理工作。但是由于预算不仅仅只涉及财务，还需要掌握近几年销售状况、生产车间的出库数量周期等等，也需要结合具体的市场分析，否则易导致企业在经营过程中无法通过对比实际业务活动。从这方面看，预算的机构需要容纳多层次、多专业的人员，改变单一的状况，避免预算偏离企业的实际。
三、全面预算管理在企业内部控制应用策略的分析
企业实行全面预算管理和有效的内部控制制度，有助于促进企业拓展生产，提高经济效益。我们必须重视二者之间的关系，针对存在的问题进行分析研究，共同促进企业的成长。
1.融合预算管理与内部控制体系。
预算管理在内部控制的核心地位，决定了内部控制体系在设计中必须将二者结合，形成一套完整的融合体系。一方面，在建立和完善企业内部控制制度时，把企业所有经济活动均纳入内部控制制度之中，明确规定处理各类经济业务操作流程，清楚各方的责任、权利和利益。另一方面，建立一套切实可行的预算管理制度体系，将之融入到内部控制体系之中，使整个管理体系发挥最大功能。企业也只有通过二者的融合，才能优化资源配置，提高资金使用效率，从而提高企业经济效益。
2.健全全面预算管理自身循环体系。
为实现企业的战略目标，全面预算流程以四个方面进行开展，但又相互衔接、相辅相成。预算的编制是预算管理的起点，是对预算的事前控制，企业应当建立和完善预算编制制度，以确保预算编制依据的合理性、程序的适当性、方法的科学性，避免预算指标过高或者过低。预算执行和考核是企业对经济活动的事中、事后监督控制过程。预算执行时应本着“量入为出”和超过预算原则上不予以支付。在企业将预算指标进行分解后，应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考核。在考核后的指标若与企业的实际市场发展不符，向主管领导进行汇报、开会进行调整，使预算制度成为一个良好的自身循环体系，才能在企业内部控制中充分发挥作用。
3.完善预算管理的组织机构模型。
企业应用预算管理时需要建立全面的预算组织机构，不仅容纳财务部成员，也要外延到市场营销、生产车间、行政部等等诸多员工，使预算在编制开始时可以广纳意见、符合企业实际发展的具体状况。预算机构的建立可以寓于内部控制的机构之中，将每一个控制点的任务落实到每一个管理模块的职能上，并落实到负责各模块的责任人员，使流程设计和组织设计达到有效的结合。
作者：徐静静 单位：石河子大学经济与管理学院
参考文献：
[1]陈留平，刘通，黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友,2011(3):96-97.
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[3]林曦.企业内部控制中全面预算管理运用探析[J].北方经贸,2013(2):65-66.
[4]孙平.试论全面预算管理在企业内部控制中的重要作用[J].企业改革与管理,2015(3):147-148.
第三篇：制造型企业全面预算管理探讨
摘要：
企业要在激烈的市场竞争中生存并发展，除了外延式增长外，内涵式发展也很重要。全面预算管理作为企业内部控制的高效管理方法，在现代企业中的实施和推行都具有非常重要的意义。本文从制造型企业预算的编制、预算执行管理两大部分内容加以剖析，明确了全面预算的实施方法，探讨了预算在企业经营过程中的闭环式管理思路，帮助管理者梳理精细化的管理流程，有效的提升企业运营管控水平，加强企业的规范化管理，促进企业持续健康发展。
关键词：
制造型 企业预算编制 预算执行管理
全面预算管理作为现代企业普遍推行并行之有效的一种经营管理工具，在经营管控工作中起着指挥棒的作用。但经常听到部分管理层谈起预算时，说的最多的就是“预算做的不准”、“预算与实际脱节”等等，笔者认为类似对预算管理的理解是存在误区的。以下将从预算编制、预算执行两个方面对制造型企业的全面预算管理进行探讨。第一部分预算编制
一、预算的编制需要基于年度经营目标的指引
预算不是凭空而来，编制预算也不是玩数字游戏，而是一个系统工程。首先企业应制订远期的战略目标，再将战略目标分解成清晰的年度经营策略，并在此引导下全面梳理、合理制定年度重点业务推进方案和重点工作实施计划。源于以上基础，预算的编制自然有据可依，预算的可行性、可追溯性、可考核性这些预算管理过程中的问题自然迎刃而解。
二、预算是梳理未来重点工作计划和配置管理资源后的数据化结果
对企业而言，预算就是一个全盘经营策略直接指引下编制形成的全年经营预测的量化结果，它和年度经营策略密切组合形成企业的年度商业计划。预算编制不是简单的数据收集和整理，而是一个过程。是在合理的战略规划和清晰的年度经营策略指引下，各业务系统及管理部门全面梳理、制定预算年度重点工作计划，并按计划将管理资源合理配置后将预计达成的年度经营目标数据化的过程。预算的数据目标能否实现，关键在于预算执行过程中各项管理资源是否配置到位、后期工作的推进是否按计划在执行。所以对预算不能达成时，更多应从主观方面核查工作不到位之处，而不应该简单将其归结于“预算做得不准”。在制造型企业预算的内容一般由业务预算、财务预算和专项预算组成。其中业务预算主要是由业务部门负责编制的各种经营预算，如销售预算、采购预算、产品生产成本预算等；财务预算是由财务部门负责编制的反映公司预算期内经营成果以及价值指标的预算，如经营损益预算、现金流量预算等；专项预算则是由相关职能部门负责编制的各项重大专项工作预算，如项目投资、人力成本、研发支出等方面的预算。
三、制造型企业全面预算编制思路
(一)制造型企业预算编制部门
制造型企业预算编制范围涵盖各部门，一般由总经理主持，财务部门承头，其他各部门全程参与编制。大型企业也会组建专门的预算管理委员会。
(二)制造型企业预算编制流程
1.销售预算编制作为起点销售部门以明年的达成目标为依据，完成销售预算编制。
2.成本费用预算及专项预算的编制各职能部门根据今年费用的执行情况，及明年的年度经营策略，完成各部门费用预算。为保障明年经营目标的达成，各项资源的合理配置也尤为重要。如人力成本、产品生产成本、项目投资等专项预算，就是为完成该项工作的任务分解。
3.预算数据的审核及财务预算的编制财务部收集提交的业务和专项预算后，审核预算数据的准确性及合理性，据此编制资产负债表、利润表及现金流量表等财务预算。
4.总经理签批，并上报董事会进行最终审批预算交公司总经理审阅，并通过预算沟通会，总经理组织各部门对预算细节进行探讨，如需调整需按流程重新进行梳理，达成共识后完成定稿，并上报董事会进行最终审批。
(三)制造型企业预算编制的方法
企业可以根据预算项目特点不同而选择采用固定预算、弹性预算、零基预算等预算编制方法。固定预算适用于未来固定不变或变化较小的预算项目，如折旧、摊销、人员固定工资等预算；弹性预算适用于随业务量变化而改变的预算项目，如销售收入、产品变动成本等；零基预算适用于编制无历史参考数据或编制依据发生重大变化的预算项目，这类事项只能从零开始考虑编制预算，如新增投资项目预算、全新业务收支预算等。
第二部分
预算执行管理完成预算编制后，接下来需要做的就是预算执行管理。预算执行管理应分为以下五个部分内容：
一、预算管理考核的组织机构和相应的工作机制的形成。
(一)在总经理的全面领导下，企业应指定经营信息高度集中、考核激励刚性执行的部门，对预算的执行情况数据进行收集、对比及分析，输出考核结果。一般大中制造型企业由运营管控部门来负责该项工作内容，财务部门及其他相关部门提供经营业绩原始数据。
(二)预算管理的核心不是管理目标，而是一种过程控制。预算目标一旦设定后，各部门应根据目标制定的重点工作任务，具体进行实施。预算管理部门对其实施流程及完成节点进行经营监控，并反馈给公司管理层，管理层对工作推动不力造成的预算偏差应及时进行纠正。
二、预算责任制指标的分解和考核方案的确认
(一)在编制全年预算时，编制部门需将部分预算内容细分到月。如产销存预算、毛利预算及费用预算等均需细化，以便于在过程监控中判定公司经营损益的预算进度是否正常。
(二)预算编制完成后，考核部门需要对预算指标进行层层分解。根据可控性和相关性原则，制订出各层级承接的KPI指标，为绩效考核提供了一定的量化依据。
(三)根据预算编制结果，考核部门输出总经理年度考核责任书，依据各层级的KPI指标，制订各部门(体系)的内部考核方案。年终无论企业整体目标达成好坏，都必须按照内部责任制指标的完成情况进行考核激励，以体现效率及公平。
三、实现预算的过程化管理
(一)建立经营信息收集的通畅渠道。企业应指定相关部门为经营数据的提供者，保障信息能及时、准确、精练的传递到经营业绩考评部门。经营分析应从业务角度揭示指标达成率及指标达成不佳的原因，并进行经营风险预警。
(二)关注重点指标的完成情况。对于制造型企业的经营管控来说，应聚焦在两大类核心业绩指标上：一是收入及利润等盈利指标，其中成本管控指标又是重中之重。但值得注意的是，成本管控不只是生产部门的事情，而应是企业全员参与的长期奋斗目标，企业的整个经营链条都是成本产生的载体，成本控制的主体应以企业员工作为落脚点，通过对原材料价格的控制及工艺改良来实现成本优化目标。二是应收账款和存货等流动资产风险指标，因为这两个指标的控制水平将直接影响到企业现金流，日常可通过对应收账款和存货周转率指标加以监控。上述指标完成好坏直接反映出企业销售业务拓展能力、产品盈利能力、大额费用使用效率、应收账款的控制、不良存货的处置及预防等多维度的经营管控绩效。
(三)回顾重点工作的推进情况。对重点工作节点的完成情况，绩效考评部门须进行专项检查，通过专题讨论从业务角度深挖重点工作完成不到位之处，并明确责任人限期、限标准加以改进。
四、预算执行过程中的调整
预算的调整应分为两种情况，一种情况是因为外部客观环境发生较大变化，或企业对预算年度的经营情况预判存在较大偏差，需要调整预算。调整流程为相关部门将调整申请上报预算委员会，并需通过董事会签批生效；另外一种情况为突发情况或特殊任务而发生临时性项目支出，相应部门负责人签字后，还须报请企业预算委员会和董事会特批。
五、预算执行结果考核
应将过程考核与年度考评相结合，过程考核是在具体执行过程中按责任制分解指标，或按经营过程中的重点工作推进要求，多角度、多形式进行过程考核激励。如内部工作进度完成情况通报、正负激励、年度中间人事调整等；年度考评则是在年终时对全年经营指标完成情况进行盘点，评价经营目标的达成情况，直接与被考核对象年终奖、股权等相关福利挂钩，并与被考核对象的续聘或任免挂钩。总之制造型企业的预算编制与实施是一个全员共同参与的长期过程，这需要企业管理者具有先进的生产经营理念，能充分的运用全面预算管理这种闭环式管理工具，有效的提升企业经营管控水平，以促进企业经济持续健康的发展。
作者：聂颖 单位：重庆凯瑞电动汽车系统有限公司
参考文献：
[1]龙治芬.浅析企业预算管理问题及对策[J].财会学习,2015(08)：42-44.
第四篇：全面预算管理若干问题探讨
摘要：
全面预算管理工作是财务管理工作的重要内容之一，其应用开始与上个世纪九十年代左右。全面预算管理工作有利于提高企业财务管理水平，为企业的发展提供重要的导向作用，较多的企业通过开展全面预算管理工作获得了成功的经验，但是在工作中仍然存在着较多的问题，阻碍了全面预算管理工作的发挥。全面预算管理工作中存在的若干问题成为企业关注的问题之一，本文将对全面预算管理工作的应用重要性进行阐述，并提出优化全面预算管理工作的措施。
关键词：
全面预算 问题 对策 分析
一、全面预算管理工作对企业的重要性
全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排。它是进行全方位和系统性财务管理的重要手段，是一种综合性管理系统。全面管理工作包含了企业的经营活动、财务活动和投资活动等等，对企业的各类活动进行全程控制，同时还需要全体人员上下的共同参与和重视。全面预算管理工作对企业的发展具有重要影响。
(一)全面预算管理有助于企业实施战略管理
在当今的社会经济发展背景下，企业实施战略管理可以为未来的发展指明方向。企业的战略目标是为了实现长远发展和长期经济利益而制定的，具有全局性和长远性，是企业实施的全体部署，具有前瞻性。战略实施需要各个部门和每个员工的执行，而全面预算管理可以将战略的首要问题和基础性问题进行必要的分解，可以将战略从组织维度和时间维度上进行细化，从而将战略目标落实到具体的工作中，进而将长期战略转化为各个部门和各个员工的短期目标，将战略目标具体化，使得战略目标更加清晰明确，提高战略的可操作性。因此，全面预算管理有助于企业实施战略管理。
(二)全面预算管理有助于资源的优化配置
经济学中的十大原理之一就是资源的稀缺性，企业在开展日常经济活动和管理活动时需要将有限的资源进行配置，以便达到资源的优化配置，提高资源的利用效率，从而达到降低成本提高经济效益的目的。企业实施全面预算管理，可以对各个部门的具体工作进行财务预算，以便可以根据不同部门的业务性质来配置资源，避免各个部门为抢夺资源而产生利益摩擦。同时企业可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，以便项目得以顺利开展。全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以将资源进行统筹安排，提高企业的管理水平。
(三)全面预算管理工作为绩效考核
提供必要的依据随着现代企业制度应用越来越广泛，企业所有者和经营者分离。在这样的分权管理体制中，企业要向获得经济效益，要想提高员工的工作效率，提高企业的组织管理水平，就要在经营期间对各个管理者和管理员工进行全面的考核和业绩评价工作。业绩评价和绩效考核工作需要以全面预算管理内容为依据，制定科学合理的绩效考核指标，将预算进行量化处理，从而作为绩效考核的重要评价指标，为绩效考核工作提供客观依据和基本尺度。全面预算管理工作为业绩考核工作提供了一个标准，也为员工开展日常工作提供了导向标尺，有利于激励员工，为员工发展指明了方向。
二、企业优化全面预算管理工作的措施
(一)要坚持企业战略对全面预算工作的引导
企业在开展全面预算管理工作时要坚持企业战略对其的引导作用，要保证战略计划和预算目标之间的统一。企业战略计划是企业资源优化配置的方向和目标，全面预算工作是战略在财务方面的具体反映，预算目标的设立和制定需要以企业的战略计划为基础，预算工作要将抽象的战略目标进行分解和细化，保证战略目标的可操作性。其次，全面预算管理工作要树立业务意识，要对企业的价值链和业务链进行深度融合，可以通过科学合理开展全面预算管理工作来统筹管理资源，统筹配置资源，并不断提高资源的利用效率，明确资源的使用情况和使用方向。
(二)企业要根据实际情况来优化预算管理方式
企业要根据经济发展的要求和企业的实际经营情况来选择预算管理方式，要对预算管理工作进行及时必要的调整，灵活选择预算方式，要不断改进全面预算编制方法。企业可以全面充分考虑滚动预算法、零基预算法和作业成本法的优缺点，并根据企业的实际要求来选择具体的预算方式，以便对预算工作的内容和范围进行必要的调整优化。企业在对待不同的业务时要实行区别对待，可以分析项目要素的业务成本，明确成本的实际归属，并要对成本构成进行仔细的分析，企业要有优化成本机构，降低非系统性成本的意识，以便实现企业预算编制的精细化发展，提高企业的经济效益。
(三)企业要重视内控工作的重要性
企业在开展全面预算管理工作时要重视内控工作的重要性，内控工作的质量直接影响到企业预算管理工作的实施效果。企业要积极提高内控工作中的预算控制水平，要提高预算控制与其他类内控工作间的协调性，以便对预算管理工作实行全面监督。企业可以将预算控制与授权审批控制工作相结合，明确审批流程，保证预算执行工作的严肃性和规范性。其次，企业要将预算管理控制手段与其他类的内控手段进行整合，要重视内控链条中的每个环节，要保证全面预算管理工作的效率和严肃性，要加强对预算管理工作的监督，加强对预算执行情况的分析，提高全面预算和内部控制工作之间的协调和统一，企业可以寻求风险管控系统内的预算控制与其他风险管理工具的整合，进而提高全面预算管理水平。
作者：冯健 单位：四川石油管理局重庆公共事务管理中心
参考文献：
[1]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2011，5.
[2]王斌，潘爱香.预算编制、预算宽余、预算文化：基于战略管理工具视角[J].财政研究，2009，2.
第五篇：企业全面预算管理思考
【摘要】
企业的全面预算管理是企业预算管理中一种较为新型的管理模式，其主要是通过业务、资金和信息的结合，以及适度的分权、授权、评价等，对资源进行合理的分配，从而大大提升企业的价值和科学发展。本文就企业全面预算管理中存在的问题提出了针对性举措，希望能给读者以借鉴。
【关键词】
企业全面预算 预算管理 管理 策略
一、前言
我国企业自引入全面预算管理以来，在实践上和理论都取得了很大的进步，但在发展过程中也遇到了一定的问题，本为就是从概念入手，阐述了全面预算的基本内容，对于问题的解决提出了举措，希冀给我国的企业带来更深入的思考和应用。
二、企业全面预算管理的概念及重要性
（一）基本概念
其基本概念就是：通过企业的预算的确定和实现来实现是企业营运目标实现的过程。企业的全面预算管理主要包含了预算编制、执行、调整和奖惩等几个重点环节。全面预算管理不仅仅可以实现纵向的整合和交流，还可以在个人与部门之间进行有效的整合，同时预算的执行必须在内部建立起一套行之有效的规章制度。也就是说，整体和局部之间要形成一种契约精神，对于这种以财务为中心的企业组织构架，必须根据经济效益来确定具体目标，同时结合市场因素，对经营目标、理念、决策等进行约束和说明。
（二）加强企业全面预算管理的重要性
加强企业全面预算管理可以牢牢的跟住产权制度变革后经济市场的发展大势，目前经济体制改革决定了企业的多元化方向发展的趋势，作为经营者，如果想获得更大的利润，就必须加强全面预算管理，来控制企业的资源配置、资金流和物流，提高经营效益。加强企业全面预算管理还可以有效的提高会计信息质效，从而使企业的各项预算基本能够保持平衡的状态，并互相制约，这样不仅可以减低盲目性和随意性，提高合理性，而且还可以非常有效的减小会计信息中失真信息的分量，还可以对下一阶段中可能出现的资产负债情况进行比较精确的预测，从而为企业的财务管理提供比较有效的依据。
三、企业全面预算管理的主要内容
企业全面预算管理包括四个方面的内容，即编制预算、执行预算、预算调控和预算考评。
四、全面预算管理存在的问题
（一）企业的组织结构不够完善
一般来说，企业要全面落实全面预算管理需要两个部门：一是预算决策部门，二是预算的执行部门，前者根据企业的发展规划，科学的设定预算的目标，拿出决策；后者需要管理委员会来管理监督整个组织的执行。其对应的部门需要设置对应的职能机构和部门或从有关的部门分离出来，但在实际工作生活中，有的企业是假分离，实际并没有设置对应的职能部门，比如很多企业就缺少预算管理执行委员会，由于设置的不科学和不合理，以致董事会对整体资源整合的力度不大，另外，在机构设置上，还有交叉重叠等不合理现象，此外在机构设置上还存在设置不合理的现象，比如在执行预算过程中，对于预算执行和监督常常会出现空白或交叉现象，造成预算管理效率的低下。
（二）预算目标与战略脱节
企业全面预算管理的目的就是为了实现组织目标的管理、成本的控制和企业的管理，提高企业营运的利润，但在工作实践中，企业预算管理在目标设置以及执行上，与组织的发展有着很大的矛盾，矛盾主要体现在两个方面，一个是全面预算管理在前，对于企业的战略目标考虑肯定不够周全，预算目标总是或高或低的出现在目标设定的周围，常常偏移实际发展情况；另一个是，在执行预算过程中，一些偏差没有得到及时有效的纠正，预算执行的结果就出现了不同，偏移原来设定的目标范畴。另外两者在目标上也有偏差，全面预算管理主要为了实现成本控制管理，而战略发展目标是激励组织里的成员努力工作的重要原因。所以也导致了冲突较大。
（三）设计执行效率低下
预算制定后，执行就是关键的环节，这里面就涉及到一系列的管理问题。目前，我国市场经验的不足和主体的不健全，导致预算管理缺乏有效引导，以至于出现预算指标过于宽，预算目标过于松等问题，本文所指的效率低下主要指企业在进行预算管理时，对于指标的设定不执行严格规定，如果光靠主观上的判断和评价，肯定或低或高的影响到预算的执行。有的单位在执行预算编制前，没有进行协同和沟通，各个机构和部门之间，上下级之间，对于未来财务和资源没有进行有效的多方协调，有的也仅仅站在本部门的角度，甚至是按照老经验办事，势必严重影响整个企业资源的利用，显然与全面管理是不一致的。
（四）没有有力的激励考核机制
执行预算需要整个组织和内部的成员相互配合，必须严格按照预算进行协调和安排工作，也就是说，需要适时的对预算进行及时有效的奖惩激励。但在实际工作中，都是按照布置任务来布置执行预算，没有有力有效的激励机制，导致大家执行没有积极性和主动性，以致执行的力度的欠缺和执行方法的僵硬，还有执行预算的不到位。所以在全面预算管理过程中，积极性和主动性是需要调动的，否则就会变成一种简单的执行，而没有有效反馈。
（五）信息化水平比较低
在信息化高度发展的今天，信息技术已经渗透到各个专业的方方面面，并被称为第四次工业革命，成为市场竞争的主力军。对于企业的全面预算同样如此，但从工作实践来看，还缺乏相应的信息管理机制和系统，导致信息的不及时和不对称。一个是信息系统构建不完全。
五、解决预算管理问题的具体策略
一是提高预算管理人员的专业水平。全面预算管理人员的水平直接决定了预算的水平，所以作为企业必须高度重视这个群体专业水平的提高，必须采取“送出去”和“请进来”等办法加强预算管理人员的水平的提升，此外还要十分重视“借鸡生蛋”,将社会上一些优秀的人才为我所用，加强人才的引进，比如可以将一些高级管理人才请进来参与预算的编制、考评以及培训工作。二是打牢基础提升基础管理水平。工作实践告诉我们，提升管理水平可以从以下几个方面着手：一是严格内部管理机制。比如内部相应的奖励机制，惩处机制等等，这些制度是保证，只有固化制度，员工才能为之去奋斗。二是建立基础预算信息。在进行编制预算时，常常会用到方方面面的信息，企业要完善对基础信息的收集、沟通和协调机制，促进全面预算管理水平的不断提升。三是建立完善的组织构架。成立由专门的审计部门、财务部门和预算管理部门组成的监控机构，以人力资源部门为主导，预算管理部门配合的考评机构。四是选择适合企业自身科学的预算编制的指导思想和方法，并保持相对稳定，切记勿朝令夕改，人云亦云。三是以战略为导向构建管理体系。作为一个企业的领导层，必须要清醒地认识到战略管理的特征，一是其具备动态性。内部环境的变化必然会导致战略目标的调整变化，所以实际工作中，必须根据实际情况调整战略目标，根据企业业绩调整企业管理举措。二是具有过程与结果控制相结合的特征，两者相互作用，有时互为因果。三是其具备个性化。人的因素、文化的因素有时会决定体系设计，建立与企业战略管理发展相关的文化氛围，对实现全过程控制非常有效。四是建立数据共享的信息系统。就是企业要根据全面预算情况将整个系统划分为各个子系统，可以区分为：现金预算、财务报表预算、生产预算、产品成本预算、预算对比与分析等等，该系统的建立有助于企业更快更高效的处理和分析数据，对于预算调整有着极大的价值，甚至可以做到实时控制。五是提升预算考核的重要性和严肃性。建立完善合理科学的考核标准和系统，综合实施货币与非货币等激励措施进行考核，预算考核最终关键点在于落实激励结果，形成长期有效的良性机制达到预算管控的动态平衡。
六、结束语
从以上不难看出，现代企业管理离不开全面预算管理，作为其管理的核心内容，不仅仅是其内部控制一种有效的管理方法，应用于各个企业，而且还能帮助企业更加健康稳定的发展，更加快速的发展，最终实现发展战略。
作者：董润 单位：云南铁投恒维实业发展有限公司
参考文献
[1]王蕊.电力企业全面预算管理研究[J].经济视野，2015，02.
[2]梁昊.企业实现全面预算管理问题的探讨[J].市场观察，2015，11.
[3]章美花.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].财税月刊，2015，15.
[4]武红萍.企业实行全面预算管理存在的问题及对策探讨[J].财经界，2015，22.
第六篇：全面预算管理企业运用探讨
摘要：
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略和目标的管理机制。良好的预算体制能够给企业带来诸多好处。因此，深入分析全面预算在企业中的应用有很大的现实意义。
关键词：
全面预算管理 运用 控制
一、全面预算管理概述
全面预算又称总预算，是关于企业一定时期内(一般不超过一年)经营、财务等各个方面的总体预算，是把企业全部经济活动的总体计划，用数量、金额和表格等形式反映出来的一系列文件。全面预算包括业务方面的预算、财务方面的预算以及专门决策预算。业务预算。业务预算即生产经营预算，是对企业计划期间的日常的基本生产经营活动作出的规划，与企业生产经营的各个环节紧密相关，是全面预算最基本的内容，包括材料采购预算、生产预算、销售预算、直接材料消耗预算、直接人工预算、制造费用预算、期末存货预算、期间费用预算等。专门决策预算。专门决策预算是针对企业不经常发生的业务或者活动作出的预算安排。主要包括股权投资预算和固定资产投资预算、无形资产投资预算等。其中固定资产投资预算包括固定资产的购置、更新、改扩建等都必须在事先编制的投资项目可行性研究报告基础上预算，具体反映资金的筹措方式、投资的规模以时间等。财务预算。财务预算主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表，是反映预算期间内企业的现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算可以说是企业各种类型的预算汇总，各种业务预算和专门决策预算最终都要以货币形式反映在财务预算当中。因此，财务预算也反映了企业各项经营业务和专门决策预算的整体计划。
二、企业在全面预算管理中的问题
(一)预算编制不够合理
大多数企业在编制预算时使用的方法单一，依据的数据较为原始，尤其是费用方面的预算，通常是在前一年或者以往的基础上稍微进行调整，不能很好地结合企业生产经营的相关环境，其预算结果缺乏必要的准确性与有效性，以至于企业的预算缺乏合理的标准以及相关尺度。这样编制出的预算难以有效发挥对企业生产经营的指导作用。另外，全面预算大多是由企业的财务部门负责编制的，有可能过于强调财务指标和数据，而忽视了企业具体业务过程中的实际情况和问题，编制出的预算不能与企业的业务很好地融合，会导致预算实际执行起来的困难。
(二)缺乏合理的预算考核体系
全面预算管理的有效实施离不开企业的业绩评价和绩效考核。就预算考核制度来说，大多企业中没有形成健全的预算考核制度和体系。主要有以下问题：考核指标陈旧，大多数企业只注重成本利润指标而忽略了企业本身的品牌等具有重要意义的非财务指标；二是对考核的结果未能有效落实配套的奖惩政策，从而，各部门和相关人员缺乏积极主动性。
(三)预算执行和控制力不够
首先，国有企业在观念上对预算的执行重视程度不够。实行全面预算管理的国有企业大都有自己的全面预算编制体系和方法，每年会花大量人力、物力、财力在预算的编制上，对全面预算的编制很重视。然而，对于预算的执行，国有企业并没有给予足够的重视。往往是预算编制完成后就不再关注预算是否得到执行、执行是否不到位，仅在预算期结束时检查实际的结果。其次，预算没有很好的落实到责任人。责任的不明确是导致预算执行不力的重要原因。最后，在预算执行过程中，国有企业应对其保持良好的控制，定期做出企业预算的分析报告，这样才能有效地考察实际数和预算数的偏差如何。
三、全面预算的关键要点及控制策略
(一)做好全面预算管理的基础工作，提高预算精度
1.在机构设置上成立预算管理委员会，公司总经理为主任，成员由总经理办公会的其他成员和独立的外部董事组成，下设全面预算管理办公室。
2.在制度上根据企业制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》、《固定资产管理办法》等，明确各级机构职能，对各单位的职责权限进行划分，对预算的编制、修订、调整、管控等作出相应的规定。
3.修订全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各部门业务流程进行规范，进一步明确和细化采购、生产、销售等各项业务的部门职责，理顺各交叉业务的衔接流程，修订自制零部件的标准成本，完善配套件成本核算规范和标准。
4.在信息化方面，实施ERP财务模块的二次开发和运用，优化信息化平台，实现成本管理、全面预算、财务核算的信息共享自动化程度，提高会计数据归集效率。
5.在全公司范围内开展对标管理、精益成本管理、成本领先活动，对标行业内先进水平，学习先进的管理方法、管理理念，对各项业务标准进行修正，特别是在制造部门、物流部门，按工序、岗位、投入等逐项对标，找出差异原因，提出改进的对策。
6.逐步探索以“划小核算单元”为抓手，促进精益财务的价值创造。规范核算单元管控指标的计算标准，统计核算口径，增强数据的可验证性；适当修改现有会计核算体系，对部分会计科目进行统计项目的适当补充，实现划小核算单元台账与会计核算账务体系的平滑对接。
(二)注重全面预算过程控制，提高实施的有效性
1.在全面预算的编制实施过程中，公司预算采用“二上二下、自上而下、自下而上、上下结合”的编制流程，坚持以业务预算驱动资金和财务预算的原则，加强产业研究和市场预测，加强各业务部门之间的沟通，避免过去那种讨价还价、为预算而预算的通病，形成企业年度的业务和财务指标。在具体的预算编制过程中，公司应按照本企业的特性，把业务划分为各个板块，模拟事业部的形式，分别进行财务预算，形成各板块的利润表。
2.在成本费用管理中按照其性态区分固定成本和变动成本，创造性地提出管理科目的概念，把业务部门的各项业务与财务核算科目进行一一对应，使业务与财务之间实现了无缝链接，不仅各职能部门对自己的费用能时时管控，也避免了过去那种财务不管业务，业务不管费用的情况，将企业各种资源合理利用起来。
3.在预算的执行过程中将指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节，形成全方位的全面预算执行责任体系，各职能部门的一切生产经营活动都围绕着预算目标来组织实施；更加注重对各项业务的过程控制，对年初预算的重大项目进行事前策划、事中追踪、事后评审。
4.在月末、季末、年末，经营、财务部门对上期预算执行情况进行汇总、分析，形成内部管理报告，向总经理办公会汇报，并对次月生产经营情况进行预计，对预算执行有偏差的部门，通过内部管理报告进行指导，要求其在规定时间内分析原因，提出整改对策，并对整改后的效果进行追踪，提高了各部门在预算管理工作中的主动性，实现了预算管理工作的闭环；当遇到市场环境、国家政策发生重大变化的时候，预算办公室组织对预算进行调整，重新制定目标。
(三)通过ERP、SAP等管理软件实现全面预算信息化
通过ERP(企业资源管理系统)、sap(企业生产运营数据管理系统)、edp(电子数据系统)等管理软件的运用，将几个系统融合起来，能够提高企业运营的协调性，实现企业对市场以及周围环境的灵敏反应。一方面，实现全面预算信息化管理之后，可以将所有数据集中存放到数据库之中，定期更新数据内容，运用自动数据处理模块，提升工作效率，提高数据精确程度，从而提高预算的精确度。另一方面，通过先进的信息化系统，将各类分析公式及模型集中到系统当中，通过信息系统强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高校快捷地完成信息分析。
(四)体现岗位价值，调动预算人员积极性
预算办公室对各部门预算执行情况每月进行严格考核，绩效工资与月度主要财务指标预算达成情况进行挂钩，充分发挥预算的激励和约束作用，员工的责任感得到了加强，激发员工工作热情。公司在财务部单独设立机构，指派业务能力强的专人负责全面预算工作，在工资薪酬考核上给予倾斜；定期安排业务培训，提高管理工具的运用能力和对相关业务的了解；在实际工作中，预算人员也必须时常与各业务部门交流、学习，对其他部门遇到的问题进行指导。在全面预算管理工作中，各个企业都有适合本企业实际的工作方法，笔者结合自己的一些经验，抛砖引玉，希望能学习到其他兄弟企业的先进经验，以提升自己的工作质量。
作者：王亚兰 单位：北方夜视科技集团有限公司
第七篇：企业推行全面预算管理思考
【摘要】
2012年3月，国资委主任在“中央企业全面开展管理提升活动视频会”上提出，要将全面预算管理作为本次管理提升活动的一个重点内容，要把加快推进和不断改进全面预算管理作为一项重要任务来抓。结合相关要求，对“什么是全面预算管理”、“标杆央企全面预算管理的实践和成效”及“企业如何推行全面预算管理”等问题进行了思考和研究。
【关键词】
全面 预算管理 资源配置 信息化建设
一、什么是全面预算管理
全面预算管理是以企业战略为导向，以资源配置为核心，充分运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。
（一）以战略为导向
全面预算是战略实施的工具和机制，通过对战略目标的量化分解，编制滚动规划和年度预算，使战略落地并不断验证和改进，预算执行过程成为战略目标的实现过程。企业要从战略规划、机构设置、流程改造、权限责任优化、运行分析监测到考核评价等进行全过程的顶层设计和优化。
（二）以资源配置为核心
全面预算管理对企业资源进行平衡安排，避免资源低效，同时多维度监控投入产出情况，实现战略成本控制。企业要强化价值导向，坚持成本费用定额与责任管理，坚持效益水平作为投资项目取舍依据，并将预算执行主体的价值创造水平作为考核评价的主要内容。
（三）以现代网络与信息技术为载体
需要企业业务系统、资金管理系统、人力资源系统、会计信息核算系统和资源计划系统（ERP）等系统实现互联互通，满足预算执行的在线分析检测与及时反馈，多方面信息和多层次信息高度融合与集成。
（四）“五大预算联动”的综合管理系统
全面预算管理是全员参与（包括各部门、各单位）、涵盖企业经济活动全方位（各专业领域、各生产要素）、贯穿企业经济活动全过程（各阶段、各环节）的系统工程，是融业务预算、资本预算、资金预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统。其中经营预算是指企业日常发生的各项活动预算，包括生产、销售、收入、成本、费用等，一般为固定周期，它是整个预算体系的核心；资本预算是针对项目编制的，周期长、跨部门，在考虑货币时间价值的基础上，评估项目整个周期内的投入产出，它是针对独立项目进行预算控制的有力手段；资金预算是为了保障公司生产发展，以最优的资金成本为目的，制定的资金获取和使用方案。薪酬预算是根据公司战略目标、经营计划和承受力，针对人工成本开支进行的权衡和取舍；财务预算是其他各类预算在财务报表上的统筹、平衡、优化汇总集中体现。需要企业各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，推动各类专业预算相互衔接、相互促进，形成有机整体。
（五）推动发展方式转变
企业的发展一般经历两个重要阶段，第一个阶段的发展主要通过外延式粗放型发展和重组兼并来实现规模的扩张，当发展到一定程度，必然要求提升管理，向内涵式集约型发展转变。正如著名管理学家戴维•奥利说的，“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。全面预算管理将是企业实现内涵式增长、构建核心竞争力，确保战略落地的重要途径。
二、标杆央企全面预算管理的实践和成效
通过对中国五矿、兵器装备集团、中国联通和中国建筑等4家企业推行全面预算管理的经验进行研究，对其主要做法和主要成效总结了三个亮点：
（一）主要做法
一是高定位。第一、全面预算管理作为战略导向。像五矿集团在转型前以贸易为主要业务，因此其预算管理的重点和导向在优化盈利模式和增强市场运作上，而随着其战略转型的深入，生产企业成为五矿集团的核心，其预算管理的重点就转移到成本控制，价格优势和产销联动布局上。这是五矿集团做强做优的关键所在。第二、全面预算管理作为管控核心。像兵器装备集团，其在2011年底产业涉及军品、汽车、摩托车、核电、太阳能、光电等多个领域，下辖上市公司11家，员工19万元，总资产近3000亿，管控范围大、层级多、链条长。全面预算管理在其内部管控上处于绝对核心地位，串联起战略管理、业务管理、投资管理、财务管理、风险管理、业绩管理等各个方面，大大提升了其管理水平。第三、全面预算管理作为“一把手”工程。五矿集团和兵装集团的预算委员会主任均由集团总经理亲自担任，每年的预算工作均由集团总经理亲自部署。对成员企业来说，其公司总经理通过考核任务书落实预算，并定期接受集团总经理办公会的战略质询。二是强管控。第一、集中管控。在管理体系上，五矿集团始终坚持强化总部管理，形成了以战略为导向、有效协同配合的强势总部管控体系。其全面预算管理的核心是资金预算，构建起资源“通过集团总部统一筹集，通过全面预算统一配置，通过财务公司统一结算”的管理模式。第二、统一组织。在预算组织结构上，中国联通建立了全面预算管理统一平台，除设立预算委员会和预算办公室之外，在办公室下设了各专业组，包括市场组、投资组、运维组、信息组、运维组、考核组、人力组，发挥其整体协调作用，强化各专业组之前的横向协同、前后联动，保证了预算的问题在预算办公室解决。三是细管理。第一、制度完善。五矿集团、兵装集团均属于多主业协同发展的集团企业，其预算管理建立了十分完善的制度体系。像五矿集团以全面预算管理制度为纲，根据战略发展目标分别建立了贸易企业指引、生产企业指引、金融企业指引、地产企业指引，做到了分类管控，实现了“企业发展到哪里，预算就管控到哪里”的目标。像兵装集团，其预算管理制度除纲领性的管理办法外，还包括编制、过程监控、评价考核等三大类18个预算管理制度，支撑其分类预算管理、全面预算管理的模式。第二、工具先进。优秀的全面预算管理离不开先进的工具。像兵装集团建立了预算管理模型库，包括了销售业务模型、成本模型、人力模型、资产模型等各重要方面，这为其全面预算管理提供了新的动力。像中国联通，投入巨资建立了大ERP系统，将业务与财务一体化集成，基于集团建立了“一本账一套表”的财务信息透视体系。通过先进工具的使用，上述央企集团均做到了对预算指标2015年第12期中旬刊（总第609期）时代金融TimesFinanceNO.12，2015（CumulativetyNO.609）的及时预警，每个月形成管理报告供领导参考。
（二）主要成效
一是深化战略转型。以战略为导向的全面预算管理将有效推动企业战略发展。像五矿集团始终坚持“预算跟着战略走”这一根本出发点，始终围绕集团转型发展目标，统筹配置资源，推动企业从单一贸易公司向具有国际竞争力的企业集团成功转型。像兵装集团实施“622”战略以来，全面预算主题配合战略不断深化而做出及时调整，在战略第一步求发展阶段，全面预算管理通过业务与财务的融合，确保战略落地，支撑集团高速发展，在战略第二步提升竞争力阶段，全面预算管理通过集中配置资源，支持了集团主导产业和战略新兴产业发展。二是规避市场风险。当前世界经济处于不稳定阶段，市场风险大。全面预算管理在严峻的行业环境和市场形势下能发挥突出作用。第一、强化降本增效。降本增效最有力的手段就是基于战略的全面预算管理，像五矿集团，通过全面预算管理，透过财务诊断生产，压缩了可控管理费用20%，推进成本降低5%。第二、强化投资管理。五矿集团在投资预算管理中从紧控制投资预算，平衡企业财务风险，坚持五不投，即不符合发展战略和规划的不投、不符合自身承受能力的不投、无法全程控制风险的不投、投资回报低于行业平均水平的不投、资金来源未落实的不投。基于这一原则，五矿集团成功并购OZ矿业公司，两年半内获得70亿净利润和123亿现金流的良好回报，同时在竞争对手提价后，果断放弃以63亿加元收购加拿大EQUINOX铜业公司的项目。第三、强化市场预判。像五矿集团，通过紧盯预算执行进度，在低于预算时，针对市场反应及时调整策略；在高于预算时，通过抢抓小行情，应对市场机遇。三是提升企业绩效。实施全面预算管理，企业是直接的受益者。像五矿集团2005-2011年国有资产保值增值率年均达124%以上，净资产收益率年均达23%以上，提前两年实现了“五年打造一个新五矿”的目标，同时资产负债率稳步下降近10个百分点。“十一五”期间，其连续五年在国资委业绩考核中获“A”级，并连续两个任期考核为“A”级。兵装集团从1999年的利润总额亏损17.9亿元发展到2011年利润总额实现82.2亿元，并连续三年在国资委业绩考核中获“A”级。中国建筑八年中七次在国资委业绩考核中获“A”级，两次获三年任期考核优秀企业。实践证明，凡是预算做的好的单位，战略通常都制定的好、执行的好，发展的就越快，发展质量就越高，两者紧密联系、高度统一。
三、推行全面预算管理的建议
全面预算管理对企业未来的发展意义深远；它是管理上的一场变革，同时也是一次机遇，能为企业建立起强大的竞争优势。基于上述重要性，对公司推行全面预算管理提出几点建议。
（一）建议从战略层面明确全面预算管理的“抓手”地位要全员，特别是领导层统一思想认识，明确全面预算管理作为战略落地的“抓手”地位。对全面预算管理的组织体系、责任权限、工作流程、工作内容与质量标准等进行深入研究；公司各职能部门、各管理层级形成分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，推动各类专业预算相互衔接、相互促进，形成有机整体。
（二）重构预算组织体系，完善顶层设计全面预算管理是“一把手”工程，推行全面预算管理，需要与之相适应的顶层设计。一是整合相关部门职能，设立全面预算日常管理机构。二是要强化集团总部的统领和总控作用，建立纵向贯通集团内各成员企业和横向贯通跨各预算职能部门协同联动的工作机制，明确分工，落实责任，共同推进，实现各类预算的充分融合。三是优化各专业委员会职责，财务预算、薪酬预算、投资预算和业绩考核由预算管理委员会负责。在预算管理委员会内形成跨职能部门的预算协同联动工作机制，明确分工，落实责任，实现各类专业预算的充分融合。
（三）推进战略量化及预算考核体系建设，形成“战略—规划—预算—考核”逐层传导、有效控制的管理链条和价值链条集团发展战略、业务规划、年度预算、业绩考核应当形成统一的体系和完整循环。发展战略是指导企业长期经营的方向、方针、路线和指导原则；业务规划是发展战略在中长期内各业务单元的实施纲要，主要包括规划目标、战略举措、资源配置、保障措施；年度预算是业务规划在当年量化成果的具体体现，通过详细的指标体系推进图表示业务规划的预期成果；业绩考核是落实年度预算的重要保障手段。（四）推动战略成本管理成本管理是全面预算管理工作的重要内容，也是全面预算管理成败的关键。在全面预算管理工作中，战略分解目标一旦确定，企业所有的资源都要紧紧围绕各业务单元的关键性指标，在收入约束下进行配置。通过强化定额和对标管理，明确制定成本费用控制标准，落实成本费用管理责任，积极推动各预算单位通过集中招标采购、改进生产流程、降低可控费用以及技术创新等措施，努力实现降本增效。
（五）制定全面预算实施纲要全面预算实施纲要的推行意义重大，它既是一份责任分解书，更是一份决心书。作为全面预算管理实施的长期指导大纲，其内容包括全面预算管理的原则，范围，组织职责，实施的整体方案，具体推进时间表，相关配套管理制度，预算指标体系等，上述内容横向上涵盖了各个部门，纵向上贯穿了战略、策略、预算、考核整个链条。
（六）大力推进财务信息化建设从集团集中管控的角度出发，一是构建全面预算管理信息系统，覆盖营销、人力、财务等全部重点业务、连接各级子企业、体现战略的分解。二是加强预算信息化系统集成，要将公司各子系统通过ERP项目实现一体化整合和互联互通，打造企业资源集成管理平台。三是实现预算在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，做到事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。实施全面预算管理，将对企业现有的管控模式、管理格局、利益格局带来深刻的变革，不能一蹴而就。需要公司主要领导高度重视，各职能部门统一思想，协同推进，用3-5年的时间方可初见成效。
作者：石志彬 单位：中国南方航空集团公司财务部
参考文献
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[2]中央企业管理提升活动领导小组：全面预算管理辅导手册-北京教育出版社，2012.5.
[3]张伟立:加强企业全面预算管理的若干思考.商场现代化，2007.4.
第八篇：全面预算管理实施误区及对策
【摘要】
全面预算作为一种有效的管理方式，对企业是有利的，但目前很多企业对全面预算管理的认识存在一些误区，导致全面预算管理实施效果不佳。因此，本文全面分析了多数企业全面预算管理存在的误区，并针对每个误区提出了相应的解决方案，为未来企业实施全面预算管理提供一些建议。
【关键词】
全面 预算管理 误区 战略导向
近年来，经学术界多方研究讨论得出，全面预算管理是一种最有效的管理方法之一，对企业意义重大，是值得多数企业采用的管理方法。随着我国经济的逐步发展，越来越多的企业也开始实施全面预算管理，全面预算管理也越来越重要。全面预算管理是一种科学的管理方法，不仅能够促进企业管理水平的大幅提升，而且能够降低成本，对企业是大有裨益的。然而我们通过多方了解实行全面预算的企业会发现，大部分企业的全面预算管理实行并不顺利或者是未达到想要的效果。进一步深入研究发现，很多企业在全面预算管理实施前就已经存在一些误区，导致整个全面预算方向偏离，不能使全面预算发挥其应有的作用。那么，研究企业在实行全面预算管理时究竟存在哪些误区是很有必要的，这将决定了企业未来实施全面预算管理时方向是否正确，从而决定了实施效果。
一、全面预算管理实施误区
1、对全面预算内涵认识不够
全面预算是一个科学的管理方法，但很多企业对于全面预算都并没有深入的了解，还以为全面预算仅仅只是做一个预算，然后流于形式，没有严格按照预算执行，最后导致预算失败。这时很多管理者就会抱怨全面预算并没有什么用，放弃执行。其实，归根到底是因为很多公司管理者对全面预算的内涵认识不够。还有一些公司管理者认为全面预算既浪费时间又浪费精力，公司花费很多功夫最后还可能作用不大，成功率很低。同时全面预算还可能与公司战略冲突，一味地节约成本容易导致公司创造价值下降，得不偿失。但其实全面预算管理不同于传统的计划管理，它是与企业发展战略相结合，与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，有效规划、控制、评价企业的活动。
2、全面预算编制与战略结合不够
目前，多数企业的全面预算都以短期为主，更注重短期盈利性。当然，全面预算时间太长是不准确的，但是过于短期会局限企业的发展。很多企业的预算与战略结合不够，没有考虑到企业战略的目标，这样容易造成全面预算管理方案的实施与战略目标偏离，从而影响企业的发展。全面预算应该是配合战略而规划，才能使企业良性发展。全面预算管理与企业战略相结合，首先要符合企业战略的长期目标，企业预算的总方向要与企业总体战略的方向一致并紧密结合。这时总预算下分到季、月的预算才会正确，而不会违背企业的总体战略。
3、全面预算局限于财务
据调查，很多企业的全面预算管理都是由财务部门一手操控，财务部门既负责预算的编制，又负责预算的监控和总结反馈。这种现象发生的原因是因为企业认为全面预算只是财务部门的工作，与其它部门无关。大部分预算都只是数字，分派到每个部门、项目应达到多少目标。但全面预算不仅仅只是财务部门的工作，全面预算要求企业全员参与，各部门、各层级都应参与。财务部门仅仅对自己部门的工作比较了解，对其他部门并不了解，如果仅靠财务部门编制、监控，那么预算会很不准确、容易偏离实际。这时就需要其他部门的人联合起来编制预算、监控预算执行，他们对自己的部门活动比较了解，所做的预算也较合理，适宜部门的实际情况以及未来发展。全面预算不只是财务数字方面，还应重视执行的环节、流程等活动，而不仅仅达到数字的目标。
4、全面预算重编制轻执行
企业全面预算管理由于偏重财务，因此很多企业误以为全面预算最重要的是财务部分，就更重视编制，认为目标成本多少很重要。其次，预算目标制定完成后企业便吩咐各部门执行，由于管理层对预算执行的重视程度不够，下级各部门也不会认真执行全面预算。管理者到了年终会对比年度报告的结果和之前的预算目标差距是否大，但如果执行不到位，很容易有较大差距，预算似乎看起来作用就不大了。诚然，预算编制是一个很重要的环节，它关系到预算方向是否正确、是否适合企业目标。如果仅仅有一个好的预算但执行不到位，那么预算制定的再好也没什么太大的作用。因此，预算执行也是全面预算管理中很重要的一个环节。企业一定要重视预算执行，要注意各部门、各流程、各活动对预算的执行情况，及时调整不当的预算执行。只有预算执行到位，才能充分发挥预算的作用。
5、管理者考核预算只注重是否节约成本
对于企业来讲，全面预算最大的吸引力是可以节约成本。因此，大部分企业的预算考核只注重这一次全面预算有没有节约成本、控制花费。预算考核下放到各部门后，部门会对节约成本的行为进行嘉奖，增加成本的活动则不鼓励。这样会给基层员工一个信号，即节约成本才是最重要的工作，他们则会想尽办法来节约企业各个活动的成本，以得到奖励。但这样反而是得不偿失的，过于追求企业的低成本会损失一些很有价值的活动，使企业损失很多盈利。全面预算管理并不是简单的成本控制，而是为企业进行增值的活动，贯穿企业经营的全过程。全面预算不仅是要企业控制成本，还要与企业的战略目标一致，不能背离企业的发展战略。
二、如何应对全面预算实施误区
1、深入了解全面预算内涵，健全预算管理体系
首先，企业人员尤其是管理者应深入了解全面预算内涵，减少对全面预算的误解，根据企业自身的情况做出有利于企业的预算方案并严格执行，才能真正发挥全面预算的作用。全面预算不仅仅只是财务指标的预测，还应与战略目标一致，充分考虑到企业未来发展战略，而且需要企业的所有人员都参与其中。其次，企业还需要健全企业的全面预算管理体系，其中包括预算管理决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构、预算管理监控考评机构。只有健全了管理体系，各部门才会各司其职，全面完成预算方案的实施。其中预算管理执行机构和监控考评机构都是由各职能部门执行，各部门要明确自己的责任，在执行、监控、考评方面做到独立透明，充分发挥全面预算的作用。
2、预算应以战略为导向，紧密结合企业战略
企业若只是以控制成本为目标，容易得不偿失，企业的最终目的是不断发展、创造价值，而不只是得到短期利润。因此，全面预算要紧密结合企业战略，以战略为导向，制定预算方案。预算方案要与企业战略一致，能够促进战略的实施，帮助企业更好的发展。首先，企业应该清楚企业的战略重点是什么，然后再根据战略制定全面预算的总目标，根据总目标再层层分解为小的目标，由企业各个部分完成。其次，由于战略是长期性的，所以全面预算也要有长期性的观念，以长期的目标为导向，制作短期预算，这样才不会因为提升短期利益而损害企业长期发展。
3、跳出财务局限，提倡全员参与
全面预算管理并不只是财务部门的工作，需要全员参与，公司的每个人都应参与其中。首先是预算的编制，由于财务部门只对财务部门的工作比较了解，对其他部门的活动知之甚少，因此，需要每个部门的人员来编制自己部门的预算，利用自己对本部门的了解，根据部门活动的实际情况来编制预算。各部门做出的预算再纳入整个企业的预算方案，并根据企业战略做出调整，完成整个企业的预算。预算编制并不只是单纯的自上而下的过程，还应双向的沟通，从下而上与从上而下相结合，制定出适合企业目前情况的预算。其次是预算的执行与监督，各职能部门是预算方案实施的重要主体，在执行预算方案时要严格遵守规定，各部门要有专人进行预算执行的监督，以保证预算执行得更好。除了全员参与预算管理，企业在进行预算管理时还要跳出财务的局限，不仅编制财务预测报表，各部门还要编制与企业战略相适应的运作计划和预算。各个计划一定要与企业的战略结合，才能不违背企业的发展方向。
4、重视预算的执行与过程控制
预算编制是企业全面预算管理重要环节之一，但预算执行与控制更是重中之重。好的预算方案是预算执行的前提，但良好的预算执行保证了预算得以有效实施。当预算方案和预算目标提出后，层层分解到各部门，各部门要严格执行预算方案，预算的执行情况要定期汇报给预算管理委员会。预算委员会负责整体的控制，部门负责人负责本部门的执行情况的控制。若在执行中有遇到任何影响企业预算执行的问题，要及时解决和调整，尽量使预算有效执行。在预算执行完成后，要考核预算执行情况，要奖励那些有助于企业预算执行的员工，并惩罚那些懈怠、马虎执行预算方案的员工，从而在企业内树立起一种观念，即公司很重视预算的执行，长此以往，公司员工都会兢兢业业地执行预算方案。最后，每年预算完成后，要比较实际发生的成本与预算的差距，考察预算执行中是否存在问题，在下一年度的编制和执行中改进。
三、结语
目前，很多企业实施全面预算管理时由于对全面预算管理的认识不够，会出现很多误区，影响企业全面预算管理的有效实施，甚至会对企业造成不利影响。因此，企业管理者首先要深入了解全面预算管理的内涵，以战略为导向，紧密结合战略，将全面预算管理变为企业发展的一个有效的管理工具。本文提出的一些全面预算管理的误区是多数企业存在的问题，各企业还可以结合自己企业的实际情况细致分析是否还存在其他误区，改变这些认识误区，使企业的全面预算管理运用更有效率。
作者：秦文光 单位：常州市武进广播电视信息网络有限责任公司
【参考文献】
[1]张长胜：全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.
[2]陈娇：我国企业全面预算管理的现状及改进建议[J].中国经贸导刊，2011（17）.
[3]邓琴：公路经营企业预算管理存在的问题及建议[J].交通财会，2014（3）.
第九篇：企业实施全面预算管理实践与探讨
【摘要】
全面预算是我国企业广泛推行的一种管理模式，在企业发展过程中所起的作用不可小觑。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。本文主要阐述了企业实施全面预算管理的重要性、企业实施全面预算管理的现状和完善全面预算管理的措施，以供参考。
【关键词】
企业 全面预算 管理 实践 探讨
在企业内部推广全面预算管理不仅有助于企业规避风险，还能加强企业各部门的交流与合作。目前，我国大部分企业自引进全面预算管理以来，在实理论研究与实践上，均取得了一定的成绩。下面就企业实施全面预算管理谈几点看法:
一、企业实施全面预算管理的重要性
（一）实现企业效益最大化
通过实施全面预算管理，可以有效促进该目标的实现，保证企业发展的短期、长期目标互相结合，可保证企业在实现短期利益的同时获取长期效益，从而推动企业发展[1]。全面预算管理在企业运营中的应用，可以帮助企业及时分析自身的不足与缺陷，积极分析企业内外部条件的变化，对于保证企业效益的最大化，具有非常重要的作用。
（二）提升市场竞争能力
全面预算管理过程中，把企业的所有部门进行紧密联合，从而实现企业发展一体化，保证企业潜力得到最大发挥。此外，通过全面预算管理，还可以使企业的现有资源得到优化配置，从而有效降低企业经营成本。
二、目前企业实施全面预算管理的问题
首先，企业在实施预算管理中没有明确的目标，缺少战略性发展的导向。无法在企业战略环境中实施预算管理就无法避免的出现只重视企业短期行为并且忽略企业发展的长期目标，从而导致企业经营人员在任期中出现突击效益现象[3]。其次，全面预算管理在企业实施中没有组织体系作为保障。企业预算的编制、执行均由财务部门负责，这会减弱预算的权威性。再次，缺少科学激励措施和考核制度，而弱化预算控制作用，无法有效实现全面预算管理制度。最后，企业财务预算管理过程中，缺乏有效的执行控制措施。企业财务预算管理工作的重点和难点在于预算控制及其执行。对企业财务预算执行监督的目的在于加强对预算执行落实实践中的控制。若企业缺乏预算监控，只重视预算方案的编制，则企业运作过程与预算工在就是两张皮。在该种条件下，企业财务预算管理只是一种摆设，流于形式而已。实践中，部分企业虽重视预算编制，而且还专门设置了一些职能部门，但实践中却很少参与到企业财务的具体预算与执行过程之中。
三、完善全面预算管理的方法
基于以上对当前企业预算管理的重要性、存在的问题分析，笔者认为要想在企业内部进行全面预算管理，可从以下几个方面着手：
（一）加强全面预算管理，构建企业内控管理体系
在全面预算管理过程中，首先要建立完善、健全的全面预算管理机构，对企业内部治理结构进行优化和创新[4]。对于全面预算管理而言，其组织机构是在企业管理过程中起着主导作用的集合体，同时也是全面预算管理的主体，不仅包括预算管理过程中的预算决策、审批、组织以及监控有关机构，而且还包括在预算管理中负责编制预算、执行和控制有关部门。对于一个企业的全面预算管理体系而言，通常情况下包含着几个部分，即预算审批、预算决策、预算组织以及预算执行和预算控制等机构系统。
（二）加强全面预算管理，强化对现金流量的管控
对企业而言，现金流量是现金预算编制的重要依据和信息来源，因此通过对现金流量的数据表分析可以有效对企业的支付情况，并且还可以对企业未来的股利支付以及利润分配进行科学化的预测，以及由于清算而没有得到分成与偿还本金的资金情况，更加准确地估计企业将来会产生的种种风险比例，从而为企业的筹资、投资和经营方面的预测和决策提供更加可靠、有价值的信息。对现金流量科学的分析方法可以说是企业现金流量在预测与预算上的最可靠保证[5]。目前，企业大多采用统一化的现金流量方法，主要是变动趋势分析与结构分析方法。在这个环节中，企业可以根据自己所获得的资料对现金流量预算进行定期性的编制，这样一来就可以真正实现对现金流量的有效控制。
（三）建立和完善考核监督管理体系
企业内全面预算管理的指标是和目标责任制度互相结合的，为保证两者之间更好结合，企业可从下述方面中进行有效改善：首先，各个部门在对预算绩效进行考评时各个部门要把责任明确，及时分析考核制度在企业实施中潜在的风险、可控因素、不可控因素等，增加员工工作中的责任感，促进员工和管理人员共同按照全面预算管理的计划把工作完成[6]。其次，为规避全面预算管理在运行中的随意性，就必要对执行进度进行定期检查，把执行过程中存在的差错及时纠正，及时向企业领导报告管理制定、考核效果，从而设定完善的考核体系。最后，在企业内要建立有效、科学的分配制度，把工作量作为核算的基础，在操作中把考核和奖惩制度互相挂钩，保证预算执行控制结果在成本控制中有效实现，在企业内全面落实考核措施和监督措施并且制定一系列奖惩制度。
(四)采用科学的预算分析法
1.水平分析法。
全面预算管理过程中的水平分析法，即将反映企业报告期的信息资料、前期或者某个时段的信息资料进行对比分析，以此来研究企业最近这一时段的发展变动。对于该种分析方法而言，水平分析的结果通常是变动量、变动率，其所反映的是变动额度以及变动幅度。比如，某企业2014年的生产经营净利润预算值30万元，实际净利润40万元，则采用水平分析法，预算差异额即10万元，此时的预算差异率即为33.3%。
2.垂直分析法。
实践中，通过对报表中每一个项目在总体中的占比分析，反映项目与总体关系或者变动情况。该种方法的基本原理是反映构成总体部分在整体中所占比重，应用在全面预算分析过程中，即计算各项预算指标占总预算的比重，以此来有效分析其影响预算实现的程度。比如，某企业2014年净利润预算30万元，其中营业利润预算20万元，垂直分析后，营业利润预算值占净利润预算的66.7%，这是确保净利润目标得以实现的重要因素。
3.趋势分析法。
基于连续的分析资料，利用指标额计算，确定分析期相关项目的变动、或者趋势。趋势分析法的基本应用原理是反映相同指标在不同时段的增长或下降，应在全面预算管理过程中即反映某个预算指标在不同的预算时段变动额、或者变动率。比如，某企业2013年的净利润预算10万元，2014年的净利润预算20万元，2015年净利润预算30万元，采用趋势分析法可知净利润指标预算值在不同期间在不断的上升。从2013年到2015年，每年的预算值增长均为10万元，但是预算值增长率却不同。
四、结语
总而言之，全面预算管理包括企业经营、生产、建设和管理等多个环节，这是实现企业战略性发展的重要手段。随着我国经济不断发展以及企业经营、管理制度的不断成熟。全面预算管理制度在实际运用中不能仅停留在以往常规控制费用、编制预算、静态分析等工作中[7]。而是要积极使用现代化管理技术把企业资源进一步优化，在企业内实施预算动态管理，保证企业内全面实施预算管理，从而把全面预算管理制度全面发挥。
作者：方文惠 单位：淮安宏能集团有限公司
参考文献
[1]陈兆成.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经济视野，2013，(18):45-45.
[2]李月.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].投资与合作，2013，(7):172-172.
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[4]耿艳华.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经济视野，2014，(8):107-107.
[5]林振中，陈梦娟.我国企业实施全面预算管理的困境问题———基于对主要研究文献的归纳与总结[J].绿色财会，2014，(2):29-32.
[6]刘元珍.关于我国企业实施全面预算管理的探讨[J].财经界，2011，(24):113-114.
[7]张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014，(33):119-122.
第十篇：企业操作全面预算管理注意事项及改进方法
摘要：
为了能够立足于不断变化和发展的市场经济当中，企业的全面预算管理需要不断地优化，对企业的各项经济活动进行系统和科学的安排，实现企业的目标，完善企业的结构，使企业的各种资源达到优化配置，从而达到企业良性的可持续发展。
关键词：
全面预算管理 重要性 注意事项 改进方法
一、全面预算管理的概念及其重要性
随着社会的不断地进步和发展，市场经济体制的不断完善，企业对预算管理的要求不断增加，企业的全面预算管理需要不断地完善及优化，以达到企业的不断发展。全面预算管理，即企业通过协调企业的全部业务，通过已知的会计信息，由企业所有员工参与的，对企业进行全程控制的总和。企业的全面预算管理是在企业的预测和决策的基础上进行的，协调企业的各部门，围绕企业的发展目标和发展战略，对企业的各项经济活动进行有效的管理。
二、全面预算管理的步骤及操作中应当注意的问题
企业全面预算管理为企业发展提供有效保障，通过科学的预算，及时有效的反馈和调整，促进企业的可持续发展。
1.预算编制环节：
1.1企业的预算一般以年度为预算期限，在编制时主要关注合理性及可实行性，不能造成为编制预算而编制，一定要合理及可行。具体来说：A：预算编制一定是全员性的，如产值部门对收入预算进行编制确认，在收入预算的基础上，费用、成本管控部门对费用、成本进行编制确认；B：实际操作时要注意合理性，比如：在编制年度收入预算时，要结合上一年实际收入，甚至近几年实际收入情况及增减率、同行业情况、社会大环境及公司战略目标等方面来考虑，才能实际可行；C：预算编制一定是自上而下的制定整体方案，自下而上的编制审核（一般需2-3次的审核修改），最后自上而下的定稿；D：各预算年度总体指标确认后一定要进行分解细化，各指标按明细分解到月度、品种、项目等。比如：产值按品类、品种分解，费用按管控部门分解，各费用分情况可以实行按额度，费率等指标编制，在费用的编制环节，能细化的一定要细化的末级；成本可以按单品毛利率编制等等。E：可以利用信息系统的优化对预算编制过程进行全面跟踪及对比，同时减轻手工的错误及工作量。
1.2增加对不可控因素的预算费用。企业需要设置一部分预算，应对在经营过程中的突发状况，以免使预算产生较大误差。
1.3选择合理的预算期限。企业应当选择1-2年的预算期限，使企业在实现发展战略的同时能够及时调整预算，做到高效发展。
2.预算执行环节。
2.1确定费用额度，避免超支。企业在预算的执行过程中，对于各项经济活动规定的预算金额应进行控制，减少不必要的费用，使企业的预算应用到实处，避免脱离实际。
2.2对预算的资金进行严格筹划管理。企业的预算应根据具体情况细化，确保所有经济活动有专项资金支持，增加企业预算的控制能力。
2.3加强企业的财务监管力度，增加企业预算的执行力。企业的财务监管是企业预算执行的保障。企业加强监管力度，设立相应的奖惩措施，能够使企业预算的执行更加的合理，避免不必要的经济损失。
3.预算分析环节。
企业的全面预算管理中，各部门除了要参与预算编制过程，同时也要参与预算管理的其他过程。防止出现预算分析只是注重事后分析、预算分析不全面、影响企业决策等情况。企业在预算管理过程中，需要对企业的预算和执行过程中存在的差异进行分析，主要集中于收入和支出两方面。步骤如下：（1）收集企业内部预算内容、执行情况的资料，外部市场情况和其他影响因素的资料。（2）分析预算内容和执行结果之间差异的原因及数量。（3）确定差异产生的部门，将责任分配到部门内部，有助于降低人为误差。（4）各部门要做到相互沟通，对于预算编制和执行情况进行分析和讨论，提出意见。企业应通过横向比较、趋势分析、结构分析、财务报表分析等方法解释和说明预算差异的原因，为企业的预算调整提供依据。
4.预算调整环节。
预算调整是企业根据实际情况对预算编制中不合理的方面进行修改的过程。企业的预算调整需要遵循以下几个原则：
4.1企业预算不能随意进行调整。企业预算对企业预测和决策都有一定的影响，需要稳定的预算环境，才能使企业的决策更加合理。
4.2企业在应对问题时，应当先进行内部调整，在其不能调控的情况下，再进行预算调整。
4.3企业应当根据实际情况，积极的作出调整，实现全面预算管理的动态平衡，而不是一味的追求稳定。确保企业的预算编制符合企业的实际发展的需要。
4.4要根据企业预算调整时间，将预算调整划分为定期调整和不定期调整。根据企业预算调整范围，将预算调整划分为局部调整和整体调整。企业预算调整方式确定后，相关部门需严格按照步骤和要求执行。
三、全面预算管理的操作过程的改进方法
随着经济社会的不断发展，以及市场经济的不断变化，企业需要完善自身的预算管理，才能在复杂的市场条件下立足。
1.在企业的预算编制方面，需要加强预算编制的真实性、可靠性、科学性和完整性，为预算的执行提供依据。企业需要提高预算的合理性和合法性，使企业发展在符合国家各项政策和法规的要求下，能够实现稳定发展。
2.在企业的预算执行方面，需要设置相关的监督机构，实现预算的执行和监督相结合，提高企业的管理水平，使各项资金都能够落到实处，提高企业资金的使用效益。避免出现资金挪用或超支的情况，使企业的预算能够具有可行性。
3.在企业的预算分析方面，需要各部门积极配合，跟踪分析预算的执行情况，对其合理性进行分析，及时应对各种问题，增加预算的管理水平。通过对企业的经营区间进行分析，形成月度分析、季度分析、半年度分析和年度分析等方法。各部门进行合理分工，全方位的对企业的经营情况进行剖析，完善企业结构，促进企业发展。
4.在企业的预算调整方面，需要企业对于预算调整的情况和步骤，实行严格的执行计划，不随意更改。企业应当设立相关的预算调整程序，经过审批再进行调整，增加预算的执行能力和决策能力。企业的发展离不开预算管理，也离不开外界环境的影响。企业要加强对预算管理的分析和调整作用的水平，结合实际情况，及时的反馈信息，随时更新企业的决策和准则，将企业的各项信息从静态转化为动态，实现动态平衡。
四、结语
在不断变化的市场经济的条件下，企业为了更好更快的发展，必须不断优化和完善全面预算管理，使企业能够深化自身的发展战略，实现企业的发展目标。全面预算管理具有编制、执行、分析和调整等方面的步骤，需要企业加强其各个步骤的实施，落实企业的全面预算管理，帮助企业提高经营成果，完善企业结构。
作者：庄黎明 单位：云南高美投资有限公司
参考文献：
[1]刘润国，《全面预算管理在国企实践中的问题及建议》，《企业改革与管理》，2015年2月下.
[2]孙虎，《企业全面预算管理研究》，《经管空间》，2015年5月.
[3]王斌，《企业全面预算管理模式的优化与实施研究》，《内蒙古煤炭经济》，2014年5月.
[4]黎文建，刘尧，《浅析企业实施预算管理应有的理念及预算编制需注意的问题》，《经营管理者》，2013-01-05.
[5]林红虎，《试论部门预算编制与执行过程中存在的问题以及应对策略》，《会计师》，2013-03-10.
[6]文艺辉，《部门预算执行中存在的问题及对策分析》，《商》，2012-04-08.
[7]秦永梅，《企业预算管理在执行中存在的问题及措施》，《中小企业管理与科技》，2010-07-25.
