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医院全面预算管理组织体系的构建要以战略为导向，可采取适度分权的管理模式，明确各部门、各科室以及职员的预算目标和预算责任，提高全员参与预算管理的积极性，监控战略目标的实现。
（一）预算管理委员会
医院要按照财政部、卫生部对预算管理的规定成立预算管理委员会，委员会的成员由院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任科室负责人组成。其中，委员会主任是预算管理的第一责任人，由院长担任。预算管理委员会是医院实施全面预算管理的最高决策机构，通过预算会议对预算管理制度、预算目标、预算编制方法、预算指标下达、预算修订、预算执行、考核奖惩等事项进行审议或审查。
（二）预算管理办公室
医院应在财务科下设置预算管理办公室，专职负责全面预算的组织与实施。预算管理办公室要将审议通过的预算编制传达到各科室、各部门，监督控制预算执行过程，对预算执行情况进行分析总结，并向管理委员会提交预算执行报告。
（三）预算归口部门
为使医院现有的资源能够得到最优化配置和利用，并进一步降低物资设备的采购成本及医疗器械的维修成本，医院可在预算组织机构中设立归口部门，该部门可由总务科、人事科、基建科、器械科、药品采购办公室等组成。医院内部的各个预算责任部门可直接向归口部门申报本部门所需的资源，然后由归口部门负责审核，并将最终结果报给预算管理部门。
（四）预算责任部门
为保证医院全面预算管理的编制和执行能够顺利进行，医院应当设立预算责任部门，根据职能和业务范畴的不同，可将预算责任部门细分为医疗科室、医技科室以及行政后勤等部门，其预算的编制与执行由各科室的责任人全权负责。
二、完善医院全面预算管理制度体系
医院要健全预算管理制度体系，强化对预算编制、预算执行以及预算考核等环节的有效控制，增强制度约束力，确保医院顺利实施以战略为导向的全面预算管理模式，促使医院全员树立起预算法制观念。首先，医院应当建立健全行之有效的预算管理制度，并对与预算相关的事项进行明确规定，如预算编制、监督、执行、考核等，借此来提升医院的预算管理水平。其次，医院应编制科学、合理的预算实施细则，该实施细则实质上就是预算管理的具体操作规程，当细则编制完毕并审批合格后，所有的预算管理工作均必须严格按照细则的规定进行，这有利于确保全面预算管理工作的有序开展。第三，为对各项费用支出进行约束和规范，应制定相关的管理办法，具体应涉及以下几个方面：物资设备、药品、会议费用、差旅费、公务接待费，等等。通过预算管理体系的构建，能够使医院预算工作的开展有章可循、有制度可依，不但有助于防止各种浪费现象的发生，而且还能进一步提升医院资金的使用效益，更有利于预算管理规范性和有效性的提升。
三、提高医院全面预算编制质量
战略是预算编制的出发点，若战略发生变动，则预算目标也要做出相应调整，以确保预算编制与动态发展战略相协调。在预算编制中，要做好以下工作。首先，分析内外部环境。医院的内部环境包括财务状况、科室的设置、人员编制情况、技术设备以及制度等内容；外部环境则是指国家宏观的经济政策、同行业的分布情况、医院范围内的居民情况等。其次，确定收支目标。为进一步增强医院全面预算的编制质量，财务部门应当对影响收支的相关因素进行核实，如价格标准、诊疗人次、病床数，等等，并以年度发展计划、开支定额及物价等作为主要依据，对医疗成本预算进行制定。第三，对目标进行分解。可按照医院战略，并遵循上下结合、分级编制的程序制定预算。医院战略及年度预算目标应当建立在信息公开、透明的基础上，管理层要对各个科室的业务能力进行全面了解，并以此为据，将医院战略分解为年度预算目标，最终落实到各部门并细化到人。业务收入科室则可依据医院历年的经营情况，并结合当前现状，对收支目标进行层层分解，而行政后勤部门可按照服务对象的不同，对支出进行定额、定项管理。
四、强化医院全面预算的执行控制
医院要建立起严格的预算监控体系，约束各部门、各科室认真执行预算，并真实反映预算执行情况，及时纠正预算执行偏差，保障预算目标的实现。当医院外部环境、医院战略或医院内部资源发生重大变化，且对预算执行产生较大影响时，要紧密结合医院发展战略，按照规定程序对预算进行调整。首先，要对预算执行过程进行有效地监控，当实际数据严重超出预算时，必须及时找出偏离预算的原因，并制定可行的措施加以解决处理，如果是预算编制的不合理，则应对预算进行重新调整。其次，由于医院本身的性质比较特殊，所以其经常会进行数量较大的物资设备采购，为了减少或杜绝采购超预算的情况发生，必须严格依据预算进行药品、设备、耗材等的采购。同时，可委派专人全程参与采购程序，尤其是对数额较大的物资采购，应进行全程监督、重点防控，避免随意增加及扩大预算范围的现象发生。再次，应对预算的执行情况进行动态的监控。当各种因素发生变化需要增加支出时，应根据相关的程序，有预算责任中心出具详细的报告，说明调整的原因，由预算管委会批准后方可调整预算。最后，应对预算执行情况进行全面、系统地分析，整个分析工作应当以数据为基础，并以改进预算为目标，由此能够提升预算管理的效果和水平。医院应当建立各部门共同参与的分析机制，明确各部门在预算执行分析中的职责，使各部门能够主动、自觉地开展全面预算分析，为全面预算管理的实施奠定坚实的基础。预算监控体系的构建，不仅能够提升医院资金的使用效益，而且还能确保预算目标的实现。
五、落实医院全面预算考核机制
医院要结合战略目标和预算目标制定完善的预算考核办法，对预算执行情况进行绩效考核，并根据考核结果落实相应的奖惩制度。医院预算管理委员会负责领导预算绩效考核的实施，财务部门负责调动起各部门参与考核的积极性，充分发挥预算考核的激励作用，从而确保预算管理目标的实现。
（一）建立预算考评指标体系
基于战略导向的预算考核指标体系可引入平衡计分卡原理进行构建，从财务、患者、内部流程以及学习与成长的四个维度衡量医院经营业绩。一是财务维度。考核评价指标要综合反映医院经济效益和病人负担两个方面，可包括人均收入、成本效益率、人均住院费用、人均门诊费用、科室总成本费用等指标。二是患者维度。考核评价指标要反映患者对医疗服务的满意程度，可包括门诊病员增长率、病员投诉率、医疗赔偿率、患者信任率等指标。三是内部流程维度。考核评价指标要综合反映医院内部流程运行效率，可包括病人治愈率、病床使用率、平均住院天数等指标。四是学习与成长维度。考核评价指标要综合反映医院的核心竞争力以及持续发展能力，可包括学术、课题研究、职工培训、科研成果等指标。
（二）确定预算考核办法
医院在全面预算考核过程中，要将考评结果与职工薪酬挂钩，调动起全员参与预算管理的积极性，做到奖惩分明。医院要以各责任科室为考核对象，根据预算考核评价指标体系求出预算数和实际发生数，通过比较两者的数值差异对科室进行综合评分，掌握科室预算的执行情况。根据综合评分划分四个等级，分别为优秀、良好、合格和不合格，对于优秀的预算责任科室要给予适当奖励，并在全院进行通报表扬；对于不合格的预算责任科室要给予一定惩罚，并要求其对预算管理委员会做出书面说明。
六、结论
总而言之，将战略思想引入到医院全面预算管理中，能够促使医院战略管理与预算管理相结合，既为战略目标的实现谋划出可行的路径，又为预算编制和执行控制指明了方向。从实施效果上来看，战略全面预算管理模式能够将医院发展与运营状况视为同一整体，以战略为主线，在医院运营过程中促使自身资源与发展目标保持平衡，从而为医院实现长远可持续发展提供有力保障。
作者：马丽莉 单位：德阳市人民医院
