前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院全面预算管理分析(6篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、公立医院全面预算管理的现状
1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。
部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。
2.医院预算编制仅仅以财务预算为主。
多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。
3.预算管理的流程不完整。
大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。
4.医院的预算管理仍是医院财务部门的独角戏，无法达到应有的管理效果。
由于认识的误区，很多医院领导认为预算管理就是财务科的事，很少有医院设立专门的预算管理机构，导致职责分工未落实到各个基层部门、科室。同时，由于宣传力度以及预算评价未与职工绩效挂钩，医院工作人员的参与度不高，无法达到应有的管理效果。
5.预算管理的配套机制不健全，致使制度流于形式、难以执行。
医院没有针对预算管理形成一套较为完整的配套管理制度，导致配套机制不健全，医院管理者只是通过医院信息部门和财务部门提供的经营数据了解医院收入和支出的变化以及与预算的偏差，很少有预算执行部门定期对预算执行过程中出现的新问题及出现偏差较大的重大项目进行分析、查找原因、提出改进经营管理的措施。一般医院的内部审计监督仅是对财务会计信息的真实性和合法性的结果进行审计与监督，即对预算执行的结果进行监督与评价，缺乏对医院经济活动全过程的事前预防和事中控制。这样最终导致预算管理流于形式，预算指标约束作用丧失预算监督控制制度不完善。
二、医院执行全面预算管理的建议
1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。
良好的预算管理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。
2.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。
根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。
3.发挥医院信息系统作用，将预算管理应用于医院业务的全过程。
全面预算管理要体现在各项业务的事前、事中和事后的各个阶段，即预算管理是一个全过程的管理。随着信息技术的不断发展、完善，发挥医院信息管理系统的作用，将预算管理植入到医院业务的过程中，才能达到相应的管理效果。首先，医院预算管理委员会根据医院长期规划与战略目标，充分考虑以前年度预算的执行情况，提出预算期间的各项目标。由预算中心将预算指标细化分解到各科室，各科室根据自身实际情况编制预算，上交医院汇总、审查，最终形成医院年度预算下达给各科室执行。这是全面预算管理的事前管理。全面预算管理的事中管理是指预算的执行、预警、分析、调整及监督。医院根据细化的预算控制指标，结合医院的信息系统，对医院的预算控制点进行设置，如药品采购指标、医用耗材领用控制指标、药占比、住院天数等，通过医院信息系统建立预警平台，及时纠正偏差、查找原因，保证预算目标的完成。需要注意的是，预算管理毕竟是一种事前计划，在执行过程中难免会遇到对客观情况估计不足或突发事件，或国家政策的重大调整等，为使预算与实际需要相符，应按规定程序进行预算调整。全面预算管理的事后管理主要是对预算执行结果进行反馈，预算管理委员会对反馈的结果进行偏差分析，安排各个责任主体进行调整，同时将预算管理的结果作为绩效考核奖惩依据。
4.全员参与全面预算管理。
医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。
5.重视外部监督和相关制度。
建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。此外，还要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。
三、总结
总之，公立医院实施全面预算管理要有自己一套的工作机制，全面预算管理的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使公立医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。
作者：林丽榕 单位：德化县卫生和计划生育局
第二篇：医院全面预算管理探析
一、医院预算管理概念及其作用
（一）医院预算管理概念
医院预算管理是指医院按照国家有关规定,根据国家卫生行政管理部门下达的事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划，通常其编制时要结合往年度的预算执行情况。而且医院预算是国家预算的重要组成部分，医院预算包括全年的业务收支规模、收支结构和营运能力,是医院财务活动的基本依据。其中医院预算的原则包括三方面：收支平衡原则、量入为出原则、勤俭办事原则。即预算管理的编制要科学合理、全面完整，要将数量化与具体化相结合，要反映医院的整体目标。
（二）医院预算管理的作用
随着新医改对医院预算管理的不断强调，医院预算管理的作用也日益突出。首先，明确目标，控制业务，即医院通过预算管理可以将长期目标数量化与具体化，分解成若干个短期目标，将其作为控制经济活动的手段，这样有益于医院对业务目标的控制和达成；其次，可以协调各部门的工作，形成激励机制，即医院财务等部门为了预算管理的有效性，以预算标准作为激励依据，极大调动医院员工的工作积极性和加强医院内部各部门的横向与纵向沟通；最后强化计划管理，降低资金风险，加快资金的良性利用率，即通过预算管理可以对资金的去向以及使用的合理性进行把握，加强医院的各项成本以及财务数据管控，提高资金的良性利用率和降低财务风险率。
二、医院预算管理存在的问题
（一）缺乏执行力度与约束机制
医院预算的执行效率极低，且对预算过程前、中、后的约束力度不够。一方面编制预算前没有对相关部门制定严格的评估机制，进而导致预算的准确度降低，且对预算结果的真实性和准确性也没有科学合理的复审机制以及相关的奖惩制度，使医院的预算难以严格落实，达不到预期作用；另一方面，医院对预算的执行情况也没有相关的考核，预算的有效与否难以量化，且对往年预算管理过程中出现的问题不善于总结，缺乏对预算有效管理的积极性与主动性，仅仅将预算限制在中低层领导审核范围，因而缺乏高层领导的决策分析，导致预算的执行力与约束力低。
（二）缺乏配套的管理、控制及其考核制度
是否具有与预算管理相匹配的管理、控制及其考核制度是预算管理有效与否的重要保障。但是现阶段我国医院在与预算管理相匹配的制度方面严重滞后，进而预算管理整个过程中编制混乱、各部门配合不积极以及员工懈怠。首先管理制度的不完善造成了预算管理编制内容、方法、程序没有严格的参照标准，导致预算管理的编制出现“时间长、结构乱、内容杂”的现象；其次控制制度的不健全造成了预算管理执行过程中资金分配不合理、资金去向不明确、资金使用不高效等结果，超预算的审批与评估也不严格，对执行过程的控制没有把握依据；最后，考核制度的不健全会引来员工对预算有效与否的不关心，预算管理是否在医院工作中起作用或者起多大作用都难以量化，所有的预算管理工作成效都是未知。
（三）缺乏部门的信息化交流
我国医院内部各部门的信息化交流少成为预算管理效率低下的重要原因之一。现在医院内部任务划分越来越精细，部门之间的联系越来越紧密，信息化管理系统在部门间的交流也愈发重要。但是，一方面目前医院内部的预算管理工作主要由财务部门负责，这样单部门负责制减少了部门间的预算管理信息交流，不利于对各部门预算信息的收集，影响预算的准确性；另一方面，预算管理人员的构成比例不均衡，缺乏对管理人员的知识培训，同时也缺少对预算管理人员的知识和人员更新，造成各部门的管理人员知识失衡，各自“闭门造车”不对外交流，因此部门信息化交流的缺乏降低了预算管理的有效性。
三、医院预算管理存在问题的对策
（一）加大预算管理的执行力度，完善约束机制
针对缺乏执行力度与约束机制的问题，要加大预算管理的执行力度，尤其是执行过程中监督力度，建立健全约束机制。首先，在预算编制前要建立严格的管理制度、审核制度以及评估机制，包括预算编制的程序、方法和内容，对需要预算的部门要严格的审查研究与合理的评估；其次，在预算编制过程中要对市场环境变更、部门需要变更等密切关注以便及时交流使预算的准确性提高；最后，在预算编制后要经过各级领导决策分析和审查核实，同时要及时修正过去预算执行过程中出现过的错误，时时了解资金去向以及预算资金的合理使用率，结合以上措施逐渐建立健全预算管理的财务体系。通过对预算的整个过程的有效监督达到加强预算管理制度和完善约束机制的目的。
（二）加强预算管理的制度化建设
针对缺乏配套的管理、控制、考核制度的问题，要加强与预算管理相匹配的制度建设。制度的建立使预算管理工作的每个环节都有章可循，有所依据。一方面医院的主管部门、财务部门及审计部门要对预算管理相关各部门进行严格的追踪考核，并将预算管理的有效性量化（例如按资金流动率或者资金投资的升值率），量化指标作为绩效考核的依据之一，并且将量化标准列入制度；另一方面，建立健全管理、控制及考核制度，医院内部要制定严格的保障预算管理可操作性制度，保证所建立制度能为预算管理树立参照标准，明确各部门在预算过程中的职责，并利用各部门相互制约的手段达到部门间的制度化建设。
（三）加强预算管理人员培训，提升其管理素质
针对缺乏部门的信息化交流的问题，要加强预算管理人员培训，提升其管理素质。首先，对财务等部门人员的培训是必不可少的，这样不但可以增加其对医院的组织承诺，而且可以提高其个体绩效与组织绩效，包括预算管理的有效性。培训的覆盖面要广，对财务专业知识与管理学知识的学习要深入，同时要对培训迁移的效果进行科学评估并汲取教训。其次，在财务人员招聘时要严格考核与预算管理编制相关的知识和一些新医改方面的知识，对法律法规要有充分的了解。最后，要定期更新与用友等相关公司相配套的信息系统，根据实际情况不断完善操作模块，通过系统完成各部门的审批流程、项目执行等，同时可以利用系统进行数据交流与共享，提高管理人员的工作效率，预防其在预算管理过程中的不当行为。
四、结束语
要提高医院的日常工作效率，提升资金的合理利用率，就要加强预算管理的有效性。只有加强预算管理才能在激烈的医疗市场中争得一席之地。新医疗财务制度的颁布对加强预算管理来说既有挑战又有机遇，挑战是现在医院内部阻碍预算管理发展的问题很多，需要逐渐建立完善的体系解决；机遇是推动预算管理向更精细、更科学合理的方向发展。总之，进行科学规范合理的医院预算管理是医院稳定长远发展的重要条件之一，而且加强预算管理是一项系统化的工程，不能一蹴而就，需要长期在发现问题与解决问题中不断进步与完善。
作者：翁勉超 单位：福建天创红木家具有限公司
第三篇：新医院财务制度医院全面预算管理探析
一、相关概述
预算管理是一种价值管理，目标是实现单位价值最大化。单位在实施财务预算管理的过程中，始终都贯穿着行动和价值双重管理，它实际上是管理过程跟管理目标的结合，这要求相关单位管理者在合理编制预算的过程中实施全面预算，确保财务预算管理能够在整个单位经营管理活动中得以体现。同时，在新的医院财务管理制度下，预算管理会涉及到医院管理的各个方面，能够有效整合整个单位的资金流、信息流、物流以及人力资源流等，是进行正常生产经营的一种必要管理机制和手段，相关管理者应当在此基础上逐步建立并完善全面预算管理信息系统。具体来讲，单位实施财务预算管理应当在日常的生产经营过程中从物资采购一直到库存和投入生产运营，并最终产生完工品阶段。资金流主要表现为货币的流动，它能够反映医院资金的筹集、使用以及投入和分配等相关过程。在资金流以及物流的运动过程中，会形成大量的信息，这就是医院的信息流。不仅如此，医院的人力资源流也会始终贯穿于医院的生产经营，相关信息流也能够得到及时反馈。医院部门预算管理是指经过法定程序审核批准的财政收支集中性年度计划。财务预算规定了医院资金的来源、数量、用途以及适用范围等，资金预算也在很大程度上有着导向性作用。医院应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，严格控制相关开支，提高资金使用效益。一般来讲，项目资金预算是整个部门支出预算的重要组成部分，自身具有着专项性、独立性以及完整性等特点。对预算项目实施管理就是围绕预算项目的支出，对项目支出的实施效果和实施效益进行客观的评价，依靠绩效管理机制发现项目支出过程中存在的问题和不足，并及时采取措施加以纠正，预算管理是单位进行科学化管理的重要内容，也是医院提升自身管理绩效，推动改革发展的重要途径。依靠对预算项目资金支出实施绩效管理对于推动单位财政预算资金改革，完善资金使用，推动医院职能转变都具有很重要的意义。
二、新医院会计制度下医院预算管理存在的问题
第一，预算管理的考评管理体系有待于进一步完善。伴随着我国经济社会的迅猛发展，医院资金项目越来越多，所涉及到的资金数额也投入越来越大，但与此相对应的资金项目考核管理机制以及考评体系在科学性、完善性上还有待于进一步加强。预算管理不到位很容易导致单位项目支出管理效率低下，难以全面了解和把握资金状况。当前不少医院都缺少科学合理的绩效考评机制，这对于提高资金使用效益和使用效率，减少资金浪费和闲置，最大化提高资金利用率都具有负面影响。第二，预算管理机制科学性有待于进一步提高。医院对于项目支出都应当有着合理的分配依据来作为支撑，依靠合理的管理机制来实现对预算项目支出的科学管控。但是就当前的管理实际来看，不少医院对于预算项目支出科目填报不准确，项目支出管理比较笼统，不细化，同时项目的经济分类也不清晰，所填报的预算支出项目比较模糊。正是由于预算项目管理机制的不完善造成资金使用比较粗糙，管理手段也不科学，这既不利于预算计划跟实际执行的有效衔接，同时也不利于医院的良性发展，也就丧失了预算管理原有的管理意义。第三，资金支出预算项目程序不科学，立项依据不明确。对于医院预算资金的支出，应当明确其具体的用途以及流向，依靠合理的资金使用情况公开实施程序化、规范化管理。医院资金项目支出的立项工作关系着医院的发展规划和整体经济效益，正是由于它所具有的导向性作用，相关的资金立项必须获得领导的重视和支持。但是一些医院在项目资金支出立项上没有形成专业、严谨、科学的审核程序，一些项目在立项时缺少充分的调研和论证，仅仅是依靠办公会、现场会等简单形式确定，这样都不利于医院预算资金的科学使用，也就难以发挥项目预算资金的导向性作用，项目支出的绩效也就难以保障。
三、强化医院预算管理的建议措施
强化医院预算管理就应当围绕多个方面和环节来综合管理。包括预算项目的编制管理、项目支出管理、项目预算管理、项目监督管理等。医院应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，确保预算资金专款专用，并按照预算计划进行详细记录，严格控制相关开支，提高资金使用效益，杜绝资金浪费。第一，强化预算项目监督。建立科学规范的支出项目绩效评价分析体系，确保考核机制完整规范，同时及时分析预算执行情况，依靠考核流程及时发现执行中存在的问题和不足，采取针对性措施加以纠正。考核完毕后，应当将相关的考核结果进行公开，在此基础上实施奖惩制度，充分发挥预算项目预算管理的制约作用以及导向作用，在后续的资金安排以及信用评定上强化对绩效考核结果的权衡。对相关的预算项目支出情况进行公开，提高公众监督水平，依靠社会监督提高单位预算项目支出绩效管理的水平。重视单位信息化建设，将单位的预算跟支出进行有效衔接，并动态监管项目支出以及整个的执行过程，强化监管力度，及时发现预算项目支出过程中出现的问题和不足，采取针对性的补救措施加以完善，只有这样才能够切实保障单位预算项目资金支出的规范、严谨、高效。第二，强化对医院预算项目的预算编制管理。预算项目编制管理是医院预算项目支出绩效管理的基础性工作，预算编制的好坏直接影响着后续工作能否顺利开展。应当强化对项目预算编制的重视，在此基础上强化相关立法工作，建立健全项目支出预算编制评审机构和评审机制。重视项目立项在整个预算项目支出中的基础性地位，只要完善立项机制，才能够确保项目资金支出的使用效益和使用效率，减少财政资金浪费。医院在进行预算项目申报时，应当重视预算项目在规划中的资金导向性作用，将项目立项工作铜提升单位资金使用效率，完善部门预决算，提升经济效益和社会效益有机结合起来。医院在进行项目立项时，需要在医院内部进行必要的讨论和论证，完善项目规划，充分讨论项目的效益和可行性，同时依靠专家评审组对项目执行中可能出现的风险以及项目本身的可操作性等进行研讨，切实保障项目规划的合理性和规范性。为了更好地推动项目预算的管理和执行，医院还应当重视预算组织以及预算体系的完善和健全。应当明确，财政预算项目的编制和执行工作并不仅仅只是财务部门的任务，它涉及到包括管理者、业务部门等在内的整个医院的参与，因此有必要提高医院在项目预算管理中的参与度，强化对预算管理以及预算组织的协调、和指导，强化对具体执行过程的监管，只有这样才能够切实保障预算项目执行的科学规范，进而确保预算项目支出绩效。第三，依靠绩效评价对财务预算进行考评和修订。医院财务管理者在制定好预算管理目标之后，还应当考虑到生产经营环境的变动以及医院管理需要，切实保障预算管理的适用性以及科学性，依靠合理的预算调整机制实施内部控制。在进行预算调整时需要关注规范性，既不能够随意，也不能够僵化。在进行预算调整时可以依靠内部调整以及目标调整。医院管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升医院经济效益。将医院现有的资源条件跟医院未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。在财务预算的考评体系建设上，传统的评价分析体系相对较为简单，科学性有待于进一步提升，同时在方法以及指标上都难以准确反映出医院员工的努力程度，很容易导致人员积极性受到伤害，进而产生负面影响。正是基于此，应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系，推动评价的长期性，促进医院的长期可持续发展。进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系，逐步提升财务预算监督管理能力。对于内部调整可以关注内部资源的整合，这并不影响医院的自身生产经营发展目标，可以增加变动调整频率。对于目标调整应当实施严格控制，除了突发性的事件之外应当尽量避免目标调整。
四、总结
总的来讲，医院在财务管理中实施全面预算管理能够很大程度上提升医院预算资金的使用效率和使用效益，依靠对预算项目资金支出实施管理对于推动医院财政预算资金改革，完善资金使用，推动医院职能转变都具有很重要的意义。同时，也应当明确，医院财务管理实施全面预算管理是一个长期的过程，涉及到的面比较广，内容也比较多，不可能一蹴而就，医院管理者应当结合单位实际和预算资金支出情况，合理制定全面预算管理制度，完善预算项目支出绩效管理机制，只有这样才能够切实发挥预算项目支出管理在提高资金使用效益，推动全面预算管理中的作用。
作者：刘红 单位：延安市人民医院
第四篇：医院全面预算管理水平提升研究
一、全面预算管理的含义
全面预算管理，是指根据医院年度工作的收支情况，对医院的经营、投资、财务等活动进行全面的预测与控制，通过预算编制、预算执行、预算监控、预算考核等环节构成。全面预算管理不仅是适应社会经济发展的需要，也是维持医院的运行，提高医院内部资源的利用率，提高医院的凝聚力，增强医院的综合竞争力的过程。全面预算管理是一项系统的、统一的工程，需要全院自上而下的配合与协调，并通过全面预算管理，为工作人员的考核提供精确的依据。新《医院财务制度规定》，医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度。在当前市场经济高度发展的社会，医院对资金的预算起着至关重要的作用，只有做好全面预算工作，才能保证对资金的管理、核算的正确，保证医院稳定地发展与运行。
二、医院实施全面预算管理的价值意义
一般来说，医院所实施的全面预算多以市场为先导，依据医院短期运营和长期发展目标，用具体数字表示财务资源预算计划，由此实现合理配置资源、提升运营成效、减少不必要支出等等，直至达成既定的目标。论及医院实施全面预算管理的价值意义，主要表现在两大方面：
1.医院实施全面预算管理具有五点价值
一是考核评定医院所设科室的工作业绩，二是帮助各科室制定精准工作目标，三是借助全面预算管理帮扶医院财务部门监控相关经济业务往来，四是为医院制定并规划出了某个时间段内所要开展的经济活动及完成任务，五是有利于帮助医院实现整体发展目标。
2.对于医院而言，实施全面预算管理具有极大的意义
首先，它能够更加合理的调配医院可利用的资源，便于医院实现用最少的医疗成本实现最佳的经济效益，最大限度的提高医院的经济收益；其次，极大的增强了医院领导者及相关工作人员对预算管理工作的重视度，促使不少医院工作人员树立起了提高医院服务质量及运营水平的意识，详尽考虑到医院未来应何去何从，继而结合实况明确医院发展方向；最后，全面预算管理还合理调控了医院内部的资金流向，一定程度上降低了医院整体的运营成本、病人医药负担等，显著增强了医院自身的管理水平。
三、我国医院全面预算管理的现状
1.缺乏全面预算管理体系
我国医院普遍缺乏对全面预算管理的正确认识，导致大部分医院缺乏全面预算管理体系，导致全面预算流于形式。在许多医院中，对于全面预算仅仅停留在“全面预算只是财务工作人员的工作”这样的思想层面，因此对于预算的管理只分配给专门的财务工作人员，但专门的财务工作人员对于医院的整体运行不了解，无法正确地作出全面预算。
2.缺乏全面预算管理的意识
全面预算管理通过对医院的各项经营活动进行预测与安排，优化医院的配置，提高资源使用率，提高医院的财务管理能力，推动医院实现经营发展的目标。但是，许多管理者缺乏对全面预算管理的正确认识，认为全面预算管理只是医院进行财务管理的一个部分，甚至有些管理者认为全面预算管理可有可无，忽视了全面预算作为强化医院管理、实现医院发展战略的重要作用。
3.缺乏考核和奖惩机制
通过对全面预算管理制度的考核，可以了解工作人员对全面预算管理的执行效果，及时制定改进方案。但是，医院往往缺乏有效的考核机制。有些医院仅以预算标准作为考核的指标，这样的考核方式往往受主观因素的影响大，无法正确对工作人员的工作进行考察与评估。对考核指标的随意，导致了考核结果缺乏科学性，无法真实地反应预算管理的执行情况。
四、医院实施全面预算管理有效举措的分析
1.树立全面预算管理理念，重视管理宣传
从某种程度上来讲，医院的全面预算管理工作关涉到医院未来的整体经营规划，关系到医院管理效率与水平，所以医院要想真正将全面预算管理工作落到实处，首要任务就是树立正确的全面预算管理理念，做好预算管理宣传工作，方能为既定目标的实现奠定坚实基础。一方面，医院管理层人员要坚守正确理念，提高自身的观念认知，随后自上而下将全面预算管理理念输出到每一个部门科室、一线员工，让在职的每一位员工都能树立正确管理理念；另一方面，医院要努力做好全面预算管理的宣传工作，毕竟全面预算管理工作需要全体员工的共同参与、协同合作，所以说医院要着手加强全面预算的宣传力度，强化成本效益理念，将全面预算管理渗透到日常工作中去，在点滴小事中得以落实，有效增强成本控制。
2.设计完备管理实施流程，优化管理思路
常规来说，全面预算管理的实施包括制定、实行、审核、完善四个阶段，具体表现为：制定阶段，要求设计出相对精准完备的整体流程，包括预算制定的程序、形式、遵循原则的设计，以及预算内容与衡量标准的设计；实行阶段，将医院的终极发展目标进行分解，设计出与预算实行相关联的反馈监督机制，呈报预算实行的具体内容；审核阶段，结合现行的奖惩制度，设计出审核评定标准以及规范业绩考核系统，实时评价预算管理实行内容；完善阶段，在审核出的结果的基础之上构建预算协调机制，致力于全面预算管理流程的改善，最大限度的进行资源的合理配置。与此同时，医院还要着手优化预算管理思路，主要表现为考核工作人员工作业绩，规范医院内部控制制度，明确各职能部门、各工作岗位的工作目标，有效调节各个科室部门间的关系往来，以此保证整个医院内部的所有运营活动都能够正常有序开展。
3.建立预算管理预警机制，实现经营目标
医院之所以要实施全面预算管理工作，是因为医院要做好“防患于未然”的工作，竭力将某些不正常经济活动扼杀在摇篮里，由此降低医院生产运营过程中不必要的损失，基于此种目标要求，医院便有责任、有义务建立预算管理预警机制，完善预警体系，真正实现医院的经营目标。那么全面预算管理预警机制包括哪几方面内容呢？其一，预算内事项预警，即将预算时所假定的金额数与财务部门实际输出数进行对比，一旦出现偏差的话，预警机制将会自动发出警告，提醒工作人员察看超出预算的资金数及其用途，采取措施予以消解；其二，隐患经济预算预警，意为借助此预警机制分支来控制医院内所出现的不正常经济活动，及时规避某些隐患事项，谨防医院出现过大的经济损失；其三，超出预算额度经济预警，即医院在实际业务的开展过程中难免会出现超出问题，此预警机制分支则专门针对此类问题做出预警提示，确保医院财务资金使用的合理得当；其四，预算之外预警，指的是即使实施了全面预算管理，也不能保证所有细节事项都囊括其中，此项预警机制分支则很好的应对了此问题，使得资源分配更为合理，直至实现经营目标。
4.严格规范预算审批制度，加大执行力度
预算审批的直接目的在于把好全面预算管理的最后一道关卡，严格规范预算审批制度不仅能够增强医院全体员工对全面预算管理的重视度，为各项管理工作的规范执行提供制度支撑，而且能够提高医院全面预算的约束性、规范性、严格性，这对于医院管理水平的提升可谓是大有裨益。此外，医院全面预算管理理念、目标、实施流程、预警机制、审批制度一旦全部确定，此时最重要的工作就是加大执行力度，将预算管理从形式化的东西转化为实时运行的东西，尽量发挥其最优质的效果。当然，全面预算管理内容可能还面临着修改问题，如若已经决定修改，则须由医院预算管理领导组做以商讨，待意见达成一致之后再进行预算管理方案的修改与调整，确保预算管理工作有章可循、有规可守，以此保障医院的全面预算管理工作如期完成，医院管理水平如愿提升。
五、结束语
总的来说，快速提升医院管理水平绝不是一件易事，它需要医院投入一定的人力、财力与精力进行全程跟踪、全员参与，在树立理念、设计流程、建立机制以及规范制度的基础上优化医院全面预算管理思路，实现经营目标，显著提升医院管理水平，为医院的长远稳健发展注入新的活力。
作者：王丛玉 单位：中国医科大学附属第一医院
第五篇：公立医院预算管理水平对策与建议
一、公立医院并购后在预算管理工作中取得的成效
当下医疗集团企业通过收购、重组、兼并或控股等方式参与公立医院改革，集团企业在资源共享、内部的产业链延伸和优势互补等方面存在明显优势，但集团效应的体现须有完善的财务控制作前提。全面预算管理作为财务管控的抓手能帮助医疗集团企业提高下属医院的经营质量、管理水平和整体战略落实效率。我司在2014年并购福建省某二级公立医院，在医院并入后财务管理工作首先推行了2015年度预算工作，根据区域经济情况和医院发展规划，医院制定年度预算目标上报集团本部审批通过。医院在当年实行了以科室工作量为基础的预算编制方法。工作量预算作为科室业务预算的基础，凸显了医疗技术的导向作用，据此制定科室发展目标和相应的医疗设备配备需求，制定科室药品、耗材预算比例，有效降低耗材支出占收入比例，科室耗材浪费有效得到控制。2015年各月与上年环比比较，工作量和医疗质量明显增长。在清退了一部分退休返聘和内退人员后，医院人员总数下降，在人工成本总额不变情况下，个人绩效和医院预算执行情况挂钩，激发了医务人员的工作热情。通过在财务管理上实行严格的全面预算控制，全面提升医院经营的积极性、创造性与责任感。
二、公立医院并购后预算管理存在的新问题
1.集团企业和医院对预算管理的认识不同，预算编制水平高低不一
实践中集团企业往往对全面预算有较高较明确的要求，但许多医院对预算的重要性认识不足，编制预算是受迫于上级主管部门的压力而非出于自身管理的动力，预算编制能力较弱且不符合集团化管理要求。公立医院预算编制一般仅限于收支总预算，不做资金预算、业务预算、采购预算。预算层次也往往停留在院级上，认为科室收支具有不可预测性，编制预算工作量大且繁琐，预算一旦编出又受其约束，视之为负累，致使预算缺乏部门的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，最终形成的只有财务部门编制的院级总预算。即使各科室参与编制年度预算工作，也仅是根据历史数据上浮一定比例金额，未能根据医院技术发展需要编制各类预算，预算常常偏离实际需要，科室预算汇总和医院总体目标差异很大。这是不准确，意义也不大的预算方式方法。特别对于影响时间长、投资额度大和投资风险大的大型医疗设备和基础建设投资，事先的定量分析不足，没有资金规划，往往等到资金缺口出现时，通过流动资金贷款解决现金流的不足，资金使用成本偏高。在分析大型医疗设备的可行性时，欠缺大型医疗设备投资效益评估和未来的使用效率分析，造成一部分设备利用率不高，又占用了财务成本和增加折旧，双重影响了医院整体结余。
2.预算管理滞后，无法满足集团化管理要求
预算编制完成后，医院往往就实质上结束了全年预算工作，预算执行时缺少事中控制，如定期的预算分析、措施和调整。最终预算的结果也无法与各科室绩效和奖惩激励挂钩。公立医院通常把管理的关注点聚焦在医疗质量和服务水平，而对预算管理及其结果的考核评估工作往往重视不够，一般仅有预算完成率的静态考评，缺乏对全面预算管理全程的考评。医院对各科室部门预算管理考核评估机制也不完善。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核，绩效考核归绩效考核，预算绩效两张皮，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力。
三、提高公立医院并购后预算管理水平的对策
1.加强预算编制前准备
预算编制是系统性非常强的一项整体工程，医院应督促各科室指定科室预算负责人并安排预算编制培训，充分调动医院整体积极性开展编制工作。医院业务收入以历史年度各科室门诊和出院病人均次费用和工作量为基础，综合经济发展及政策因素，制定出当年度的收入编制定额标准。医院成本费用编制按照三级科目逐项建立定额标准。此外，还要认真分析上年度的预算执行情况，分析出现预算差额的原因，摸索医疗行业的外部发展形势，并对行业发展趋势进行充分的预测。
2.改进预算编制方法
在预算编制过程中，各科室预算负责人员结合各自的特点和性质选择不同的编制方法，如零基预算、固定预算、弹性预算等方法。避免孤立的采用某一种方法来编制所有预算项目。针对不同的编制内容要选取相适宜的预算编制方法，如会务费用、劳务费用、修缮费用等一些金额及变化较大项目比较适合零基预算法，在充分预计各类明细费用的基础上得出该项目的总费用预算；诊疗项目、医疗服务项目、医务人员的薪资费用和加班福利费等国家规定标准的项目则适用标准预算法；比率预算法则适合药品、耗材及医护人员的绩效等方面。面对各种业务需求，还应采用预算弹性法相辅于医院基本预算的基础上。
3.完善预算编制内容，为全面预算管理体系提供目标体系
全面预算管理是广覆盖、多层次的预算管理体系，是能够将医院的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合和的管理控制方法之一。预算编制内容应在科学预测的基础上以科室收入预算为编制起点，按以收定支的原则根据业务开展需要形成科室医疗业务成本预算和费用预算。各预算归口管理部门应在综合分析、整合科室基层预算的基础上、结合各类业务特征和归口属性编制投资、采购、维修、人力等归口预算。最后由预算管理委员会编制财务总预算，财务总预算应囊括收支预算、资金预算、资产负债表预算、资本性支出预算等。重点加强对资金预算和资本性预算的编制要求，要求医院对医疗行业技术的发展趋势等有一个明确的判断，进一步结合本院的学科发展。根据未来的开展项目去采购设备和做相应的资金计划。
4.加强预算执行控制
加强医院的预算执行控制，实行各科室分级管理的政策。医院的预算管理委员会将各科室上报审核后的预算指标下发，并将预算结果作为部门年终绩效考核的依据。在年度内财务部门按月反馈预算执行情况，并督促各科室对其预算执行情况进行分析，积极发现问题提出改善措施。保证医院总体预算收支及资金的平衡。同时，各科室须加强自身的支出管理，原则上不得提高或扩大其预算支出。如在其预算期内发生重大变化确需追加预算投入时，必须严格按照相关流程申请，获得批准之后方可追加预算。
5.注重预算管理，更强化社会责任
医疗事业是一项人道主义事业，这一特性使医院经营面临着较强的伦理道德约束。对于医院的预算管理，医院成本核算既要考虑成本的合理性，又要考虑划分成本的合理性。盈利性项目和公益性项目采取差异化的预算管理方式。医院绩效评价的理念和模式就是服务公平、效率优先、安全第一。科主任对科室管理重在管理而非创收和结余。医院的绩效奖金分配根据工作量、工作质量、技术医疗质量和服务态度等因素来确定。
四、总结
随着医疗市场的发展和医改的深入，并购后公立医院如想谋求进一步发展，就必须加强自身的管理。通过不断完善并购后公立医院的预算工作，特别是针对预算编制方法、预算执行控制和预算考核等内容的改进，促进医院经营决策的科学化，提高资源的使用效率，控制投资风险。才能使医院不断向前发展，实现其可持续发展。
作者：刘静 单位：国药控股医疗投资管理有限公司
第六篇：医院全面预算管理实施作用探析
一、医院实施全面预算管理的作用
1.医院的经营成本可以得到控制。
医院要在市场经济中得到长期的发展，就要从降低成本入手，加强对成本的控制，近几年看病贵、看病难已经成为了广大群众反馈的问题之一。医院卫生体制改革中医院要不断探索如何降低医疗费用、控制医院运营成本，但是从目前来看医院得到的政府补助有限，主要的收入还是来自于自身的医疗服务收入，因此控制好成本对医院来说是至关重要的。医院通过实施全面预算管理，可以建立起较好的成本管控体系，确立全院上下的成本战略意识。例如医院可以做好项目的可行性研究，提高项目资金的使用效率；为了降低各种材料和药品的成本费用，可以通过招标采购的方式来解决。
2.细化了医院的战略目标。
实施全面预算管理是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，医院可以通过编制现金流预算、收入成本预算、责任中心预算、专项资金预算等预算控制体系，医院的资源可以通过预算量化方式来进行整合，医院的整个经营活动可以按照全面预算的目标有条不紊的进行。医院实施全面预算管理可以将各个科室参与进来，一方面医院的战略目标可以得到细化，医院的战略任务可以得到深层次的落实，让各个科室明确自身的工作目标；另一方面通过各个责任科室的反馈信息，医院的管理层就可以对经营战略目标进行适当的调整。
3.可以完善医院的考核标准。
全面预算和绩效考核与医院经营管理是密不可分的，医院员工的行为可以通过科学、合理的指标对员工进行测评。全面预算管理数量化、货币化、指标化的表现形式，各个科室的员工可以得到激励和管理，有利于医院建立公平的绩效考核体系，有利于对各个科室进行量化考核。
二、医院全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理形式化严重
全面预算管理是医院经营管理工作中的重要工作之一，但是大部分的医院对全面预算管理的重要性的认识还不够，还没有对预算管理上升到全局管理的高度，仅仅是将全面预算管理看作是财务管理部门的工作。医院实施财务全面预算工作也仅仅是财务人员根据上年度的数据进行推算，全面预算工作缺乏系统性，形式化比较严重。
2.缺乏明确的预算管理目标、科学的预算编制方案。
在实行全面预算管理方面大多数的医院都缺乏长期的指导目标，医院全面预算管理与战略目标不能够同步、不协调、不统一，有的还出现了脱节的现象，很容易导致医院编制预算管理方案的短期行为，最终影响到医院的经营效益。在编制预算管理方案方面，一部分的医院缺乏充分的调查研究以及项目的可行性论证，在事中也没有进行完善、补充和调整，导致预算方案缺乏严肃性和权威性。
3.缺乏严谨的预算评价体系和监督。
大多数的医院比较重视的是业务收支预算的考核，对资本支出的预算不够重视，侧重的是数量指标的预算，忽视了质量指标的预算，导致预算考核内容不完整。在预算监督方面，大多数的医院职工代表大会对预算的审议是走过场，不能够发挥出监督的作用，审议缺乏针对性和可操作性。
三、加强医院全面预算管理的对策
通过上述我们可以了解到医院在实施全面预算管理过程中还存在着一定的问题，因此医院要从自身的实际经营情况出发，采用一定的对策加强医院全面预算管理，主要可以采用以下对策：
1.树立全面预算管理理念。
提高现代医院战略管理水平需要通过全面预算管理来实现，首先需要统一全院上下的经营理念，明确医院的奋斗目标，树立全面预算管理战略理念；其次医院的管理层要树立全局观念，必须将全面预算管理的观念全部的传达给全院员工，使全院各个科室和员工对全面预算管理达成一个统一的认识，让全体员工都参与到全面预算管理的工作当中去，让他们了解到全面预算管理是一个全员参与的过程。
2.制定科学的预算管理方案，落实预算管理。
提高医院全面预算管理必须制定出科学的预算管理方案，医院在制定全面预算管理方案之前要从自身的实际情况出发，全面了解全院的人员编制、资产的使用和分布情况等，及时掌握医院消费市场的需求情况。在编制全面预算管理的方法上要综合运用弹性预算、固定预算、零基预算、动态预算等方法来编制预算，由于每个预算项目都有各自的特点和规律，因此医院要采用不同的编制方法来对每一个预算项目进行编制，达到预算项目之间的彼此匹配。在制定全面预算管理方案后，要严格的按照方案执行，并做好信息的反馈和评价工作。
3.建立科学的全面预算考核机制，加强监督管理。
医院要将全面预算管理工作纳入业绩考评体系，努力制定出一套完善的考评各个科室业绩的全面预算考核制度和方法，医院要定期严格的按照考核标准对各个部门的预算执行情况进行考核。医院的内部审计部门也要加强对全面预算工作的审核力度，做好预算编制的审计、执行的审计、预算收入和支出的审计。
四、结语
综上所述，全面预算管理在医院中起到了重要的作用，我国医院要想在医疗体制改革中得到长期发展，就必须从自身实际情况出发不断完善全面预算管理工作水平，将全面预算管理的作用发挥到最大化。
作者：孙艳 单位：镇江市第三人民医院
