前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业财务预算管理探究(9篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、施工企业财务预算管理现状
1.财务预算管理无法全面的实施与运用
目前大多数施工企业财务管理普遍存在一定的问题，其中财务预算管理的实施与运用在现实中并未真正进行，且其运用与实施普遍存在一定的局限性。现今我国施工企业真正涉及的财务预算管理层面依旧较浅，范围仍较小，并未深入，具有一定的片面性。其主要原因是企业没有扎实掌握财务预算管理的理论基础，经验不够丰富的专职人员，管理操作不准确到位，对于财务预算管理缺乏合理的规划，这就使得财务预算管理对企业无法发挥其积极的作用，也使得财务预算管理的效率不能够得到很好的体现，并且在其中整体的预算管理的效率也不够全面。
2.财务预算管理制度仍不够完善
在我国，中小施工企业普遍有着财务预算管理制度不够完善的问题，其中最主要的原因是，对于财务预算管理，企业的管理层并未有足够清晰的认识，也未有足够的重视度，这也就使得管理层对于财务预算管理不够关注，财务预算管理工作变得繁杂，并且没有统一的财务管理部门，收集的财务数据的准确性、完整性以及统一性都明显不足，数据的客观程度降低，无法正确反映出企业的预算需求情况，影响企业决策的科学性，易使得企业出现财务风险。
二、施工企业财务预算管理制度优化措施
1.完善企业财务预算组织机构
根据国家财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中的相关规定要求，企业应该建立专门的财务预算管理行政部门负责企业财务预算的管理工作。完善的企业财务预算组织机构是做好企业财务预算管理的基础。一是，企业要设定发展的长期和短期目标，并且将其结合起来综合考虑，进而提高财务预算管理的针对性和有效性，同时也有利于规范财务预算管理工作。二是，施工企业要明确自身的发展目标和发展现状，并且分析企业内部的管理情况，进而完善财务预算管理机制。例如，可以建立预算小组，负责不同的财务预算工作，当发生预算相关问题的时候，可以及时有效的查找问题根源，并对相关的责任人追责。另外，还要提升预算管理人员的责任意识，从而能够监督其更好的开展工作，以保证财务预算的准确性和有效性。
2.编制财务预算
编制财务预算应该依据先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并根据各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。在编制财务预算的时候，需要综合考虑内部因素和外部因素，确保预算编制的有效性。一是，需要提高财务预算编制人员的综合素质，要求各岗位人员掌握不同的财务预算方法和编制方法，根据企业目标制定财务预算编制，提高财务预算决策前瞻性。通过有针对性指导培训，解决预算编制中的一些难题。二是，加强部门之间的信息联系，对于一些不合理的财务预算要及时的进行调整，这样财务预算才可以更加科学合理。三是，在编制财务预算的过程中应该避免出现形式主义，要确保各项数据的真实客观性，确保相关数据可以真实的反应出企业的资金流动状况以及整体的财务状况。
3.强化现金流量的预算管理
在目前竞争激烈、垫资施工的大环境下，充足的资金是建筑企业良性运转的重要保障，有限的资金必须要得到有效的运用。要确保资金预算贴合工程项目，提高资金利用率，严密监控资金流向，保障资金安全；在成本预算管理方面，要根据市场物价，真实预算项目成本。严格控制预算资金的支付，合理调节资金收付平衡，预算外的项目支出应当按预算管理制度规范履行审批程序，按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。
4.提高财务监督力度，建立奖惩制度
提高财务监督力度是企业财务预算制度有效实施的保障。企业财务部门必须定期针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，各责任单位要提出相应的解决措施或建议。企业内部审计部门要定期组织预算审计，及时纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性。对不合理的财务支出严格审查，确保资金用到点子上，对于敢于揭发问题的人员给予奖励，防控与检举双管齐下，保护公司财产。此外，还应该将预算的执行情况纳入绩效考核管理体系之中，奖励奖惩机制，将预算执行情况和预算执行负责人的绩效挂钩。
三、结束语
综上所述，预算是施工企业财务管理的重要内容，通过合理的预算，企业可以掌控资金流动过程以及流向，可以将成本控制在合理的范围之内，可以及时发现并解决企业经营管理中的风险，同时还能够降低资金回收风险。由此可见，重视并加强施工企业财务预算十分重要，这样才可以为企业生产力水平的提高以及企业实力的增强提供基础。
作者：吴莹 单位：国网四川省电力公司达州供电公司
第二篇：企业实践全面预算管理应用
一、引言
谋先事则昌，事先谋则亡。谋划好再行动，事业就会成功，行动以后才谋划，一定会失败。全面预算管理是一个完整的管控流程，它由预算目标（由公司战略形成）到预算编制再到预算反馈报告与预算监控，再到预算考评（与业绩薪酬、财务报表相结合）最后回到预算目标，看执行效果如何。对企业而言，全面预算管理以企业最大利润做为最终目标，以销售的前提下，做好生产、仓库、技术等后继工作，并在这些的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计的利润表及现金流量等一系列财务报表，在报表编制中还要附述，使能看到报表的人都能明白报表的记录，达到能真实反映企业的经营成果与利润的状况。
二、全面预算管理的涵义
企业全面预算管理就是指可以对某事物进行“事前计划、事中控制、事后分析”，通过对数据信息的整合，可以有效的帮助企业实现战略的目标及进行绩效的评价。全面预算管理将通过把实际数据与预算数想比较，找出目标的差异性，然后再对这些差异分析其原因并提出改进的方案。换句话而言，就是说全面预算管理关系着企业的生、存、亡之道。做好了全面的预算，不一定就能全方位把控市场，但一定能应对市场的万变，这是企业能够长久生存的根本。
三、全面预算管理在企业中的现状
1.全面预算管理意识不强。
目前，很多企业对全面预算管理的重视很不够了，传统的预算编制程序一直是我们的惯例，把预算都认为是首先是董事会或高管层提出总体目标，然后由财务部来执行，其他部门只是配合形式而已，预算也只是走形式、走过场。也许今天那个领导一想到什么工作需要，便可以更改预算。更改预算也仅仅是财务部门应对上级要求的“临时性”的工作。与各部门无关，其他部门认为，财务每年预算给出多少钱就用多少钱，如果不够用，那就不用，等到明年在用，“给多少钱，办多少事”是各部门一贯的理解。被动去接受财务部门下达的预算控制数，而不将预算同各部门的中长期规划发展目标相联系，逐年分项的去实现目标，从而严重的阻碍了企业发展的步伐。
2.全面预算编制、执行力度差。
许多企业预算编制周期过长，各部门在预算前期都要做相当繁重的工作。首先要于各生产线收集信息材料，每个车间、班组的收入及支出情况都不一样，要做到合理的分配，那也是相当繁琐的事情。可能这要经过几个星期的调查工作，调查工作完结以后，又由主要部门负责人写出总结指导工作，还有把一些特殊情况也要预计，如果今年有很大的文件制度变更或者外部环境的影响，可能前期所做的所有工作都白费，这对各部门来说，也是大大打击及积极性的。在做好前期工作后，又要一步步过会，还在更改，还要修正，最后才执行，要执行过程中，如果遇到一个部门不积极配合，所有的工作可能又得重来过。这样周而复始的，大大锐减了劳动的积极性与勇跃性。所以每个人都抱着“走一步，看一步”的心态去完成预算工作，如果领导强制要求，那再加大力度去从事工作。执行的结果好与坏没有很明确的奖罚制度，或者奖罚力度不大，所以各部门都抱着无所谓的态度。
3.预算管理未能有效发挥其不可预见的职能。
作为一个企业，最不确定的就是市场的不确定性，而全面预算的功能之一就是对市场的可预见性及竞争性的可变因素进行事先的控制，其意义就是防范一些可能发生的事情发生在企业发展的道路上。但是就目前的经济形式来说，政策的变更，制度的改变，企业文化信息的潮向都在一步步的向更完美的方向发展，还有企业一些可能会存在的内部因素，还有社会的外部因素等等，都是不可预见的。另外，在设立这个预算目标的时候，可能其本身就存在其与企业不适应发展的风险，防范的措施也空缺，没有实际的有针对性的操作平台措施，造成预算未能有效发挥其职能。
四、解决预算在企业实施中问题的意见
1.正确了解企业的全面预算管理。
企业的全面预算管理，是企业整体作战方案，要贯彻执行其目标，就是其各部门相互协助，相互配合与发展，在其中遇到的问题要及时的解决，做到一边走，一边调的作用，充分发挥全面预算的职能。要让各部门了解全面预算不是固定的管理制度，不是束缚们双手双脚的，我们要灵活的进行操作，随着环境与市场的变化而变化。我们不要一味去遵守上级传达的指令，必然完全按照公司的预算控制来执行，脱离了市场的运作性。
2.完善企业的内部控制制度，各预算执行部门要灵活运用。
无规矩不成方圆。每一个企业必须要有好的内控加以制约，在做内部制度的时候，首先必须要遵守法律法规，在不违反法律法规的前提下，加入一些道德行为规范与一些文件奖罚制度，使企业全体员工遵循这一内控条款，尽量使各位员工在其工作岗位上发挥出最大的潜能，使企业朝向预算的目标发展。
3.合理确定预算管理目标。
预算目标的确定要符合实际、协调一致。预算的目标一切都来源于企业的目标，但在企业活动中常常会出现围绕预算的目标，忘记了企业的目标。所以在确定预算管理目标的时候，不要太过于繁细，不要一成不变，预算的目标确定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。企业确定的预算目标还应具有一定的弹性，增强应变能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要从企业实际能力出发，实事求是，努力提高预算编制的科学性、预见性和合理性，合理配置公司内部资源，不能凭主观意愿，忽视了基本的经济规律。
4.对全面预算进行监控，做好奖罚制度。
全面预算本身不是企业的最终目的，企业最终目的还是要使企业向着预算目标前进。从目前很多企业来看，要想做到全面预算能够有效的执行，那必须还是要对预算做出监控，并要做好奖罚的制度。如果预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，不仅会使企业的预算流于形式，还可能使企业的经营缺乏约束、浪费资源，甚至影响企业发展战略的实现。所以企业应当成为预算组，由企业领导，各部门领导组成领导班组、监督班组成员，加强对各部门工作的重视，使预算管理能够准备确立与实施，也要时不时进行定期的抽查，或者定期去检查，看一下执行的结果，或者是在执行的过程中需要如何改进之处。在年终时，可以对在预算执行过程中发现一些问题，并及时解决问题的部门，还有明确按照企业的要求执行的部门给予一定的奖励，增加其工作的积极性。对不严格按照企业的预算目标执行的，发展其中不可遇见的市场及其他因素没有及明解决的，要严惩不待，要给其各部门知道其重要性。使全面预算工作能够全方面的进行。
五、结语
实施全面预算确是一个浩大的工程，不是制定好目标，就按目标实行，填好几张表，写好计划报告就可以的事。全面预算管理是全体员工总动员的事。在执行过程中有优缺点的反映，但是我们一定要把握市场的走向，优化市场资源的配置，使全面预算在企业中发展出显著的一面。
作者：韦铭英 单位：广西沿海铁路股份有限公司钦州工务段
第三篇：房地产企业财务预算管理研究
一、房地产企业的财务预算管理必要性分析
从房地产企业的产业性质角度分析，财务状态是否健康，对于其行业发展具有重要影响意义。在这种情况下做好对房地产企业的财务预算管理能够帮助房地产企业实现多方面的良好发展，具体益处表现在以下几个方面：
1.实现科学的财务管理。
财务预算管理是根据房地产自身经营、生产、财务能力以及所承揽项目的实际需求的综合分析而进行的财务管理工作，其能够通过科学的预算方法，来衡量和评价出承揽项目后，房地产企业所需要进行的所有成本投入、资金回收模式、具体周期以及相应的风险等。该项工作不仅能够帮助房地产企业更为全面的了解自身实际能力，同时还能够充分考量房地产项目的实际情况，并对其进行评估，为房地产企业管理者提供科学的决策支持。
2.降低企业的经营风险。
房地产行业是一个经营风险相对较大的行业，在实际经营过程中，管理者的任何一个决策都能够产生非常大的蝴蝶效应，如果决策正确你们企业能够获取效益，如果决策错误那么不仅会亏损，甚至会导致破产，所以说房地产企业的经营风险非常大。在这种情况下，财务预算管理工作能够通过自身科学的管理模式，对房地产项目当中任何产生资金流动的工作内容进行考核、评估，给予房地产企业决策最全面、科学的信息支持，让房地产企业决策者掌握项目风险，并依靠其来降低企业经营风险，以实现对房地产项目的有效建设，获取效益。
3.完善企业的管理模式。
良好的管理模式能够帮助企业实现更为健康、长远的发展。对于财务管理行为决定‘成败’的房地产企业来说，完善的企业管理模式具有重要意义。在实际工作当中，财务预算管理能够为房地产企业提供最科学的财务管理信息支持，并通过切实可行的管理方法来确保房地产企业的财务和其他管理工作能够科学、有序的按照财务预算管理的计划进行，从而为房地产企业提供更为健康的经营模式，确保房地产企业的健康、长远发展。
二、房地产企业现存财务预算管理问题
从房地产企业现存的财务预算管理工作水平来看，绝大部分房地产企业都存在一定的问题，这些问题的存在不仅影响了房地产企业的财务管理效果，更会为房地产企业带来一定的经营风险。房地产企业现存财务预算管理问题主要可以概括为以下几个方面：
1.缺乏专业预算团队。
目前，许多房地产企业的财务预算管理工作都由财务管理人员完成，虽然财务预算管理工作属于财务管理工作内容。但在实际工作行为上，财务预算管理的要求更高，这会在一定程度上出现财务管理人员无法胜任财务预算管理工作的情况，进而为财务预算管理带来更大的工作失误几率和风险隐患。
2.预算编制不够全面。
财务预算管理属于财务管理当中的工作，因此财务预算管理工作都是由财务管理人员来予以完成。但由于房地产企业的财务管理人员有限，而其财务管理工作种类、工作量又相对较大，因此常常会出现财务人员工作负担过重的情况。在这种情况下，财务人员难免会出现工作失误，这些工作失误在财务预算工作中的直接表现就是预算编制不够全面，进而影响企业财务管理效果，造成不必要的成本支出，降低生产经营效益。
3.缺乏科学考核机制。
在企业经营过程中，任何管理工作都需要一定的标准来予以评价，这种评价标准被称之为‘考核机制’。财务预算管理是房地产企业的重要管理工作，其自然也需要考核机制来对财务预算管理工作效果予以评价。但从目前房地产企业的实际工作状态来看，其‘考核机制’更多的是用于房地产项目的生产、质量等方面当中，财务管理预算工作并未归纳其中。这使得财务预算管理工作变得“虎头蛇尾”，既失去了本质意义，又浪费了资源。
三、房地产企业财务预算管理的具体对策
想要提高房地产企业财务预算管理效果，使财务预算管理工作真正的发挥出在房地产企业经营当中的积极作用，房地产企业必须要做好以下几方面工作：
1.提高预算重视程度。
提高财务预算管理工作的重视程度，是房地产企业管理者所必须进行的思想观念转变。财务预算管理对于房地产企业的积极影响前文已经明确分析，为了使企业能够更好的发展，房地产企业必须要实现观念改变，将财务预算管理工作作为企业当中的重要管理工作内容，企业上下共同努力，积极开展和配合财务预算管理工作，使其能够顺利的进行，为房地产企业发展带来帮助。
2.健全预算管理体制。
健全财务预算管理体制是确保房地产企业财务预算管理工作能够有效进行的重要途径，为此房地产企业必须要在提高对财务预算管理重视程度的基础上，结合企业自身的实际规模、经营能力和特点的基础上，制定出健全的预算管理体制，为自身的发展提供支持。从财务预算管理工作的性质及流程来看，其需要预算编制、预算执行、预算监督以及后期审核等多个环节，房地产企业一定要做好各方面的融合，确保财务预算管理工作能够尽快发挥出作用，为企业发展带来支持。
3.提高预算人员素质。
提高预算人员素质也是房地产企业提升财务预算管理工作水平的重要措施。实际上，在财务管理工作的快速发展背景下，绝大部分财务管理人员都能够具备良好的专业素质。但房地产企业一定要深刻认识到财务预算管理与财务管理工作之间的不同点，在财务管理人员当中选择一些具备更高潜力的财务管理人员进行更为全面和专业的培训，并成立财务预算管理团队，为财务预算管理工作提供专业技术上的支持。
4.确保预算执行效果。
确保预算执行效果是房地产企业财务预算管理工作的重要一环，如果预算执行效果不好，那么无论财务预算编制多么科学，都无法发挥出实际作用。为此，房地产企业除了要在建设专职财务预算管理团队的基础上，还要做好对企业当中各部门工作者的引导教育，让他们也能够深刻认识到财务预算执行的作用，并能够在工作当中对财务预算执行予以配合，最大限度发挥出财务预算管理工作效果，为房地产企业的健康、长远发展提供最基础的支持。
四、结语
综上所述，在房地产企业竞争的日益激烈的背景下，财务预算管理工作的重要性日益凸显。因此，房地产施工企业必须要对财务预算管理工作有足够的重视和投入，通过培养专业财务预算管理人员，提高财务预算管理效果等多种方式，来实现对财务预算管理工作的落实，使其能够真正的发挥出对房地产企业健康发展的保驾护航作用，同时也为我国经济的快速发展与进步提供动力支持。
作者：李昕亮 单位：河北张家口市房屋安全鉴定站
第四篇：企业竞争力优化企业全面预算管理
一、企业实施全面预算管理存在的问题
1.缺乏健全的全面预算管理组织体系
企业在全面预算管理过程中，通常缺乏行之有效的全面预算管理组织体系。一般企业认为预算就是财务预算，因而预算组织由企业领导和财务部门组成。只有单位领导和财务部门参与制定，各基层门并不参与预算的编制过程。而财务部门对销售、生产、采购等方面信息缺乏专业的考察分析能力和统筹规划能力，这使得财务部门制定的预算缺乏可操作性，而且容易脱离实际。没有基层业务人员参与制定的预算，预算的可行性和权威性将会受到大大削弱，在今后预算执行过程中将会受到来自各基层部门的阻力。因而预算并非是财务部门单独完成和独立制定的。如果企业没有一个科学的、健全的预算组织，将会影响企业的预算工作发挥到最佳效果。
2.缺乏完整的全面预算指标编制体系
(1)预算编制内容不全面
企业在全面预算指标编制过程中，只重视编制生产、销售和费用预算，而忽视编制现金预算、财务状况预算和资本预算的编制，使得整个预算指标不完整。
(2)预算编制方法缺乏灵活性
多数企业仍采用传统的固定预算或增量预算的方法编制，具有操作便捷的特点，但缺乏灵活性、客观性、可预见性和弹性，难以反映企业生产经营环境的变化，致使全面预算指标制定的不合理。
(3)预算编制程序缺乏理性
在编制企业预算指标时，由各基层单位将编制的预算上报给集团，根据各基层单位的目标来确定企业总目标，而各基层单位为了使自己的能够顺利完成目标，常常将目标定得很低，这种至自下而上的编制方法，使企业整体效益受到影响。
3.全面预算管理缺乏执行和控制的力度
通常企业编制的预算仅仅是停留在编制阶段，并没有充分发挥预算执行与监督功能。企业需要按照所编制的预算来进行生产经营活动，但这些活动存在着不确定因素，不可能完全遵循既定的目标开展，常会出现一些不可预见的事情，企业在预算执行过程中就会出现偏差，这就要求企业对这些脱离预算的事项进行检查并查明原因。由于缺少对预算执行过程的监控，因而无法对预算进行有效的监督和控制，造成预算完成情况与预算偏差较大。企业通常无法对预算执行情况及时进行分析和评价，更无法对预算执行过程进行实时的全面的监控了。另外，企业领导只重视预算制定过程，但对预算执行和控制的管理不够重视，有的领导认为预算管理只是为了实现收入和控制费用。由于领导轻视预算管理而导致整个企业预算执行力度大大削弱。
4.缺乏有效的考核与激励措施
企业通常只关注对预算执行情况的考评，而很少注重对预算管理情况的考评。企业在年度终了后对各基层部门预算执行情况考核，只是与预算指标进行增减变动的比较，定期或不定期的预算反馈制度流于形式，忽视预算分析，使考核难以落到实处。企业无法根据预算考核结果做出相应的激励措施，或者即使进行了奖惩，往往也是掺杂了很多个人感情因素，只强调客观因素的影响，而回避主观因素，对于处罚避重就轻。企业没有对预算执行和管理情况形成一套健全的考核与激励机制，使得全面预算管理无法发挥真正的效果。
二、完善和优化企业全面预算管理
1.健全预算管理组织体系
健全的预算管理的组织机构包括预算管理委员会和预算专职部门构成。
(1)预算管理委员会
预算管理委员会在预算组织体系中居于核心地位，是企业预算管理的最高决策机构。预算管理委员会一般由董事长直接领导。预算管理委员会主持召开的预算会议，全面负责预算管理的组织协调工作。
(2)预算专职部门
预算专职部门主要是处理与预算相关的日常事务的职能机构，对预算管理委员会负责，以确保预算管理工作的有效运行。预算专职部门包括预算管理领导小组、预算管理办公室和预算责任网络。预算管理领导小组负责企业日常预算事项的处理，受预算管理委员直接领导。制定企业的预算管理办法和措施，审查预算草案及调整预算草案，报预算管理委员会审议，对预算管理进行监督考核，并以此评价预算执行情况和结果。预算管理办公室负责企业各基层部门的预算管理工作，指导各基层部门编制预算方案、监督检查预算执行、分析预算执行情况，直接向预算管理领导小组报告。预算责任网络是以企业各基层部门为基础，是各基层部门设立的预算管理机构，具体负责本部门预算的编制、执行、控制、分析、考核等。只有健全预算管理组织体系，才能调动各基层部门积极性，主动的配合预算管理部门工作，使预算管理工作落到实处。
2.完善预算编制体系
(1)增加预算编制内容
若想全面反映各个阶段生产经营情况，使全面预算编制的内容具有完整性、合理性、科学性，就必须完善预算编制内容。企业增加现金预算，对未来的现金流入和流出做出规划；增加利润表预算，了解企业未来的利润水平；增加资产负债表预算，判断企业未来财务状况是否稳定，是否有足够的资金应付日常的经营和偿还到期债务。通过增加现金预算、利润表预算和资产负债表预算，使企业预算编制的内容更加完善，全面反映企业未来经营情况，合理安排企业整体资源，使企业全面预算真正发挥作用。
(2)将多种预算编制方法结合使用
在编制预算时需综合考虑企业的市场经济发展前景并结合企业实际情况，对企业的未来的经济活动做出预测，同时根据不同预算指标选择灵活多样的预算编制方法。企业的固定费用与业务量变化无关，可采用固定预算法编制，如折旧费、广告费、管理人员薪酬等；变动费用与业务量变化有关，可采用弹性预算法编制，如运输费、销售佣金等；产品销售预算和生产预算可采用滚动预算法编制等等。在编制预算时将多种预算方法结合使用，制定的预算指标具有准确性和客观性，使得预算和实际情况更为接近，才能有效的进行预算控制。
(3)采用“上下结合”的编制程序
在编制预算时，预算管理委员会组织会议，各基层部门负责人参与，根据已批准的预算总目标和既定的目标进行分解，确定各基层部门的分目标。各基层部门根据分目标对预算年度相关业务进行预测，提出本部门的预算草案，上报预算管理办公室；预算管理办公室对各基层部门上报的预算草案进行汇总，并结合市场和自身的实际情况确定企业总的预算草案，上报预算管理领导小组；预算管理领导小组对总的预算草案进行审查，提出修改意见或建议，各基层单位可根据自己对预算和企业经营的理解提出修改意见，经过反复沟通，最终形成企业预算初稿，上报预算管理委员会；预算管理委员会审议批准后，将预算方案再进行分解，分解到各基层部门，这样就确定出各基层部门的预算指标。这种预算编制方式就是自上而下、自下而上，上下结合的程序编制。
3.加强全面预算执行和控制力度
企业在预算执行过程中，要进行全程实时监控，加大重点环节的控制力度。在业务发生前，预算实施必须得到授权批准后方可进行。在预算执行过程中，财务部门要将实际发生的经济业务与相应的预算指标进行控制，及时发现差异。预算执行部门事后要及时分析差异原因，并采取相应的措施；如果偏差是由于经济环境变化产生的，可及时调整预算，使预算指标更加符合实际情况。
4.全员参与建立健全考核与激励机制
企业全面预算管理考核不仅要关注预算执行情况，还应关注对预算管理管理情况。同时企业应引入平衡计分卡对财务指标和非财务指标结合起来进行考核。企业预算考核评价结果要与预算管理委员会全体成员、各基层部门管理人员的绩效奖金挂钩，而且还要与各基层部门员工的绩效奖金挂钩，做到奖惩分明。通过完善考核和激励机制，才能调动企业员工积极参与预算编制和执行，更好地预防或纠正偏差的出现，高质量地完成预算目标。
作者：刘颖 单位：黑龙江财经学院
第五篇：创新企业财务预算管理模式思考
一、财务预算在企业发展中的重要意义
（一）确立明确的目标
预算是企业目标化的重要手段。财务部在实施预算的过程中，确立每个部门的目标，从而使企业目标更加细化。企业每个部门的目标之和就是总目标。当每个目标都能合理安排，按照计划执行，才能推动总目标的实现。一旦哪个部门目标出现问题之后，都会给企业的总目标造成负面影响。因此，财务预算能够准确制定出公司的总目标与子目标，使各部门负责人，以及各员工明确职责所在，为既定的目标努力奋斗。从这个意义上来讲，财务预算给企业提供了有效的目标计划，并在实行的过程中，加强控制和管理。
（二）促进工作的协调
企业的发展离不开各部门的积极参与，但是更需要各部门之间及时沟通、协调矛盾，做到通力合作。每个公司都分设不同的部门，这些部门的工作性质与内容各不相同，往往因为考虑问题的方式不同，产生一系列的问题。比如：生产部制定了庞大的生产计划，以提高企业的生产力，并需要大量的资产来支持。但是财务部结合公司财务状况，认为资金欠缺，不能满足生产部的要求。再如：销售部制定了庞大的销售计划，但是生产部门认为生产力不足，不能及时供应货物，达不到销售部的要求。这两种情况下，都会引发部门之间的内部矛盾。通过制定财务预算，能够在各部门规划的基础上，权衡利弊，做出积极的应对方案，协调部门之间的关系和利益。因此，财务预算时部门协调工作的催化剂。
（三）考核的标准
各部门、每个员工在收到财务预算之后，会采取各种各样的措施和手段，来实现预计的目标。同时，公司将目标完成的程度作为标准，对部门、员工的业绩进行考核。人事部按照考核的结果实施奖惩，或者人员岗位的调整。通常，预算的目标要高于实际绩效。但是，考核不能把预算作为唯一的标准，还要参考实际情况，尤其是实际偏差可能存在风险。
二、企业财务预算管理中存在的问题
（一）预算管理机制不完善
当前，企业财务预算的重要作用日益凸显出来。但是，很多企业对财务预算的重视度依然不够。不要表现为：预算没有单独的管理机制，而是由财务部监管。在这种情况下，预算管理如果产生问题，在协调的过程中就会缺乏公正性与权威性。长此以往，还会降低预算执行的力度，从而导致形式主义。除此之外，预算管理机制不完善，导致管理人员积极性差，素质不高，给预算目标的实现带来了负面的影响。
（二）财务预算认识片面性
一些企业虽然提高了预算的认识，而且加强了预算方面的管理、协调，以及控制。但是，这些企业没有认识到预算对整个企业的综合影响。具体表现在：没有将预算融合到企业发展的方方面面。如（企业风险控制、经济效益增长、成本管理与控制、人员综合能力提高、资源的优化配置）等。
（三）把预算单纯认为是财务行为
财务部门通过对企业年度预算进行分析、研究，然后指定出预算的方案。因此，很多人将预算认为财务部门的单纯行为，这种认识存在很大的偏差。当前，随着现代企业制度的进一步发展，赋予了预算多个方面的新含义。财务预算不再是简单的收支业务，同时包括企业对资金、业务、利润，以及管理等方面的预算。财务部门的职能分为两项。其中，一项是直接给各部门提供编制的方案和标准。另一项是在预算执行的过程当中，对预算情况进行管理与控制。因此，掌管预算的部门为企业高层，而其他部门只是根据预算方案来开展业务，完成预定目标。
（四）预算管理和考评体系分离
当前，很多企业存在预算管理与考评体系分离的问题。一般，企业在考核绩效中，以个人为考核目标，这是人力资源的分内工作。所以，仅仅将个人作为考核的依据，势必会造成业务的重复，资源的浪费。从预算的管理模式来看，预算不仅是对个人绩效的评定，更是对各个部门业绩的考核，只有这样才能提高企业的凝聚力。而且，只对员工进行考核也会引起企业内部的矛盾。
三、创新企业预算管理模式的方法和措施
企业在实行预算管理中，应该结合自身运行特点，以及未来发展目标，制定出科学合理的预算机制，明确编制的范围、内容。在此基础上，加强预算报送工作，并提高预算管理与控制的质量，人员责任到位，分工明确，为财务预算工作提供必要的条件和保证。
（一）建立权威性的预算领导小组
在企业内部建立预算领导小组，并将企业高层纳入其中。预算领导小组包括三个机构。第一个为预算编制机构，第二个为预算监督机构，最后一个是预算反馈机构。这三个机构的主要职责是：首先，拟定企业预算方案，并达到各部门、各员工手中。其次，根据企业运行的状态，对预算方案实施有效的监督和管理。最后，预算在执行中如果遇到重大问题，要协调各部门积极解决。另外，预算在设置目标的过程中，要求以可持续发展为指导思想，以满足企业的长远发展。
（二）加强预算日常管理
预算日常管理包括多个项目。通常为：预算的控制、调整、仲裁。预算领导小组要充分发挥领导作用，制定合理可行的内部控制方案，对各个部门、人员加强管理与协调，保证分管部门在经营活动中井然有序，和谐相处，最终达到提高工作能力的目的。另外，要将预算的信息及时上报给执行部门，并做好沟通、交流工作，保证预算的可行性。最后，财务部要协调好各部门的关系，做好财务预算的各系工作，提高预算的整体效果。
（三）建立严格的责任机制
提高预算管理的效果，需要良好的预算环境。其中，增强人员的职业素质很有必要。因此，在预算管理中，应该建立严格的责任机制，落实每个人的职责，并联合使用监督与反馈机制，从而提高体系工作能力。首先，要加强预算宣传的力度。企业的预算目标需要每个部门、每个员工的参与，因此宣传预算方面的知识很有必要。其次，建立完善的责任机制。预算在执行的过程中，应该加强部门沟通，监督信息的流通性，避免预算在执行的过程中，出现误差。最后，如果预算出现偏差，要及时找到原因，并进行处理。
（四）各部门要做好配合工作
只有各部门相互配合，积极沟通，才能把预算工作做好。一般，企业部门主要包括财务部、行政部、生产部、技术部、销售部等。另外，部门在做好分内业务的同时，也应该加强沟通与交流，协同工作，提高企业内部控制。
（五）制定适合的财务软件
根据企业实际特点，引进适合的财务软件。财务软件在运行中，能够对随时掌握企业财务的基本信息，然后将信息反馈到有关部门。有关部门在结合企业年度预算成本的基础上，对预算成本进行调整。财务软件的作用在于：一方面，可以对预算成本做出正确的计算，提高预算资金的利用度。另一方面，通过监控预算情况，能够提高预算编制、执行，以及后期的控制工作。
（六）建立财务预算草案
企业建立财务预算草案，能使各部门得到预警信息，不但提供工作能力，解决存在的困难。财务人员在编制预算草案的过程中，要以企业实际情况为标准，对各部门的预算执行情况深入分析、研究，然后做出评估。财务预算草案将财务执行的情况更加细化，一般可分为年度、季度，或者月度考核。通过财务预算的执行，可以有效控制预算在执行过程中的成本，从而提高预算的执行力。
四、结束语
当前，预算在企业发展中的作用越来越重要。合理的预算能为企业带来更大的经济利润，并不断推动企业的发展。但是，很多企业对预算还存在很多误区，不利于企业财务预算的执行与发展。因此，本文根据相关经验，提出创新企业财务预算的方法和措施，希望能起到积极的作用。
作者：王美艳 单位：华能通榆新华风力发电有限公司
第六篇：烟草企业财务预算管理建议
一、财务预算在烟草企业发展中的重要意义
（一）确立明确的目标性
预算是企业目标化的重要手段。财务部在实施预算的过程中，确立每个部门的目标，从而使企业目标更加细化。企业每个部门的目标之和就是总目标。当每个目标都能合理安排，按照计划执行，才能推动总目标的实现。一旦哪个部门目标出现问题之后，都会给企业的总目标造成负面影响。因此，财务预算能够准确制定出企业的总目标与子目标，使各部门负责人，以及各员工明确职责所在，为既定的目标努力奋斗。从这个意义上来讲，财务预算给企业提供了有效的目标计划，并在实行过程中，加强了控制和管理。
（二）促进工作的协调性
企业的发展离不开各部门的积极参与，但更需要各部门之间能够及时沟通、协调矛盾，做到通力合作。每个公司都分设不同的部门，这些部门的工作性质与内容各不相同，往往因为考虑问题的方式不同，产生一系列的问题。比如：生产部制定了庞大的生产计划，以提高企业的生产力，并需要大量的资产来支持。但是财务部结合公司财务状况，认为资金欠缺，不能满足生产部的要求。再如：销售部制定了庞大的销售计划，但是生产部门认为生产力不足，不能及时供应货物，达不到销售部的要求。这两种情况都会引发部门之间的内部矛盾。通过制定财务预算，能够在各部门规划的基础上权衡利弊，做出积极的应对方案，协调部门之间的关系和利益。
（三）实现考核的标准化
各部门、每个员工在收到财务预算之后，会采取各种各样的措施和手段来实现预计的目标。同时，公司将目标的完成程度作为标准，对部门、员工的业绩进行考核。人事部按照考核的结果实施奖惩，或者进行人员岗位的调整。通常，预算的目标要高于实际绩效。但是，考核不能把预算作为唯一的标准，必须参考实际情况，尤其是实际偏差可能存在风险。
二、企业财务预算管理中存在的问题
（一）预算管理机制不完善
当前，企业财务预算的重要作用日益凸显出来。但是，很多企业对财务预算的重视度依然不够。主要表现为：预算没有单独的管理机制，而是由财务部监管。在这种情况下，预算管理如果产生问题，在协调过程中就会缺乏公正性与权威性。长此以往，还会降低预算的执行力度，从而导致形式主义。除此之外，预算管理机制不完善，导致管理人员积极性差、素质不高，给预算目标的实现带来了负面影响。
（二）财务预算认识片面性
一些企业虽然提高了预算的认识，而且加强了预算方面的管理、协调和控制。但是，这些企业没有认识到预算对整个企业的综合影响。具体表现在：没有将预算融合到企业发展的方方面面。如（企业风险控制、经济效益增长、成本管理与控制、人员综合能力提高、资源的优化配置）等。因此，很多人将预算作为财务部门的单纯行为，这种认识存在很大的偏差。财务预算不再是简单的收支业务，同时包括企业对资金、业务、利润，以及管理等方面的预算。财务部门的职能分为两项。其中一项就是直接给各部门提供编制的方案和标准。
（三）预算管理和考评体系分离
当前，很多企业存在预算管理与考评体系分离的问题。一般，企业在考核绩效中，以个人为考核目标，这是人力资源的分内工作。所以，仅仅将个人作为考核依据，势必会造成业务的重复、资源的浪费。从预算的管理模式来看，预算不仅是对个人绩效的评定，更是对各个部门业绩的考核，只有这样才能提高企业的凝聚力。而且，只对员工进行考核也会引起企业内部的矛盾。
三、加强烟草企业财务预算管理的建议
（一）加强企业内部控制，确立预算重点
若要实现对企业的财务预算管理的增强，其首要问题就要加强企业内部的控制。第一，企业应当实现对预算管理标准体系的构建，并通过实际工作经验的总结逐步完善其中的标准、规范要求，从而为企业的财务预算管理提供详细的管理依据;第二，不同的企业在不同的发展时期，其具体的发展倾向重点均有所倾斜，因而相应的企业财务预算管理的具体细节内容也应当有所区别。任何企业只有在确立了自身的核心预算内容后，才能够实现对于预算重点的把控，达成预算管理的目标;第三，在企业进行财务预算管理时应当依据相应的会计准则规范来约束实际操作中的预算管理细则。在编制预算的管理当中，必须要将企业的流动现金划入，再采取相应的管理措施，从而实现对于企业成本损耗的控制;第四，在烟草企业的财务预算管理当中必须要制定出详细的评级考核制度。实行评级考核制度能够有效实现对企业员工积极性的提升，在对企业当中各个部门的预算管理过程进行考核时，要采取一定的奖惩机制，从而实现企业对于各个部门的有效管理，推动企业中各部门员工的工作效率不断提高，增进企业财务预算的管理。
（二）加强预算日常管理，建立问责机制
预算日常管理包括多个项目。通常为：预算的控制、调整、仲裁。预算领导小组要充分发挥领导作用，制定合理可行的内部控制方案，对各个部门、人员加强管理与协调，保证分管部门在经营活动中井然有序，和谐相处，最终达到提高工作能力的目的。另外，要将预算的信息及时上报给执行部门，并做好沟通、交流工作，保证预算的可行性。最后，财务部要协调好各部门的关系，做好财务预算的各项工作，提高预算的整体效果。提高预算管理的效果，需要良好的预算环境。其中，增强人员的职业素质很有必要。因此，在预算管理中，应该建立严格的责任机制，落实每个人的职责，并联合使用监督与反馈机制，从而提高实际工作能力。首先，要加强预算宣传的力度。企业的预算目标需要每个部门、每个员工的参与，因此宣传预算方面的知识很有必要。其次，建立完善的责任机制。在预算执行过程中，应该加强部门沟通，监督信息的流通性，避免实际预算过程中出现误差。最后，如果预算出现偏差，要及时找到原因，并进行处理。
（三）建立信息化的财务预算草案
企业建立财务预算草案，能使各部门得到预警信息，不但提供工作能力，还有助于解决存在的困难。财务人员在编制预算草案的过程中，要以企业实际情况为标准，对各部门的预算执行情况深入分析、研究，然后做出评估。财务预算草案将财务执行的情况更加细化，一般可分为年度、季度，或者月度考核。通过财务预算的执行，可以有效控制预算在执行过程中的成本，从而提高预算的执行力。同时在企业发展的过程当中会迎来诸多类型的挑战，这些挑战难题很大程度上会影响到企业预算的规划方向，因此使预算失去了其本应具有的价值意义。因而，企业一方面要建立出相应的财务预算草案，另一方面也要增强其信息化程度，从而使企业能够在最短的时间之内获取实际的市场供需情况，从而能够及时针对企业的预算管理草案进行相应的修改、纠正，使其能够更加符合市场需求的实际情况，进而对预算管理的执行过程采取相应的监督措施，并最终实现完善、科学、高效的控制和反馈机制，从而促进企业在应对市场突发状况的时候，能够及时寻找到相应的解决、应对措施。
四、结束语
本文主要分析了烟草企业财务预算管理的相关内容，首先阐述了烟草企业实行财务预算管理的重要意义，其具有明确目标、促进工作的协调性及实现考核的标准化等意义。进而针对企业财务预算管理中存在的主要问题，诸如，预算管理机制不完善、财务预算认识片面性、预算管理和考评体系分离等，最终针对这些问题提出了几条关于加强烟草企业财务预算管理的建议，希望通过本文的研究能够为相关的烟草企业实现加强财务预算的有效管理，提供一些参考、借鉴。
作者：高凯 单位：吉林省烟草公司吉林市公司
第七篇：我国民营企业预算管理
一、民企发展中存在的问题
(1)缺乏全面化成本控制意识
现在大部分的民营企业都是通过减少企业内部费用支出和降低生产成本这种单一成本控制来实现企业成本控制目标，甚至有的民营企业根本一点也不重视成本控制，而只看重成产值和经济效益，这将导致民企生产和经营中的产品质量和经济效益目标难以实现。
(2)预算管理与战略目标不统一
预算管理目标和战略目标统一才能有利于企业的发展，但是大部分的民营企业并不能做到这一点，导致管理缺乏长远目标，使得预算管理仅限于眼前利益，而忽视了长远的发展目标。
(3)缺乏完善的财务预算管理体系
目前我国民企在实施财务管理工作过程中只能依附财务部门，还未形成具有预算管理能力的机构，这样会导致预算管理的独立性和及时效性丧失。不健全的预算管理体系直接影响预算执行及预算方案的制定。
(4)预算数据统计方式与结果矛盾
由于大部分的民企没有建立现代意义上的科学数据统计体系，导致企业采取的数据统计方式不科学，从而使得数据统计出现不完整，或者前后矛盾等现象。在我国民企中经常发现某些企业总部数据统计信息与各个分公司上报的数据统计信息相互矛盾现象，这将导致企业出现决策失误，不利于民企的发展。
(5)预算管理信息化落后
由于我国会计信息化发展的比较晚，一些管理人员并未意识到建立完整会计信息系统的重要性。大部分的民企中的领导安于现状，未建立财务管理的信息化，虽然有的建立了信息化，但却对用不用不大关心，导致网络使用效能低下，不利于民企的发展。
二、发展预算管理的必要性
(1)能够解决民企的“短命问题”
根据统计:中国民企的平均寿命是2.9岁，其数值远低于我国企业的平均寿命4.2岁。和一些优秀企业、跨国企业更是不能比了。近年来有学者在研究民营企业的“短命”的原因，《中国民营企业8大死因全书》中，认为民企短命主要由于缺乏有效的管理，缺少一套有效并且适合企业自身的管理模式，导致企业的内部资源难以有效整合。因此，需要一套有效的管理模式。
(2)能够提高民企的盈利能力
随着中国经济的发展，国际化进程不断加快，市场竞争也日益激烈，为了提高企业的盈利能力和竞争力，民企必须由粗放型管理转为精细化管理。但是由于民企不重视数据，长期以来只是利用广告战和价格战，导致行业竞争越演越烈，利润率极具下降，这样最终会导致民企破产。因此，需要一套有效的管理工具来提高企业的盈利能力。
(3)能够促进民企向现代企业制度转变
随着社会的进步，无论是国有企业、民营企业还是合资企业，都在逐步迈向现代企业。为使民营企业步入现代企业行列，对于如何让这些创业的企业家能够放心走向幕后，让更多的职业经理人来管理民营企业，实现民营企业的健康发展亟待解决。这就需要一套管理工具，来帮助处理好股东、职业经理人和员工之间的关系，让股东放心的交出企业的经营管理权，让经理人兢兢业业的发展企业，让员工和企业共同进步和发展。
三、案例分析———乐百氏集团预算管理分析
1．背景介绍
广东乐百氏创立于1989年，是中国饮料工业企业十强之一。乐百氏集团的前身为广东今日集团，于1999年更名为乐百氏集团。旗下主要有AD钙奶、纯净水、高钙奶等产品，“乐百氏”更是中国饮品行业为数不多的经国家商标局认定的驰名商标。达能于2004年接管乐百氏集团，开始推行现代管理体系，逐步引入了西方先进的管理经验、理念及工具。通过两年的磨合，2006年集团正式开始推行预算管理。实施预算管理主要有以下几方面:
(1)预算管理模式的选择。
模式的选择，主要取决于企业的战略和现状。由于不同企业，所处的行业以及发展阶段的不同，因此管理需求就会不同，所以企业需要根据自身的特点设计适合的管理模式。
(2)统一的财务语言。
不同的部门之间怎样才能将各个单位的业务活动有效的统一，这就需要有统一的财务语言，这样才能清楚大家讲的是什么，才能有效的完成各个业务活动。在推行预算管理之前，乐百氏集团有很多入账口径和财务科目不一致的现象，例如:ASB吹瓶机使用的冷却油，有的单位作为维修费入账，而有的单位作为固定费用入账，这样导致了各个单位之间的数据不一致。
(3)提高信息化技术。
只靠人工手工做账，不但会导致工作效率低，而且预算工作量也会很大，因此，需要提高信息化技术来设计一个自动统一的系统。乐百氏集团为提高信息化水平于2004年上了一套SAP系统，在系统中规范了所有财务数据，并对所有科目进行了定义。
(4)组织架构的保障。
为保证预算制定各个环节的有效性，乐百氏集团在组织架构中规定:1)各个单位的经理是本单位的预算制定、控制、调整的第一责任人;2)各个单位的财务人员负责对预算的执行情况进行分析和反馈，以及相关数据的整理和收集，并且帮助单位经理发现问题;3)在集团总部设立了“财务计划和分析经理”一职来保障预算工作的统一。
(5)建立配套的绩效考核体系。
乐百氏集团建立了配套的绩效考核体系，并将之与预算执行的结果紧密联系起来，只有建立科学的绩效管理体系才可以保障预算目标的实现，预算管理与企业绩效管理体系相结合，形成一个完善的企业业绩控制体系，才能承担战略控制任务，才能实现企业的预算目标。
2．预算管理对企业的主要影响有以下几点
(1)预算管理在推行之前，集团的预算只是由财务部门将目标层层分解来完成，预算仅仅只是单纯的数字。
预算管理的推行让全员参与其中，让预算与各个部门紧密连接，让财务的数字和公司的运行活动相对应。
(2)在推行预算管理之前，公司的战略对于高层并不放在眼里，对于他们而言并不知道如何去实施和实现，只顾眼前的短期效益。
预算管理的推行让企业的战略下达到各个部门，实现了从企业战略到公司、到部门、到各个岗位的具体行动方案和目标的逐渐分解。“三分战略，七分实施”，预算管理让乐百氏集团实现了战略的有效实施，将战略分解成抓得住、看得见的具体行动计划和与之相对应的财务数字。
(3)在推行预算管理之前，乐百氏集团内部都是“我做我的，你做你的，我花我的预算，你花你的预算”，导致资金的有效利用降低
有的部门预算宽松而有的部门预算不足，导致有些资金闲置，有些由于缺乏资金而造成该做的事情没做好，影响企业的整体效益。预算管理推行之后，由于预算控制、预算的信息反馈和预算的调整功能的增强，实现了在适当调整分部门预算和目标的前提下确保总体预算和目标的实现，确保资金的整体有效性，保障了企业整体的效益。
作者：邬烈岚 胡轩静 单位：上海大学
第八篇：企业全面预算管理重要性
一、推行全面预算管理的必要性
1.推行全民预算管理是现代企业，尤其是规模庞大的集团公司的必选项。
众所周知，现代企业的发展是逆水行舟，在纷繁复杂的市场经济和激烈的市场竞争下，几乎所有的企业都以做大做强为企业自身的动力。现代企业是社会化大生产的产物，是自由市场经济的主体。企业为了生存发展，必然需在遵循市场规律的基础上建立起适合自身发展的企业管理模式，也必然需将企业视为一个整体，企业下属各职能部门和所属各单位的子目标应与企业的整体目标趋同，企业通过内部的规章制度和管理办法综合协调，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，从而实现企业的战略决策与企业下属各职能部门和所属各单位的管理行为相一致。全面预算管理无疑是企业实现这个目标的最佳选择。
2.推行全面预算管理为企业实施战略管理提供了高屋建瓴的视野和统筹全局的手段。
现代化企业的管理模式可以细分为计划管理、生产管理、财务管理、技术管理、安全管理等，但这些管理手段都是针对性很强的专业管理，均不能从企业发展战略的高度统筹企业各种资源和力量。因此，比较而下，可凸显出全面预算管理在协调价值链、供应链、资金链之间关系的优势，从而保证企业战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。
3.推行全面预算管理也可成为企业作为一种事前控制手段。现代企业，尤其是大的集团公司，往往具有较大规模。
会跨区域、跨行业、甚至会掌握某种商品的从上游到下游的整个产业链。具体表现在经营上，会集制造、生产、流通、贸易和资本运作为一体，因而这些企业或集团公司在管理控制上显得尤其复杂。全面预算管理，不仅可以降低企业管理风险，健全企业内部机制，提高企管理水平，而且还能优化企业的资源配置，促使企业效益、价值最大化。
二、全面预算管理的基本实质及和与企业管理之间的关系
1.全面预算管理的基本实质。
全面预算管理作为企业的一种必须的管理模式、一种权利控制模式，应该在本企业得到无条件的执行。就如同国家的“宪法”，是一各国家的“根本大法”，其他一切的法律法规都是以它为基础。同理，一个企业内部的各职能部室、各子公司、分公司都必须严格执行本企业的全面预算，任何一家企业的全面预算一旦制定完成后就产生对本企业全面、有效的控制力。全面预算企业内部的权力得以用表格化的形式体现，这种分权，是以不失去控制为最低限度。同时，全面预算管理既可以作为企业提高内部执行力和运作效率的圭臬，也可以分解到企业各个环节流程作为考核不同部门企业的责任指标体系，还可以作为企业的奖罚标准和激励、约束制度的核心。
2.全面预算管理与企业管理之间的关系。
（1）与企业战略管理的关系。企业战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT（优势/劣势/机遇/威胁）反复分析公司的现状及执行力情况，使每一个参与者都深刻理解全面预算与企业战略之间的关系。
（2）与企业经营目标分解的关系。任何一家企业都会制定自己的中长期发展战略目标和其具体到每年、每季、每月的经营分步实施目标。分步目标是本企业战略目标的具体实施和延伸，一个合理的和可具操作性的分步目标是本企业实现战略目标的必由之路。而全面预算管理恰好是将企业战略目标分解为每季、每月份经营分步目标的最好方式。
（3）与企业各部门（单位）经济责任明确的关系。与经营目标的分解类似，全面预算管理既可以将企业的战略目标按照时间分解，也可以将战略目标分解至各个需要独立考核的部门（单位）。将企业的战略目标由最高管理层向最低操作层逐层分解，在分解的过程中，将战略目标分解的更为细致和更具有可操作性，各个部门（单位）的经济责任也变得更加具体和明确，从而有利于企业战略目标的顺利实现。
（4）与企业制度建设的关系。全面预算管理包括企业营业预算、投资预算、融资预算、现金流预算、财务状况预算和经营成果预算等多个方面，每一个方面都需要有完善的管理制度作为保障。实施全面预算管理可以有效促进企业管理制度的建设工作，使企业各方面的管理制度逐步臻于完善。
（5）与企业文化建设的关系。企业在制定全面预算时，本就需要依照本企业的实际情况而定，每家企业的全面预算管理可相互之间参照而不能全盘接受。每家企业都有自己的企业文化和企业执行力等本企业日久生成的、固有的因素在里面，企业全面预算管理的推行不仅要依靠企业的物质、经济方面的硬实力，还要更加切合企业文化这样的软实力，才能达到事半功倍的效果。因此好的企业文化建设，包括物质层面、行为层面、制度层面和精神层面，建立好的员工规范和积极的企业作风都能对全面预算管理的制定推广执行有促进作用。
三、推行全面预算管理应重点关注的几个问题
1.全面预算管理是一种行之有效的企业管理机制，把它仅仅作为管理企业的方法有失偏颇。
全面预算管理作为一种系统管理工程，它的制定、推广和运行涉及到企业的方方面面，它不仅可以按时间分解到每个月份，也可以按执行部门分解到每一个执行部室，甚至可以按照企业的运作项目、项目的轻重缓急来进行分解。因此可以这样认为，企业推广全面预算管理对外可以与市场机制相衔接，通过市场的预测来制定本企业的预算目标从而反映市场对企业的要求；对内可以与企业内部管理机制相衔接，通过预算指标的分解、落实、调整与执行考核，反映企业内部管理的优劣和改进点。全面预算管理作为企业管理的基础，它是企业健康运作的基石。它的执行要求全企业的总协调和配合，任何一个执行单元或管理流程上的延误、脱节都势必影响到企业全面预算的执行力度，甚至会对企业的整体战略目标的实现产生深远影响。
2.全面预算编制的起点应是与企业的长远发展目标和战略计划相结合的
而不应仅以目标利润为起点，因为以目标利润为起点的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理。而以全面预算管理体系，是对企业必须完成的发展目标和战略计划所作出的科学的规划，期间会用到企业的资产负债状况、和与资产负债相联系的费用情况，是综合考虑了“待摊”或“预提”等有关项目对预算执行的影响。其预算和实际的差异分析能为企业管理层控制提供更多的信息。
3.企业推行全面预算管理的另一大好处就是可以实现有效的预算预警，全面预算管理可以在日常的工作中及时发现预算内异常，并且可以在第一时间内发出预警提示，以便企业及时对非正常业务进行纠偏，为企业减少损失。
（1）预算内事项预警：是指企业的实际开支接近预算预警线时，发出的预警提示。预算内事项预警主要是通过财务核算的实际支出与预算数相比较后，发现异常而发出警告。收到预警的相关人员将会根据实际情况决定应该采取何种措施。（2）预算外事项预警：是指在企业预算方案中没有进行预算而在实际情况中将要或已经发生的事项。在发出预警提示后，相关人员按照预案对该事项进行分析判断，以决定是否授权控制。（3）反常事项预警。是指企业在日常的业务开展中，会出现一些反常的现象，从而发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象进行甄别控制，任其发展，将有可能成为企业经营中的隐患，并演变成重大事故，进而影响全面预算的完成。
4.全面预算在执行过程中难免会受到诸多因素的影响
无论这些影响是正面的还是负面的，都需要在全面预算批准实施后，建立严格有效、操作性强的预算监控制度，对预算的执行做到坚定不移。这样才能达到企业所需要的效果。要使每位参与者都明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该为什么，不该为什么，多为或少为的结果是什么，以保证预算执行的有效性及监控、考评的严肃性，否则全面预算就会失去其权威性。
四、结语
总之，全面预算管理是一种科学有效的管理模式，它通过事前科学的计划、事中严格的执行和事后通过手段纠偏，从而可以最大限度的维护企业的利益，使得企业可以有序健康的发展。同时，全面预算管理也给员工制定了奋斗的目标，也可以作为企业对员工的考评项目，与奖惩挂钩，可以极大的调动员工的积极性。全面预算管理可以是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径，是由过去的“用了算”向现在的“算了用”的根本转变。实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，增强企业的市场竞争能力和抗风险能力，从而使企业达到筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化的目标。
作者：马骏 单位：山煤国际能源集团晋中有限公司
第九篇：企业预算管理合理化建议
一、引言
目前，我国市场经济高速发展，全球一体化的经济趋势日益加剧，随着国外经济对我国的不断冲击与挑战，我国企业愈发需要不断改革自身的管理与经营，提升内部管理能力和市场竞争力。而预算管理不失为一种有效手段。其能通过一系列措施合理规避企业的经营风险，确保企业经济目标的实现，提高企业的竞争能力。
二、何谓企业预算管理
预算管理是企业在明确的经济目标之下，通过对企业所处的经济环境和各类制约因素进行调查与分析，结合企业自身，编制一系列具体的预算目标。以这类预算目标指导和控制企业的经济活动。同时，根据预算目标对企业的实际执行情况进行实时监控与反馈，及时改善企业的经营活动，促使企业战略目标得到最大程度的实现。预算管理不单纯是企业财务部门的工作，其执行离不开企业各部门、各人员的共同参与。预算管理包含预算目标的制定、预算指标的考核、预算体系的编制、预算目标的执行;以及预算结果的反馈与考评。有效的预算管理有助于企业改善内部管理水平，协调企业内部关系，控制企业的日常成本开支，提升员工业绩等，能够对企业的各个方面都起到积极作用。
三、我国企业预算管理的当前现状
(一)我国企业预算管理缺乏健全有效的考评机制
企业的预算管理若要发挥实效，离不开对预算执行情况的合理考评。预算考评，包含预算考核与预算评价。目前我国企业预算管理缺乏健全有效的考评机制主要表现在两个方面:第一，在预算考核方面，我国大多数企业都没有对预算目标和具体指标进行真正的可行性研究，预算考核的可操作性不高。不仅如此，在预算考核的过程中，对合理性与公平性的考虑也相对缺乏，导致员工对预算管理的参与度不高。甚至考核结果间接打击了员工的工作热情。这在一定程度上有碍于企业预算管理的发展;第二，在预算评价方面，企业没有将员工绩效与企业预算管理的考核结果进行关联，员工工作的积极性没有得到有效激发，导致企业预算管理的推行效果不理想。
(二)我国企业管理者缺乏对预算管理的合理认知，预算管理“流于形式”
目前，我国企业管理者缺乏对预算管理的合理认知，间接导致预算管理“流于形式”。整体来看，目前我国企业管理者及相关人员对预算管理的认识还停留在一个“初级”阶段。人们对预算管理的认知尚存在许多误区。主要表现在两个方面:第一，很多企业的管理者认为，无论是预算编制还是执行，都是通过经济数据予以体现，预算管理实际就是一种财务管理工作，财务部便是唯一的预算编制与执行机构。而且，整个预算执行过程中，缺乏有效的纠错机制和监督。第二，由于企业管理者对预算管理的重视不足，导致企业员工也将预算管理简单作为一种形式，主动参与度不高，甚至很多人觉得预算管理“事不关己”，使预算管理“流于形式”。
(三)我国企业预算管理没有紧跟时代步伐，没有“与时俱进”
预算管理的重要性已如前文所述。预算管理的效果直接影响着企业的发展。目前，我国市场经济高速发展。在这种高速发展的经济浪潮中，无论何种机制，都应积极改革与创新，“与时俱进”。预算管理机制也不例外。企业的预算管理部门与具体的相关人员应充分调查企业所处的经营环境，并做出适时分析。无论是市场环境，还是目前的经济形势，企业都能拥有全面而客观的了解，并以此为基础，找出最利于企业发展的经营模式。同时，还能使企业的预算管理指标符合现实情况，预算执行效果也具有较强的现实意义。然而目前，我国大多数企业的预算管理都并未紧跟时代步伐，预算管理实际效果的现实意义不大。
四、现阶段我国企业应如何做好预算管理工作
(一)实现预算管理全员参与以及预算管理的全覆盖
1、实现企业预算管理的全员参与
全面预算管理的“全面”主要有两方面的含义:一是预算管理全员参与;另一个就是预算管理对企业内部管理各个细节的全面覆盖。其中预算管理的全员参与是一个基本前提，它要求企业参与预算管理的人员做到百分百，每一个部门的每一个员工都应当对预算管理抱有正确而积极的态度。企业中，一个员工的能量是十分有限的，但如果所有的员工都能够同心协力，劲儿往一处使，这样的合力将是相当巨大的，全面预算管理强调的便是这种合力。预算管理体系若能实现全员参与，那么每一个员工的行为都将能加以规范，员工工作的目的性将会空前的一致，企业的整体目标也将会加速实现。
2、实现预算管理的全覆盖
全面预算管理的全覆盖，是指企业的预算管理要渗透到企业生产经营活动的每一个角落。这里，我们将从预算管理的宽度和精度两个方面进行分析:
(1)预算管理的宽度。
强调预算管理的宽度是要求企业不要仅仅局限于对资金的监控，还应当关注企业整个的产供销链条、内控管理等等，注重对信息的管理和控制，将财务预算管理和内部控制管理有机的加以结合，对企业的整体运营统筹安排，全面掌控。
(2)预算管理的精度。
强调预算管理的深度是指企业要加强对预算管理细节的要求，降调对预算覆盖区域深层的渗透。良好的预算管理可以实现对于每一个部门、每一个工作单元所辖资源的优化配置，使企业的整体资源得到最大化的利用。
(二)改进我国全面预算管理体系的具体化建议
1、建立实施全面预算管理的良好环境
任何管理措施的出台都会多多少少使员工产生一定的抵触情绪，而这种情绪的蔓延将会成为管理向前迈进的羁绊，而企业领导对该项管理行为的参与和重视则可以最大程度的消除这种抵触情绪。为全面预算管理营造良好的实施环境，需要企业领导者重视全面预算管理，带头参与到预算管理中来，用实际行为感染越来越多的员工，使他们消除抵触情绪，端正对于预算管理认识，逐步实现预算管理的全员参与。
2、建立完善的企业内部预算管理体系
如今，我国的全面预算管理尚处在起步阶段，大多预算管理理论都是舶来品，多数企业的预算管理的基础性准备并不健全。任何制度若要顺利的实施都离不开良好的组织架构。针对这种情况，企业应首先根据自身企业的管理运营状况，建立一套适合自己的预算管理组织体系:企业首先应当从内部管理组织着手，对企业的内部管理结构进行升级和优化，使之更好的与预算管理体系相匹配;其次，建立严谨严格的预算管理流程，科学分工，明确各个岗位和人员的责任与权力，充分各岗位职工的工作积极性，同时严禁徇私舞弊行为的发生，从而全面提升企业的内部管理水平。有条件的企业还可以建立专门预算管理小组，直接受命于企业的董事会，对企业预算的编制、监督、执行和评定进行针对性的管理，从而保证预算管理的独立性和公正性。
3、保证预算管理目标与企业经营目标的一致性
企业实行全面预算管理的最终目的是实现企业效益的最大化，同时，这也是企业的最终经营目标。企业在经营过程中，往往追求经营效益与社会效益的双赢，但这两者往往很难同时达到理想状态，所以企业设立一定的经营管理目标势在必行。在经营目标既定的情况下，企业应注意预算管理的导向性，时刻注重预算管理目标与企业经营目标的一致性，使企业的资源得到最大化的优化配置，同时也要求管理者与员工的工作思想时刻保持一致。
4、建立完善合理的预算考评体系
预算考评体系的优劣直接影响着预算管理的效果，预算管理是通过约束和指导员工行为达到管理效果的，而指导和修订员工行为的最有效手段便是考评。企业应建立完善合理的预算考评体系，围绕公平、公正、公开的原则，使考评工作做到权责清晰，赏罚分明。预算考评可以将考评结果与绩效考核有机的加以结合，将员工的奖惩都落到实处，从而最大程度的挖掘员工的潜力，充分员工的工作积极性，最终使企业效益得到最大程度的实现。
五、小结
目前，我国市场经济高速发展，全球一体化的经济趋势日益加剧，随着国外经济对我国的不断冲击与挑战，我国企业愈发需要不断改革自身的管理与经营，提升内部管理能力和市场竞争力。而预算管理不失为一种有效手段。其能通过一系列措施合理规避企业的经营风险，确保企业经济目标的实现，提高企业的竞争能力。笔者认为，我国企业若要有效加强预算管理效果，需做到以下几点:充分了解预算管理，并掌握其特点;从制度上入手，建立健全企业的预算管理体系;将预算管理与企业的战略目标相结合;完善预算管理的考评机制;为企业有效的预算管理工作创造良好环境。
作者：王纪刚 单位：青岛维客集团
