前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业预算管理论文(5篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1企业全面推行预算管理的重要性
1.1提高企业的综合盈利能力
企业实施预算管理，包括生产、销售等短期预算和资本、新产品研发等中长期预算，都是以盈利为导向，它能把握市场动向，着眼企业全局，使有限的资源在生产、经营和销售过程中做到最佳配置与利用，尽量降低决策风险，使企业的经营行为按照市场规律运作，达到提高综合盈利能力的经营目的。
1.2充分调动所有员工的工作积极性
企业在一个预算周期，其目标利润对所有员工来说，是有激励性的，不会因为遇到困难或阻碍而丧失克服困难的信心与勇气；离目标利润越近，给人的鼓舞就越大；实现目标时，所有员工都会有强烈的归属感、荣誉感和满足感，就能有效推动员工朝着可企业的经营目标前进，以充分调动其工作积极性。
1.3管理方式由直接转为间接
预算是管理的重要手段，是管理者通过实现利润目标来达到对企业的间接控制，管理方式由直接转为间接，使管理者做到既可以把握全局，又不失去对企业的有效控制，起到事半功倍的管理效果。
1.4协调企业各职能部门的经济活动
企业实施全面预算管理，使各职能部门对本部门在全局中所处的地位、所发挥的作用以及与其它部门之间的关系等有高度的认识，并做到充分估计可能产生的问题和出现的薄弱环节等，从而与其它部门协调一致，增加预算工作的科学性和实用性。
1.5正确评价各职能部门的工作绩效
企业实施预算管理，在一个特定的时间段内可以将工作进展与预算进行比较，对各职能部门及其员工的工作业绩进行考核评价，评价的结果可以作为绩效奖惩和人事任免的重要依据，这样既有利于提高生产效率，又促使他们产生更大的工作激情。
2我国企业预算管理存在的问题
在我国企业中，预算管理存在着为预算而预算、编制预算属纯财务行为、预算编制方法模式化、对编报预算的准确度急于求高、缺乏全员参与的“企业文化”等问题。
3企业推行全面预算管理的对策
3.1提升领导认识程度，确定发展战略目标
企业要推行全面的预算管理，首先，要求领导重视。领导和决策者对财务预算管理的认识程度是前提与关键，要从企业长远发展与管理创新的高度来认识财务预算管理，全力支持这项工作。财务预算管理目标离不开战略意识，否则就是一种短期行为，难以做到持续发展。财务预算管理的过程是围绕企业发展战略制定、实施、控制而采取一系列措施的过程。这样才能把握企业发展的正确方向。
3.2建立健全财务预算管理制度
财务预算管理是企业管理的基础与核心。根据财政部制定的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，制定适合本企业情况的《财务预算管理制度》，建立健全内部控制制度和财务管理创新机制，确保资金筹集、投放、使用、回笼和分配等情况合理透明，分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等环节的具体工作规程，使整个预算管理过程制度化和规范化。
3.3细化预算编制，实行收支两条线
细化预算，是将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行明确与分解到管理的各个环节，保证企业各项管理活动有章可循、提高工作效率、有效降低成本，充分激励员工。实行现金收支两条线，管理和控制的对象是资金，而资金预算是以经营预算、资本预算和资金筹措预算为基础，是企业资金调控管理的依据。实行收支两条线，才能确保形成资金合力，降低财务风险，保证企业经营、投资和建设等资金的合理需求，提高资金使用效率。推动企业集团内部财务管理与控制制度特别是预算管理制度的建立贯彻落实。
3.4严格执行预算管理，加大预算管理的监督力度
预算既已确定，在企业内部就具有了“法律效力”，企业所有的生产经营活动必须切实围绕预算来开展。各执行部门按照周、月、季度、半年度的经营发展情况，建立周资金调度会、月预算执行情况分析会等例会制度，重点围绕资金与成本管理两个核心，严格执行预算政策，有效监督和及时反馈预算执行情况，适时使用和调整必要的制约手段，把企业管理的方法策略充分贯穿于预算执行过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
3.5充分调动员工积极性，建设优秀企业文化
为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的考核办法，实施绩效考核，实现员工行为最优化，有效调动所有员工的积极性和创造性。同时，全员参与建设有品质的“企业文化”，大力提倡“诚信文化”建设，先造诚信人品后造工程精品，落实到一线每个人和每一道工序上，牢固树立“我就是企业形象，我代表企业质量”的观念，不断开拓市场。
4结语
目前，企业全面推行预算管理，已成为企业经营发展过程中的管理手段与当务之急。企业预算管理涉及企业多个方面、所有职能部门和全体员工，选择最合理和最有效率的预算管理办法，制订符合现代企业发展的各项制度，最大限度的提高企业的工作效率，使企业实现跨越式可持续发展。
作者：方静 单位：湖南华菱湘潭钢铁有限公司
第二篇：企业有效实施全面预算管理措施探讨
一、当前企业所存在的全面预算管理中的问题
(一)对全面预算管理的认识出现偏差且缺乏有效合理的激励方式
全面预算管理这门学科和概念流行和推广于国内的时间并不算长，因此相关理论资料以及实际案例其实并不多，因此人们其实在学习的过程中就并不能都对全面预算管理有一个具象而深刻的理解，那么自然在之后的运用中也就难以将全面预算管理的实际功效良好的体现出来。除了对全面预算管理的认识较为片面之外，不能以一个良好的激励方式来进行推动也是当前存在的一个重要问题。任何一项措施或制度的推行都需要良好的执行力，而良好的执行力则主要来源于执行人的主动性，合理的激励方式将能最为直接的提升员工的执行主动性，从而推动制度的良好运行。
(二)预算没有明确目标，不能与企业发展战略相结合
预算模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以,不同企业和同一企业在不同发展时期的预算目标与预算管理模式均有可能不一样。
(三)机构不健全，职责难履行，责任部门以任务观点，应付预算
全面预算是一个系统工程，要想发挥该系统的功能，需要有个组织来进行协调，组织体系的模糊也同样使得整个流程执行起来不够清晰，在每一个步骤需要什么人员负责，什么人员实施都不能良好的划定也就使得整个管理工作出现混乱以至于影响了全面预算的质量和预期效果。
二、针对以上问题所采取的解决方式
(一)应对全面预算有一个深刻正确的理解并建立起合理的体制
全面预算管理是指将一切相关资源都考虑进入预算之中从而达到更加有效协调生产经营的效果。因此，对于全面预算管理需要有一个彻底而深入的理解才有助于真正发挥其效果。而对于预算以及全面预算等相关理念都有一个良好的认知则是最为基本的。在了解了相关理论知识后，良好有效的结合企业自身的实际情况进行全面预算管理才能让其真正发挥效果从而提高效益。比如结合产品特色，企业发展特点等多方位因素进行规划，切合实际的全面预算管理才是最适合企业的管理。而不是说完全固定书本理论中的模式套路，总而言之，最终带来更高效益的就是好方法。全面预算管理机构应根据企业自身组织机构的设置情况和生产经营的实际状况灵活设置，总的来说,一个企业要想有效发挥全面预算管理的管理控制职能,必须在机构设置上确保设立预算决策机构即预算管理委员会和预算执行机构即各级责任中心，这样才能对整个体制的建立产生有效的统一决策。紧接着就是有一个有效的执行力问题，因此对于实行合理的预算激励方式是非常重要的。首先注意将长短期的奖励全都结合起来，这样是能有利于企业合理的安排现金流量并且使员工也能将企业的长中短期的利益良好结合。对于员工激励除了加大个人薪酬中的可变薪酬比重之外，还可以适时地采用一些负激励的手段来提升执行力。
(二)加强理解和执行力度，贴近企业的自身需求进行全面预算管理
全面预算管理是需要根据企业的实际状况才能产生最大实际效益的，因此首先全面了解公司的运营状况，产品特点，前景规划等各方面的内容则会更加有利于对全面预算管理的合理规划执行。理论知识永远只是对于原理以及大致方向进行阐释，实际企业状况中出现的一系列问题则更加需要灵活应对。比如说年度战略计划显得比较盲目那么需要做的不是对预算的正确评估而是对该项计划有一个良好的认知，分析确认是否依然按照原计划进行；比如说对于预算调整的审批权限分配不明确，那么在具体的环节实施中就一定会存在不协调甚至纰漏。所以在实际操作下一定会遇上种种意外事件，而此时需要做的就是根据实际情况良好的进行处理。从企业管理目标来看,不可否认的是财务指标对于现实管理决策所起到的重要影响。但同时也没有一项决策是仅仅通过财务指标计算完成的，实际操作中会出现一系列的问题，我们必须要将其充分的考虑到每一个影响因素最终达成合理的预算。因此对于企业的整个生命周期中有可能出现的问题我们都要一一进行考虑和排查。不同的预算管理模式决定着预算编制的核心、程序和方法不同,预算管理模式的选择应该体现企业所处的不同行业和不同类型的战略重点的差异。而在企业的整个生命周期的不同阶段完全可能出现不同的经营模式，因此一定要对相应的发展战略来进行全面预算管理规划，与企业当前的目标结构达成一致，才能更好的实现提升当前效益的最终预期。
(三)良好的引进专业化团队，构建合理的组织体系
良好的认知和观念只能提供一个正确的方向，真正执行的效率还是要靠一个专业化的团队来实施。对于全面预算管理的实施并不像简单的预算工作一样，需要的是一种更好的全局掌控能力，而良好的专业素质往往能更为快速有效的帮助达到这样的效果，更为专业化的团队必不可少。全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动。因此除了预算工程之外还有设计规划、协调组织等各个方面都需要被考虑到。专业性的人员和团队才能更好的通过企业鲜明特点进行全面预算管理，根据市场需求达到相应效益。唯有构建一个合理的组织体系才能更好更迅速的完成全面预算管理。而多层级的预算管理组织体系具体包括：股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。股东负责审批，董事会等负责战略规划决策，预算工作组据此负责日常执行。良好的将这样一个多层级体系建立起来才能更为高效的执行全面预算管理。企业战略决定年度预算导向和预算主指标。因此提高企业整体战略和全面预算管理之间的协同性就能更好的结合企业和市场的需求制定预算管理从而达到实际效益预期。成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点更强调的是利润及其实现，加强整体战略与预算管理的协同性才能更好的实现以上预期。
三、结束语
财务指标是对于一个企业来说非常重要的一项决策依据，其在企业中的重要性不言而喻。而全面预算管理即是通过了解财务指标以及企业当前实际状况来进行预算规划从而达到更好的预算效果，提升效率并减少经济损耗。而在整个全面预算过程中良好的激励方式也同样能提升执行力最终为企业带来整体效益的提升。
作者：虞肖荷 单位：山东汉兴医药科技有限公司
第三篇：企业预算管理现状与创新浅析
一、企业预算管理的现状分析
随着预算管理在我国企业中的推广和运用，虽然有的企业在运用这一方法中想尽办法完善预算管理，但是，在实施的具体过程中仍是困难重重。企业的外部环境瞬息万变，存在着诸多的不确定性因素，这些因素严重影响了企业预算的准确性、科学性；从企业内部的环境来看，也存在着很多不完善的地方，例如：产权制度不明晰、法人治理结构不完善、权责划分不明确、管理缺乏科学性等。因此，正确分析目前企业预算管理的现状，对于企业优化、创新预算管理具有重要的针对性。
(一)预算编制现状
首先，预算的编制与调整时间较长。由于很多企业缺乏对预算管理重要性的认识，在预算的编制过程中对于各项数据的管理缺乏紧凑型，很难对企业内部各职能部门共同参与预算进行有效的协调与管理，从而造成预算数据信息的不对称。另外，还有的企业由于在预算编制时并未形成一套规范的、合理的、科学的预算科目，从而造成预算与核算之间两张皮现象严重。例如:某电气公司由于不具备ERP系统，仅仅是通过EXCEL软件进行数据的输入和处理，从而导致企业的工作效率低下、错误频出。因此，该企业在意识到这一问题后，在于另一家公司合作的过程中建立了财务管理信息系统，并实现了企业全面预算的良好对接。信息技术的不断发展与网络技术的普及，解决这一问题并非难事。其次，预算编制的方法十分单一。预算编制的方法较多，例如：零基预算、弹性预算、滚动预算等，这些方法在企业中的运用的越来越广泛。但是，由于目前有的企业预算方法单一，导致预算产生差异明显。例如：某电气企业销售部门对销售收入的预算采取的是增量预算方法，在编制预算时，通过对近几年企业销售情况的统计、参照，设定了下一年度的销售增长率。殊不知这种忽略了国家经济发展环境、企业经济发展水平、各地方政府政策、人民生活水平等因素在内的预算编制是企业准确性首先先知。第三，预算编制的质量有待提高。目前，很多企业的预算编制质量换不高，存在问题比较明显。例如：预算目标的设定不精确、实际的执行与预算之间存在很大偏差；对于一些大型集团企业而言还未能实现在全方位的推广；成本预算与各部门费用预算的编制质量并不高，导致企业的资源分配不合理等。这些预算问题严重降低了预算的质量。
(二)预算控制与分析现状
首选，预算的控制力度缺乏。目前，很多企业在预算的执行与控制过程中，经常会出现企业内部各职能部门对于企业下达的预算目标并未进行充分理解就开始执行，导致执行过程中产生差异；还有的企业并未对各职能部门中的预算执行情况进行全方位、全过程、动态化的跟踪，导致预算的执行情况不理想；有的企业并未及时分析、调整执行过程中出现的问题。可见，企业必须对预算执行的全过程进行把控，并未找到预算执行的关键因素。其次，预算控制效率低下。目前很多企业忽视了对预算的事前控制。例如：某企业的预算控制多为事后控制，即：只有费用发生了才进行控制，这种事后控制很容易导致企业的业务出现不受控、报销缺乏及时性、预算对表数据价值降低等问题。第三，预算的分析数据缺乏精准度。预算分析的多维度造成预算的分析存在复杂性，因此，简单地分析会降低精度，管理的效果也不明显。例如：某企业由于规模较小，在进行预算分析时经常是由企业的财务人员整理数据、分析数据，造成数据分析结果错误频出，从而影响了企业管理层的决策。
(三)预算考核中存在的问题
首先，预算考核缺乏科学性。对预算进行考核管理是预算管理体系中的最后一个环节，这一环节在企业的预算管理中起着承前启后的作用，对预算管理的精准总结是为了下一年度的预算工作能够更加有效、更加切合企业的实际。但是，有的企业的预算绩效考核流于形式，根本没有企业激励与约束的作用，严重影响了员工的工作状态。其次，预算开合缺乏激励机制。目前，有的企业虽然也成立了专门的预算考评小组，并也切实发挥了监督与激励的作用，但是在实际中做的并不到位。但从绩效考评的实施对象来看就存在漏洞，缺乏预算考核的公平与公正性；从预算的考评标准来看，制定的并不科学。
二、创新企业预算管理的措施
(一)实现预算指标与企业战略目标的融合
在预算指标的完善中，应注意将企业的现有人力、物力、财力等资源进行科学的、合理的规划预分配，尽量将业务预算指标进行下滑，并建立预算定额标准，这些标准中一定要融入企业的战略发展规划与目标。另外，为了进一步加强现代企业低于风险的能力，还必须在预算目标的设定中融入预警指标。加强对预算的事前控制，尽早发现、消除、防范经营中存在的各种潜在风险和隐患。
(二)不断提升预算编制水平
随着时间的流逝，企业的经营活动也会发生多样化、复杂化的转变，虽然企业在年初的预算编制中对各方面的影响因素进行了分析、评估、预测，但是很多内外部环境的变化使得预算的精准度下降，因此，企业可以根据自身的实际情况采用不同的预算编制方法。例如：滚动预算方法能够有效的克服上述问题。该方法可以有效的提高预算的准确性、可以有效的帮助企业管理人员提高决策水平。再例如：零基预算方法的实行能够有效地帮助企业降低成本费用。因此，针对企业的不同情况可以采取不同的预算编制方法。
(三)加大预算的执行力度
企业的预算在执行过程中一定要得到企业上下员工的配合与支持，良好的内控环境对企业的预算执行起着至关重要的作用。因此，这就要求在预算的执行过程中，企业上下级单位、平行职责部门、全体员工等必须及时进行信息的沟通与协调，实现信息共享。对于预算执行中出现的问题应及时进行反馈，对于存在较大差异的项目一定要进行详实的分析与说明。
(四)加快企业预算管理的信息化步伐
一直以来，预算管理就被企业财务人员认为是一项费时费力的工作。因此，各企业必须加快预算管理的信息化发展步伐，ERP全面预算管理系统的实施为企业的预算管理发件了平台。例如：某企业与2010年开始推行ERP财务系统，并建立了全面预算管理体系，虽然在实行中还存在一些问题，但是，不能否认的是该系统的实施确实有效的推动了企业预算编制与分析的力度，减少了预算的编制周期，提高了预算的效率与管理水平。另外，及安全与完善企业预算考评与奖惩机制将大大促进企业预算水平的提升。
三、总结
总之，有效的、完善的、科学的预算管理将帮助企业实现年度经营目标与发展战略，帮助企业合理的控制经营风险的发生，是企业管理与发展迈入新纪元的坚强后盾。
作者：唐吉龙 单位：黑龙江北大荒农业股份有限公司七星分公司
第四篇：企业预算管理之我见
一、企业预算管理的主要问题
第一，预算指标体系不够科学合理；未建立业绩评价考核体系。第二，预算编制指标的假设及预测的合理性、准确性不高。第三，预算编制的方法过于固化，未根据实际情况选择恰当的预算编制方法。第四，各预算执行单位的编制预算项目不够细化，实行刚性控制方式的力度不够，财务管理部未能实行有效的监督。第五，没有运用现行的信息技术进行有效成本管理及控制。第六，只有预算年度执行分析报告，没有建立预警机制，对预算的偏差未能及时的纠正。第七，预算管理人员的能力技术水平不高，严重阻碍新技术的应用和推广。很多企业的预算管理人员，自身素质较差，工作能力不强，在预算管理工作中无法发挥自身的真正价值。企业的财务预算人员如果素质较差，就不具备预算管理理念，在具体的预算工作中也无法应用新的预算管理技术。这样的预算管理人员，根本不能将预算管理工作落到实处，只会让预算管理工作无法发挥自身的价值和实际作用，给企业造成相应的经济损失。第八，部分部门负责人的责任心不强，预算指标与实际执行相脱离。未对责任中心考核实行严肃性考核，未建立科学的业绩评价及激励制度，不能将价值创造与费用控制很好的结合起来。
二、如何做好企业内部的预算管理工作
第一，公司应建立预算目标业绩评价考核体系，要充分利用财务指标和非财务指标分析，考虑使之平衡，与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量平衡，同时分析过去努力的结果与未来业绩的平衡。建议用“平衡计分卡”进行业绩评价。企业在开展预算管理工作的过程中，使用了平衡计分卡的形式来建立相应的考评体系。该企业之所以选择平衡计分卡这种形式，主要是因为平衡计分卡在建立考评体系的过程中能够将各种因素进行综合考量，对于预算管理工作有较强的促进作用。该企业利用平衡计分卡的形式，将企业内部的财务工作、企业学习、内部经营等情况以及外部的客户信息等因素结合在一起。这样一来，该企业就建立起了新型的管理模式和考评体系，不仅加强了预算管理工作的合理运行，还保证了该企业最终的经济效益。第二，要求物资管理部时刻关注原材料及燃料价格假设合理性，财务管理部时刻关注利率、汇率及税收政策的变化并及时修正假设，各预算执行要善于结合内外部的实际情况，提高预测和预算编制的准确性。第三，财务管理部门的预算编制方法应要相对灵活，根据企业所处的实际情况与业务特点灵活选择定期预算与滚动预算方法；增量预算法与零基预算法；固定预算与弹性预算法。还有根据造船业建造周期长，单船合同价格高等特点，还需采用项目预算法。第四，因为直接材料和直接人工是造船业成本费用的重要组成部分，其中：直接材料占变动总成本约75%，直接人工占变动总成本约20%。直接材料，要求物资部从预算编制开始，运用科学材料定额方法及合理的采购单价；直接人工费，要求生产部门根据每个生产节点，明细每个工程项目所需工时，工资标准，确定合理人工工资及劳务合同价格。同时，财务管理部在采购监督上，在采购合同审核上要严格把关(投标人资质审核、合理合法性审核等)。各项预算指标一经批准不得随意变更或超支，任何超出预算的支出需经董事会审批后才能使用的刚性控制方式。对于无合同，无凭证，未经程序审批的项目支出，不给予支付。第五，在信息化的今天，建议公司尽快加大信息技术投入及管理力度，使用ERP系统进行成本控制及预算管理控制，保证核算产品成本正确性及预算管理的有效性。第六，要采用多种分析方法相结合来分析预算执行情况，如：对比分析、结构分析、因素分析、多维度分析等，从年度预算执行情况分析报告，改为每月对预算执行情况进行分析。这样可以及时的揭示经营中存在的风险及调整战略或修正财务成果。第七，要加强内部管理人员专业技术水平的能力素养，建议通过岗前培训，定期培训，参加学术交流及参考兄弟单位的管理方式，提高业务预算管理水平。企业为了加强企业内部的预算管理工作开展情况，对预算管理人员定期进行培训。在新员工进入企业之后，企业会对其进行上岗培训，有经验的预算管理人员会将预算管理中的主要问题及相应的解决措施教授给新员工，以便新员工可以快速投入工作。企业在对预算管理人员进行培训之后，还对其进行定期考核，考核情况不达标的员工，不安排其参与预算管理工作。企业还定期组织相关人员去其它企业进行学习，互相交流经验，这样，很好地加强了企业内部的预算管理工作。第八，预算执行的结果要在考核上进行落实，首先建立绩效考核的多重标准、不仅有收入利润指标、还要有客户满意度及市场占有率的非财务指标，同时要加强严肃性考核预算完成情况，预算体系运行情况，及实行货币性与非货币性(职位变化、员工培训等)增加员工实现目标的主动性和责任性。保证战略和预算目标得以实现。
三、结语
企业的预算管理工作，对于企业的合理发展及运行具有不可替代的重要作用。做好企业的预算管理工作，不仅能够帮助企业避免在财务工作中出现相应的差错，还能帮助企业在未来发展中规避风险，实现资源的合理应用和优化配置。企业要针对预算管理工作中出现的问题进行针对性解决，保证这项工作可以落到实处，以此带动企业全面发展。
作者：张润芳 单位：福建东南造船有限公司
第五篇：计划预算管理在企业中的运用
一、企业计划预算管理遵循的原则
一是全面性原则：“全面、全额、全员、全程”的管理。全面是指计划预算管理涵盖了经营管理活动的各项业务；全额是指以货币计量的一切资源及相关业务基础均为预算管理对象；全员是指企业全体员工通过直接或间接的方式参与预算管理过程；全程是指预算管理贯穿企业业务活动的全过程。二是战略导向原则：计划预算要以企业的发展战略为导向，明确并细化战略规划及年度计划，有效的规划企业的生产经营活动。三是客观性原则：计划预算目标的确定要实事求是，要与客观经济环境和企业实际情况相结合。保证计划预算在执行过程中切实可行，同时充分发挥其指导和监督作用。四是效益最优原则：计划预算的制定需要综合分析，追求最优效益，必须从全局的角度考虑企业长远的发展。要合理处理局部与全局、近期与长期、内部与外部的关系，统筹兼顾，持续改进内部管理，寻求企业总体效益最优化。五是刚性与灵活性相结合：计划预算一经批准下达，必须严格遵照执行，年度内不予调整。但是在出现体制、机构变动、市场经营环境等重大变动原因，导致某些计划和预算指标已不适应实际情况而进行的调整，必须由企业决策层审议决定。六是计划预算与绩效考核相结合：企业计划预算一经审批，在内部具有法定效力，成为各预算执行部门年度内经营活动的纲领性文件，并作为部门进行目标责任制考核的依据。
二、企业计划预算管理组织及制度建设
为了快速推进计划预算管理工作，充分发挥计划预算管理对生产经营的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。企业计划预算管理组织由决策层、咨询层、管理层、执行层共四级构成。一是计划预算管理决策层为总经理办公会，确定企业计划预算管理原则和目标；审批计划预算管理相关制度及规定；确定年度计划预算编制指导思想和生产经营目标；批复各预算单位年度计划预算；审批计划预算调整方案；审定计划预算执行情况和考核结果。二是计划预算管理咨询层为企业计划预算管理委员会，主要由领导班子、各部门负责人组成。负责组织企业各部门对计划预算管理进行研究论证，提出明确决策意见，提交总经理办公会审定决策。全面分析企业内外部环境，研究审议企业年度经营目标、计划预算编制原则和程序报总经理办公会批准；研究审议企业各部门计划预算，提出明确决策意见报总经理办公会批准；研究审议计划预算的调整方案，提出明确决策意见报总经理办公会批准。三是计划预算管理的管理层计划财会部，负责统筹、组织、协调计划预算管理的日常工作，负责制订有关计划预算管理的制度文件；组织召开计划预算管理会议；负责会同各部门审核销售计划、生产计划、建设计划、投资计划、资金计划、工作任务等，组织、指导各部门计划预算的编制工作；负责对计划预算审核、综合平衡和优化及编制；负责协调处理计划预算日常事务以及跟踪、监督、检查计划预算的执行过程，对计划预算执行结果实施考核。四是计划预算管理执行层，企业各部门依据企业计划预算管理制度，以部门负责人为责任人，结合本部门的情况制订本部门的生产经营大纲及计划预算；实现计划预算管理与生产经营管理的有机结合，提供计划预算管理所需的各种实际的反馈信息，为计划预算编制、分析、考核提供依据。
三、企业计划预算的编制流程
按照“业务计划先行”的原则，理清市场状况，以企业经营目标为前提，以业务计划为基础，以生产销售为龙头，统筹兼顾，量入为出，进行综合平衡和优化，全面揭示预算年度企业整体工作计划、经营成果、财务状况和现金流状况。计划预算编制采取“自上而下，自下而上，分级编制、综合平衡”相结合的方式。每年在第四季度开展并完成，共分为以下阶段：第一阶段：前期准备阶段。计划财会部对计划预算管理制度体系根据当年企业实际情况进行修改完善，修订各项管理制度和规范性文件。根据企业对计划预算编制工作进度的具体安排和要求准备相关资料。第二阶段：动员布置阶段。根据集团要求建立相应的预算管理委员会，负责企业计划预算编制的组织实施工作。计划财会部召开计划预算动员布置会，组织安排计划预算工作进度和编制内容。第三阶段：业务测算阶段。计划预算的编制要以业务预算为基础，各业务预算应当以各项业务计划为依据，计划预算应覆盖生产活动经营各个方面。各部门应在充分考虑企业发展战略规划的基础上，做好资源清查，以销售计划为龙头，充分做好市场调研、市场分析和企业内外部环境的分析，销售计划的制订要落实在切实可行的基础上。计划预算要以资金为中心，量入为出，以控制成本费用为重点，合理控制生产建设投资规模和节奏，保证资金运行的安全和顺畅；各业务预算涉及的资金收支预算应当进行综合平衡。第四阶段：汇总平衡阶段。计划财会部对各部门年度计划的测算结果进行汇总，整理编报业务预算。计划预算管理委员会组织各部门对企业年度计划认真讨论和分析，对预算年度各项指标进行分析和综合平衡，初步确定预算年度的各项生产经营计划。第五阶段：计划预算预案编制阶段。计划财会部组织企业各部门编制专项计划，计划财会部汇总、平衡、编制年度计划预算预案。第六阶段：计划预算审核上报阶段。企业计划预算管理委员会针对预案进行审核，针对存在的问题提出修改意见，计划财会部组织各部门重新修改预案。计划预算预案经企业计划预算委员会审核后，计划财会部正式编报计划预算预案报表和说明书，经企业总经理办公会审批后，上报集团公司。第七阶段：正式预算编制阶段。经集团公司平衡、调整批准后，企业按照集团公司批复的预算指标重新编制年度预算，作为考核企业的经营指标。企业内部对预算指标进行分解，落实到各个责任部门，作为各部门业绩评价的重要指标。
四、企业计划预算的执行与调整
一是计划预算的执行。企业计划预算一经审批，即成为年度内经营活动的纲领性文件，作为对各预算部门进行目标责任制考核的依据，各预算部门要严格执行，据此开展经济活动和实施管理控制工作。计划预算执行以过程控制为核心，在跟踪分析计划预算执行过程的基础上，监控计划预算的实施进度，通过实时优化控制及季度考核确保计划预算目标的实现。计划预算执行动态管理，采取计划预算执行情况报告、召开经营活动分析会、实地检查、执行结果评价、改进意见和改进措施落实等方式进行。严格对各预算部门的预算执行情况进行跟踪和检查，每半年和年度召开经济活动分析会，分析计划预算执行过程中存在的问题，并提出切实可行的解决措施，确保企业年度整体目标的完成。二是计划预算的调整。计划预算的调整是指在计划预算执行过程中对计划任务和预算指标的调整修订，计划预算的调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整：因业务发生变化，在不改变企业总计划预算任务和指标情况下，需将原业务计划或预算指标在项目间或预算责任单位间重新分配、归并或修正。预算外调整：因预算体制、机构变动、资源状况、市场经营环境、经营方式等重大变动原因，导致企业计划预算任务和指标发生变动，需对原计划任务和预算指标根据变化情况进行的调整。预算内调整实行逐项审核制度，各预算部门将调整意见提交预算管理委员会审批。预算外调整实行逐项、逐级审批制度。预算部门及时提出调整申请，说明调整的理由；调整某一项计划指标如需要同时相应调整其他有关预算指标时要一并上报，保证企业计划预算的平衡和协调。各部门预算外调整报总经理办公会审核。计划预算调整经总经理办公会书面批准后，方可按调整后的计划预算执行。
五、企业计划预算的考核
预算考核是整个企业预算管理的重要一环，具有承上启下的作用，考核指标体系的设计应该兼顾财务指标和非财务指标。突出企业战略管理重点，抓住关键业绩指标，体现各部门管理的主要职责。绩效考核小组对计划预算执行情况进行考核，考核结果报总经理办公会审定。计划预算执行结果的考核以部门年度目标责任书为主要依据。预算执行部门负责人应对上报内容的及时性、准确性和完整性负责。企业以预算考核结果为依据，对各部门的预算执行结果进行评价和奖惩。近年来的实践证明，计划预算管理工作的有效推进，使企业的预算执行质量和控制水平得到了明显提高，费用预算控制得力有效，财务预算与业务预算结合较好，资金预算执行安全顺序，经营效益得到了提升。企业不断改进和完善预算管理体系，充分发挥计划预算管理在企业日常工作中的地位和作用，构筑以预算管理为核心的财务战略体系，为实现企业战略目标，实现供热事业健康、长远的发展起到促进作用。
作者：寇本章 单位：西安高科（集团）公司高新热力公司
