前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的我国企业全面预算管理分析(8篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇：通信运营企业全面预算管理思考
一、通信运营企业当前面临的形势
随着移动电话普及率的逐年提升，国内通信行业已经从高速增长时期步入平稳增长期。传统的语音、短信等业务逐渐萎缩，流量业务迅猛增长，但是流量增长尚难弥补传统业务损失，企业效益下滑。通信运营企业普遍面临由语音经营向流量经营的战略转型。在行业竞争方面，行业内同质化竞争加剧，资费下降压力加大。互联网企业跨界融合渗透趋势愈发明显，移动互联网等新型信息消费对传统电信业务异质替代正在加速，传统业务萎缩明显，进一步被替代的风险加大。在经营效益方面，通信网络和技术升级的巨大投入，特别是4G及流量经营方面的资本投入，带来企业运营成本的持续增长，固定成本占比提高，运营风险加大，而产品价格弹性降低，量收增长不匹配，语音业务特别是流量价值下降，造成通信运营企业业绩增长压力较大，降本增效工作亟需开展。
二、新形势对全面预算管理工作的要求
面对电信行业的新形势，全面预算管理作为落实公司战略、进行资源配置的管理工具，需要在优化资源配置方面发挥更大的作用。一方面通信运营企业转型中需要加大对战略增长领域的投资和运营成本的投入，另一方面业绩增长的压力又限制投入总量的增长。因此，需要不断优化投入结构，将有限的资源配置到最能提高企业核心竞争力的方面，提高公司可持续发展能力。对于企业未来经营重点的4G网络建设及运营，需要倾斜资源重点保障，而对于处于业务量萎缩的2G网络需要减少投入，提高现有资产使用效率。全面预算管理作为资源配置的有效工具需要发挥更大的作用。面对业绩增长的压力，全面预算管理工作应更加关注支出效益，将“好钢用在刀刃上”，利用有限的资源提升企业价值。这就需要加强支出项目的全过程管控，各个环节把好效益关，同时与经营业绩考核有效衔接，将公司战略和预算目标有效传递到公司各级组织和全体员工，充分调动各方面积极性，提升预算管理工作的价值。
三、通信运营企业深化全面预算管理的对策
全面预算管理要与公司战略有效衔接，通过全面预算管理促进公司战略的有效落地，实现公司战略转型的目标。通过对公司战略目标进行分解,将公司战略细化为各项具体业务计划,每项业务计划设定具体业务目标,明确实现业务计划的资源需求,将资源需求设定为专项预算,在全年资源规划时予以重点保证,同时优化支出结构,压缩非重点业务领域资源投入,控制行政管理类支出，通过优化资源投入为公司战略落地提供支撑。加强预算执行全过程管理，提高效益价值。预算管理应以价值创造为导向，对支出预算实行项目化管理，做好事前、事中和事后全过程管控。支出项目在开支前应做好审批工作，做到“无预算不开支”，审批时应关注项目效益预评估情况，确保支出能够带来效益增长。项目执行过程中应加强过程监控，做到“有预算不超支”，同时要监控项目执行过程中预期效益的达成情况。项目执行结束后，要及时开展项目后评价工作，评估项目业务目标和效益目标是否达成，并以此作为下一步优化资源投入的重要依据。加强全面预算与绩效考核的闭环管理，充分调动广大干部员工的积极性，提高预算达成率。“公司战略-全面预算-绩效考核”是一闭环管理流程，通过循环和改进，促进公司预算管理水平的不断提高。全面预算管理只有和绩效考核有机结合起来，才能确保预算执行的效果，同时也能做到责权利统一，调动各单位和各级干部员工的积极性，共同为实现公司的战略目标而努力工作。全面预算与绩效考核有效衔接需要关注两个方面的问题：一是要将关键的预算目标纳入绩效考核，避免大而全，指标过多造成工作重点不突出，难以集中主要力量突破重点问题和领域；二是要加强对基层业绩考核的指导，避免因为业绩考核造成指标层层加码，加重基层单位和员工的压力。
四、结语
综上所述，通信行业正面临转型发展的关键时期，通信运营企业需要进一步深化全面预算管理，通过全面预算与公司战略有效衔接确保公司战略落地，通过加强支出项目全过程管理提高支出效益，通过加强预算与绩效考核的闭环管理，充分调动广大干部员工的积极性，提高预算执行效果，促进公司转型目标的达成。
作者：贾立恒 单位：中国移动通信集团河北有限公司
第二篇：企业预算管理应用研究
一、引言
从基本定义上来理解，预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理工作可以简单分为以下几个环节：首先是筹划与预测，即在充分调研和分析企业经营活动与财务现状的基础之上，对企业在未来一段时间内的经营活动及其财务结果进行预测，从而有针对性地制定出企业战略资源的分配方式和运行方法；其次是控制与监督，即在企业内部各个部门和员工执行预算方案的过程中，将执行情况所引发的预算完成结果与之前所制定的预算管理目标进行比对，并对相应的经营行为和操作方法进行科学合理地监督；最后是调整与完善，即充分发挥预算管理工作的指导职能，对于所发现的问题和所出现的偏差及时进行纠正，对于所制定的贯彻措施进行有针对性地动态化完善，从而促进企业战略发展目标的顺利实现。预算管理是现代企业制度的重要体现和不可或缺的环节，其重要性已经得到了全社会的普遍认可和广泛共识。一方面，预算管理可以实现企业战略发展资源的优化配置和合理分配，使企业能够将更多的优势资源集中用于需求度和效益率更高的运行环节，提高资源的运行效率和质量；另一方面，预算管理可以对企业战略决策的制定提供有力的支撑，预算管理不仅可以反映企业当前的经营形势和财务状况，还能够对企业在未来一段时间内的发展环境和经营结果进行相关预测，从而使得企业朝着更加有利的方向发展，提高决策的科学性和有效性。
（一）企业内部对于预算管理工作的重视程度不够
当前我国很多企业对于预算管理工作缺乏科学的认识，由此导致了思想上的不够重视，这也成为了当前影响和制约我国企业预算管理工作质量的瓶颈之一。首先是企业管理者没有正确地看待和认识预算管理工作，在企业日常运行过程中，没有将加强预算管理与推动企业发展紧密结合起来，使得预算管理工作在企业发展过程中逐渐被边缘化。其次是企业员工对于预算管理工作的参与积极性不高，缺乏主动作为的意识，抱着一种事不关己的漠视态度，认为企业预算管理工作只是管理阶层和会计人员的本职工作，与自己没有任何关系，自己没有义务也没有能力去参与实际的预算管理工作，这些都极大地影响了预算管理工作各项措施的具体落实，也严重地影响了企业预算管理工作的内部环境。
（二）企业预算管理与其他业务管理活动结合不紧密
作为企业管理活动的重要组成部分，预算管理与企业日常经营过程中的其他管理活动具有十分紧密的联系。然而，当前我国企业在实践预算管理的过程中，普遍存在与其他业务管理活动结合不紧密的问题，极大地影响和制约了预算管理工作整体质量的提升。这个问题集中体现在以下三个方面：首先是企业预算管理活动与企业目标成本管理活动没有有效结合起来，应该说预算管理与目标成本管理的根本目的都是最大限度地提升企业的利润水平，由于二者之间的沟通协调不力、措施落实不严，没有很好地形成一股合力。其次是企业预算管理活动与企业生产经营规划没有有效结合起来，企业预算需要反映、体现和指导企业的日常生产经营活动，而企业的实际生产经营活动又要反过来对企业预算管理计划和方案进行修正，这两者之间的脱节进一步降低了企业预算管理措施的有效性和企业生产经营活动的针对性。最后是企业预算管理活动与企业管理制度落实没有有效结合起来，预算管理计划和措施的执行力决定了企业预算管理的最终质量，而这方面必须要依赖于企业日常管理各项规章制度的有效贯彻和落实，没有了最基本的管理制度作为保障，预算管理很容易流于形式、形同虚设。
（三）企业预算管理活动缺乏行之有效的激励机制
从目前的实际情况来看，目前我国很多企业都没有及时对现有的激励机制进行改进和创新，在一定程度上存在管理活动与激励机制脱节的问题，这也成为了当前影响企业预算管理活动整体质量的一个不可忽视的因素之一。具体来说，主要存在以下两个方面的问题：首先是企业在日常运行过程中对于预算管理活动的监督不严、奖惩不利，久而久之就使得企业员工放松了对于预算管理制度的坚持与执行力度，并使得实际的激励机制难以有效地推进，出现了“干多干少一个样、完成与否不影响”的消极局面。其次是企业各项阶段性的考核工作没有得到很好的坚持，一方面弱化了预算管理的权威性和一致性，同时也未能将实际的考核结果与相关人员的切身利益挂钩，使得激励机制不能很好地体现员工的工作业绩，容易进一步降低考核对象的工作积极性和主动性。
（四）企业对于预算管理工作专业化人才的建设不力
首先是企业没有积极引进专业化的预算管理人才，现在很多企业的预算管理岗位人员都是由普通的会计工作人才过渡而来，缺乏专业化的理论知识和实践技能作支撑，对于很对先进的管理理论和实施方法都不够了解，使得企业所制定的预算管理工作制度得不到很好的落实。并且当前我国有些企业还存在预算管理工作由其他岗位人员兼职的现象，严重影响和制约了预算管理工作的正规化程度。其次是企业对于预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得不够到位，没有结合市场经济和社会发展的变化，及时组织相关岗位人员学习最新的理论方法，更新思想理念，使得从业人员始终以一种传统的思维模式来考虑问题，没有在实际工作中及时贯彻和体现企业最新的预算管理要求和发展目标。
三、进一步提高企业预算管理工作质量的几点措施
（一）强化思想认识，提高重视程度
在当前的社会经济环境下，企业必须高度重视预算管理工作，从企业本身的运行机制和管理要求出发，切实摒弃传统的、陈旧的预算管理工作理念，从战略发展的眼光看待预算管理问题，积极建立和健全预算管理工作制度。对于企业管理者来说，要积极地学习先进的预算管理工作理论，在制定企业战略发展规划时，充分考虑预算管理工作的重要性，结合发展实际，制定相应的落实措施，着力提高预算管理工作本身的科学性，努力在企业内部营造一种良好的预算管理工作环境。对于企业员工来说，要积极参与到预算管理工作中来，提高工作的主动性和创新性，严格落实各项预算管理措施，从根本上确保企业预算管理工作的质量与水平。
（二）加强沟通协调，提高管理质量
预算管理是一项牵涉面广、复杂度高的综合性工作，贯穿于企业生产经营的全过程。在这方面，企业需要着力加强预算管理活动与企业其他业务管理活动的沟通与协调，从多方面为预算管理措施的顺利推进创造良好的企业内部环境。在企业预算管理活动与企业目标成本管理活动相结合方面，要积极结合企业当前的经营情况和财务状况，在进行预算管理分析和规划的同时，找出那些从根本上影响企业利润实现的关键性因素，在此基础上有针对性地制定降低企业运行成本的措施，从而使预算管理活动有效地作用于目标成本管理过程。在企业预算管理活动与企业生产经营活动相结合方面，企业生产经营活动的相关人员要积极参与到企业预算方案的编制过程中，一方面使产生经营活动紧紧契合预算管理总体方案，同时也使预算管理过程紧紧围绕生产经营目标来进行。在企业预算管理活动与企业日常管理制度相结合方面，企业要通过强化日常管理制度的落实，为预算管理活动创造良好的内部环境，强化各项措施的执行力和落实质量，使企业各部门人员在日常工作过程中，紧紧围绕本部门的预算管理目标来规划自身的工作计划和操作行为，在各个时间节点将预算执行情况与预算管理目标进行比对，及时纠正和改进存在的问题与不足。
（三）创新激励机制，提高执行力度
激励机制是现代企业制度的一个重要方面，对于企业各项生产经营活动和管理制度落实都有极大的促进作用。当前我国企业努力完善各项管理制度，强化预算管理质量的同时，要积极创新激励机制，建立健全与现代企业制度相适应和企业发展实际相契合的新型激励方案，使其充分发挥出所应有的“软实力”作用。以我国某大型国有企业为例，该企业在对现有激励机制进行改革的过程中，着重强调考评和激励这两个方面的作用，并重新确立了企业激励机制的制定与落实原则。首先激励机制要坚持实事求是，也就是说企业激励机制的运行必须在坚持一定标准的同时，以员工的个人工作情况为基本导向，严格区分和体现不同人员、不同部门的工作成绩和权责范围，既有共性的特征，又充分考虑所存在的差异性，提高激励机制的适用范围和作用面。其次是激励机制要充分考虑员工个人的价值诉求，随着时代的发展，企业员工已经不再简单地满足于物资水平上的提升，而是更多地关注于个人的发展与进步，比如学习深造的机会、工作创新的环境等等，这在方面激励机制要有所考量，要尽可能地将企业发展目标与员工价值诉求有效地结合起来。
（四）加大投入力度，提高人才质量
企业要加大在预算管理工作方面的投入，积极引进一批专业化的人才队伍，以此为基点来逐步营造和优化企业良好的内部环境，保证预算管理工作的科学性和正规性，防止由于个人思想认识上的偏差带来决策上的失误，并引发工作上的盲目性。通过从业人员丰富的专业知识背景来科学地分析当前企业在预算管理方面所面临的各种问题，并积极寻找相应的突破口，力争在较短时间内提升企业预算管理工作的整体质量。同时，企业要积极做好相关岗位从业人员的再教育和再培训工作，鼓励他们学习最新的理论方法，掌握最新的操作技能，并在实际工作中得到应用和落实。要结合企业发展目标的变化，督促相关人员及时更新思想观念，抓住预算管理工作的重点和难点，提高工作的针对性。要严格做好评价与考核工作，定期对相关岗位人员进行考核，对他们的工作业绩和业务能力做出评价，对于那些不能满足和适应企业预算管理工作要求的人员要及时调离相关岗位，切实避免因为个人的原因影响企业预算管理工作的整体水平。
四、结论
在当前日益激烈的市场竞争环境下，预算管理已经成为了企业提升管理水平和经营质量所必须要做好的一个重要方面。为此，企业要积极学习国内外同行的先进理念和好的做法，结合自身发展实际，制定出一套行之有效的预算管理机制，并在实际工作过程中，不断发现问题和解决问题，努力完善预算管理机制的有效性，使其切实发挥出所应有的指导作用。
作者：何谐 单位：北京市千叶珠宝股份有限公司
第三篇：企业预算管理现状及应用
一、预算管理在企业管理中的现状分析
预算管理在我国应用已有十几年了，但实际上却并没有融入到企业的管理体系中。
（一）理论方面的混乱
目前，从企业预算管理研究上看，不同企业在所使用的预算内容、操作和概念方面差异较大。所谓的预算，一些企业通过采用百分比来调整上一年的收入资金；另外一些企业则是在非财务业绩指标明确的情况下，由财务部门按照现金流量数据和利润来折算数据，财务部门不参与该过程；一些有预算编制而无预算执行，另外一些则是既有预算编制又有预算执行；有的是针对制造企业，也有的是针对服务组织，有的则是包括若干模块；有的将生产作为编制起点，有的将销售作为编制起点。而对于预算管理模式，部分学者曾报道产品生命周期理论，也就是将预算管理划分为市场进入期、市场成熟期、市场衰退期和市场增长期四种模式。另外一些学者提出将成本目标、利润目标作为导向，将计算机网络作为依据的管理模式。此外，部门学者曾提出将预算管理经验作为材料，将预算管理系统划分为分析、执行、报告、编制、奖惩以及计量等几个模块，该学者还认为预算管理可划分组织、行为、技术和环境等几个层面。这些模块和层面组成了新的管理模式，也即是预算管理模式。同时该学者还认为这些模板和层面还不够完美，都具有一定的缺陷。总之，目前我国企业预算管理现状仍是“各做各事，各说各话”。在理论上产生了混乱，致使不能为企业提供重要的参考依据。
（二）观念错误
企业管理方式对企业而言是否具有重要价值，关键是在于企业管理的反应。预算管理对企业的发展造成影响，究其原因是由于企业人员在预算管理观念上产生错误的认识。而我国企业改革的目的是为了建立企业管理制度。事实上，企业建立现代企业管理制度所涉及的内容较为丰富的，它不仅使企业组织结构重组，还能适应当下的管理理念。然而，对于我国多数企业而言，企业管理仍处于计划经济时代，并未完全从中脱离出来，且在企业管理理念上还存在计划经济所具有特点，这完全跟不上市场的发展，严重制约了预算管理在企业管理中的实施。
（1）企业不完善的质量机制严重阻碍了企业实施预算管理的积极性。目前，我国企业管理机制并不完善，表现为所有者缺位，因而在信息不对称的情况下，增大了企业管理层对内部人员管理的风险。在这种约束力逐渐衰弱的条件下，使企业经营目标偏向股东价值最大化。而企业管理层由于无创新的动力，因而更不愿意自己被束缚，这对于预算管理在企业管理中的实施造成了严重的影响。然而就企业管理而言，预算管理本就是自身的事情，却由国家政府强力推动实施，这也给企业管理造成了较为严重的影响。
（2）对于大多数企业而言，较为落后的企业管理水平不利于预算管理在企业管理中的发挥。多数企业（中小型企业）由于组织结构简单、规模小，因而更容易发挥预算管理在企业管理中的作用，但是在我国中小型企业管理中，预算管理的运用却并不广泛，其管理成效也并不是很理想。究其原因主要因为我国企业管理水平低，没有意识在企业管理中预算管理所发挥的作用，且缺乏预算管理平台。
二、预算管理在企业管理中所存在的问题分析
（一）目标模糊
预算管理不仅仅是一项管理措施，还需要企业所有员工和所有部门共同执行的一项管理制度。其核心在于规划企业未来的发展方向，控制、考核和配置企业的各种资源，让企业根据制定的目标去发展，它是实现企业发展的重要手段。目前，我国一些企业认为预算管理就是对财务进行预算管理，应由财务部门负责资金的支出，预算无非就是一张会计表格，就是对企业的现金流量表、利润表和资产负债表的数字进行计算、统计、预测。而实际上，预算管理所涉及的内容是多方面的，并不是仅仅由财务部门控制和制定就行的。只有明确企业的财务部门、经营部门、人力资源以及董事会在预算管理中的角色和应肩负的责任，才能发挥预算管理在企业管理中的作用。这些观点都是将预算管理作为企业管理水平的衡量标准，而并没有意识到预算管理在企业管理中的作用。因此，尽管这些企业将预算管理应用到企业的生产经营管理中，但实际上并没有将预算管理作为提高企业管理水平的重要手段，仅仅将其作为一种简单的预算。实际上，预算管理是提高企业管理水平的有效手段，它不仅能合理配置企业资源，而且还能有效提高企业经济效益。因此，企业不应该将预算管理仅仅作为企业管理制度的一部分，而是要将它作为企业发展的重要手段，并认真贯彻落实下去。
（二）无健全的考评机制和预算控制
目前，我国多数企业在预算管理的考评机制和预算控制方面还不健全，虽然在预算编制中有相关部门和下属机构积极参与，但在预算执行过程中，定期反馈、预算控制方面仍做得不够好，这表明企业对该问题没有给予高度的重视。由于多数企业没有建立完善的管理体系，如企业没有建立预算管理委员会等，这些都会造成企业预算缺乏保障，预算执行随意性大等问题，因而使执行结果偏离预期目标。在预算结果和预算差异方面，企业往往不能对其进行深入地分析，在产生差异上，企业也没有仔细地进行研究，因而预算管理并没有发挥它在企业管理中的重要作用，犹如虚设。
三、预算管理在企业管理实践中的应用探索
在企业预算管理过程中，仍存在一些比较严重的问题，这些问题对于企业预算管理的提高造成了巨大的影响，为了使企业管理水平提高，需要企业不断分析、总结、探索预算管理在企业管理实践中的推广应用。首先，加强企业人员对预算管理的认识。
（1）企业管理层应充分认识到企业预算管理不仅仅是依靠财务部门来进行管理，它还需要企业全体、企业各部门相互协调、相互配合共同完成企业既定的目标。
（2）现代企业管理应将预算管理当成一个体系，对预算的编制、执行进行仔细地考虑，才能使预算管理贯穿于整个企业管理中。其次，企业应完善预算管理体系。为了使企业预算管理工作能顺利地开展，需要企业建立较为完善的管理体系，专门负责企业的管理工作，企业通过招收专业性管理人才，便于预算实施的管理和监督，使企业预算管理能够有效地实施，从而提高企业管理水平。
四、结语
本文通过对预算管理在企业管理中的现状、存在的问题进行分析，从而发现预算目标与公司的战略目标相背离，且无完善的预算编制，侧重于企业财务预算方面。为了进一步发挥预算管理在企业管理中的重要作用，需要企业在日常预算管理实践中不断总结、反复修正，从而让其更好地为企业管理服务。
作者：李小华 单位：重庆长帆新能源汽车有限公司
一、传统预算管理的劣势
现代经济环境中，企业生产经营活动复杂多变，产生的信息量越来越庞大，由于缺乏信息化技术，传统预算管理在实行过程中不断遇到工序繁琐、可控性差、各部门间形成“信息孤岛”等一系列问题，主要体现在以下几个方面：
（一）编制手段落后，工序复杂
目前企业进行全面预算管理时，从预算编制、预算控制到预算分析，主要使用的管理工具都是MsOfficeExcel表格或财务软件,虽在一定程度上实现了电算化预算管理，但编制的手段仍非常落后。在用Excel表格进行预算管理时需要建立多张相互关联的报表，虽然可以通过建立链接的方式减少大量繁琐的手工计算，但仍然存在预算信息和实际运行信息散乱，且难以进行信息有效集成的缺点：预算管理过程涉及大量信息数据的录入及反复修改,在此过程中由于数据量太大,预算指标之间的钩稽关系复杂，出差错的可能性很大，相关人员需要花费更多的时间精力在多张关联表格中一一查找出现差错的地方，一旦数据错误未被发现，整个预算管理体制可能会陷入混乱状态。此外，使用Excel表格进行预算管理时还存在预算信息实时共享程序复杂、事后核算工序繁琐、缺乏安全性和保密性等缺点。使用财务软件进行全面预算管理是如今大多数国内企业采取的方式。财务软件虽在一定程度上可以解决用Excel表格进行管理的问题，具有较强的信息收集能力和财务分析能力，但缺少对企业业务流程方面的预算、监督和控制，无法达到预算管理体系“全面性”的要求。这在一定程度上也反映了当前国内企业对于全面预算管理存在认识上的误区，即认为预算管理只属于财务部门的责任，从而使其它部门缺乏参与企业预算管理的动力，管理的效果大大下降。
（二）各部门间未形成有机互动，预算缺乏整体性和目的性
我国很多企业缺乏完善的预算管理程序，预算管理机制很不规范，常常仅是财务部门参与到预算管理中去，传统预算管理仅仅是财务数据的罗列，对企业经营管理的控制也仅涉及资金流方面，各部门之间缺乏有机互动，预算的动因也并不明确，整个企业对预算缺乏更高层面、全局性的分析和管理，从而无法把部门预算与企业经营目标有机地联系在一起，而且部门内往往会存在“本位主义”的思想。为力图达到部门利益的最大化，部门的业务行为可能会与其他部门的业务行为以及企业整体目标存在利益冲突，形成企业内部各自为政、相互独立、相互博弈的现象，再加上预算管理部门一般给定预算额后只对各部门超预算部分进行控制，对实际发生的预算内资金浪费或挪用现象缺乏有效监控，企业资金运作难以产生“1+1>2”的效益。
（三）传统预算管理方式对于预算缺乏实时控制能力和事后分析能力
全面预算管理系统在对生产经营活动进行事中控制时，要求及时掌握企业各部门的预算执行情况，反馈实际变化数额与预算数额之间的差异，并根据执行情况和当前企业、市场各方面状况及时调整企业计划。然而在传统预算管理中，由于缺乏必要的信息化工具，全面预算管理系统难以及时获得实时动态数据并对企业生产经营过程进行实时监督控制，也难以对预算和实际的执行情况进行执行分析并提出有效恰当的预算调整计划。对预算管理进行事后分析时，由于Excel表格和财务软件的局限性，传统预算管理体系需要对大量的财务数据和其他业务数据进行复杂计算，大大消耗了企业的人力、物力、财力，且效率低下，分析周期被大大延长，分析的成效也并不显著，从而削弱了全面预算管理的作用。与此同时，传统预算管理也无法支持企业从不同角度对反馈的预算信息和实际执行情况之间以及对不同的预算之间进行差异分析，从而难以更全面精准地找出企业在预算和生产经营中存在的问题或不足。
二、ERP环境下企业全面预算管理的优势
相比于传统预算管理，多数情况下仅能提供财务数据的状况，融合ERP系统的全面预算管理可提供更多角度、多样化的信息，同时部门间的沟通与联系越来越密切，提高企业的预算管理水平。
（一）实现数据共享，提高企业全面预算管理能力
传统预算管理由于存在时效性的问题，企业管理者和员工难以获取实时数据而无法科学合理地评估企业实际情况和市场运行状况，并容易由此造成错误决策而严重危害企业利益。而ERP系统实操过程中，各部门根据相关运作流程录入及修改数据，而各业务活动在进行的同时其相关的各种原始单据也同时被录入系统形成凭证，经ERP系统流转后汇集到财务模块中,再由相关会计人员最终汇总到总账中去，大大简化了全面预算管理的工序。ERP系统的实时共享功能也为企业员工和管理者在获取实时信息上提供便利。各部门通过ERP系统可以及时获得企业多部门的实时动态信息，并将本部门的信息数据在ERP系统上进行共享，为其他部门的决策和经营提供便利。企业甚至可以利用ERP系统与处于不同地区的总公司、分公司、供应商、销售商和客户进行信息互通。这种信息的实时性和及时性为企业快速有效分析企业价值链和预测市场供求情况创造了可能。在如今瞬息万变的市场环境中，进一步加强企业面临突发事件的处理能力和在激烈竞争环境下的生存能力。
（二）协调部门关系，维持企业整体预算目标与经营战略间的动态平衡
ERP系统是一个高度集成化的信息平台，系统通过对企业内各部门、各层级的业务活动进行有效整合以及对业务流程进行合理优化，将多个独立的工作空间整合成一个单独实体进行运行和管理。这种对数据信息统一的组织和管理，有利于协调企业各部门的协同关系，克服传统预算管理体系中常见的各自为政、相互博弈的现象，从而减轻各部门之间以及部门与企业整体的利益矛盾。与此同时，ERP系统能够提供业务数据和财务数据的实时共享，所有定义数据不再受到部门界限分工的限制，进而促进各部门之间的信息互通与交流，解决企业信息不对称问题。ERP系统的整体化运营和信息共享在一定程度上将会带来企业员工和企业管理者在思想观念上的转变，团队合作和企业的整体意识不断加强，部门业务行为和企业整体预算目标之间利益冲突得到缓解，并减少因各部门工作不协调带来的风险和损失，优化全面预算管理实施环境，帮助企业达到整体预算目标。
（三）更好地完成全面预算管理的计划、控制与分析
事前计划是预先设立的企业所有生产经营活动在进行过程中所指向的战略目标。传统预算管理系统由于信息收集和存储的不足而难以真正达到事前计划的要求，而利用ERP系统企业能够迅速、及时地收集各部门、各业务的动态信息并进行合理的分类存储，因此能为全面预算管理提供所需的几乎全部数据信息，而其它信息也较容易通过拓展计算提供。企业在进行事前计划时，可以及时调出系统实时数据并基于实时数据预测和分析企业经营状况和市场情况，配合企业的整体目标产生下一预算年度经营数据指标体系，从而更为科学合理地对全面预算进行编制，防止数据不充分或不合理导致的编制问题。事中控制是对企业在生产经营活动中进行日常性控制，传统预算管理难以获得实时数据并进行及时控制，而ERP系统能为企业提供及时精准的实际运营信息，有利于各部门以及企业管理层对于企业的生产经营过程进行实时的监督控制，并可以迅速分析实际运营情况与预算计划之间的差异，帮助管理层根据分析结果提出恰当有效的预算调整计划，提高企业预算的可执行能力。事后分析是对企业生产经营活动的事后核算，其核心是实际发生额与预算计划的比较分析。传统预算方式由于应用软件的局限性需要耗费大量的计算才能得出核算和分析成果，而且由于数据的不足和不准确，分析结果往往会与实际情况存在较大差异。ERP系统充分利用现代计算机技术，实现信息迅速有效的储存、收集和计算，大大降低人工计算的计算量和错误率，从而提高事后分析的效率和精确性。与此同时，企业可以充分利用节省下来的人力和时间从不同角度对反馈的预算信息和实际运行情况、以及对不同的预算之间进行差异分析，更为全面精确地找出企业在预算和生产经营活动中存在的问题，为企业下一年度的预算编制提供更有效的参考意见。
作者：刘江辉 阮君文 李希妍 单位：广东外语外贸大学
第五篇：企业财务预算管理现状
一、引言
我国经济发展的速度不断加快，现代企业财务管理工作的重要性也越发明显。从财务管理工作涉及的方方面面来看，预算管理工作被视为其中的基础与核心，因为有限资金的有效应用就有赖于科学合理的预算管理，让资金最大化的经济价值得以实现，帮助企业实现更多的流动资金聚集，最后促进企业的全面发展。但是从目前企业管理工作来看，预算管理尽管取得了一定的成效，但是仍然存在着方方面面的问题，需要我们的重视。
二、当前预算管理工作存在的主要问题
作为现代企业财务管理工作中的一项重要内容，预算管理在近几年来我国国内企业中的应用也在不断得到发展和完善，也不断出现新的管理手段和新的方法。但是市场经济秩序规范化程度越来越高，市场需求也在不断地发生变化，再加上消费者对于企业各项经营管理和服务要求有所提高，导致目前企业对预算管理工作存在的问题仍然没有很好地解决。第一，预算管理意识上存在偏差，企业管理者、经营者和决策者过分重视企业实现的直接经济效益，而没有引起对内部管理工作着力的足够重视，不利于财务管理工作质量的改善。第二，具体预算管理工作普遍存在有预算编制方法不及时更新、预算编制周期与企业发展不协调的问题，如果这些问题没有得到解决，那么预算管理的作用就难以发挥。第三就是预算管理体系建设中存在的缺陷也比较多，不少企业在预算管理工作上依然是部门独立和互不干涉的模式，虽然可以确保预算管理工作的独立性，但是也不利于预算管理工作的全面展开，部门之间信息没有得到及时的传递，在体系不一致、标准无法做到规范化和统一化前提下，预算编制内容工作难以得到有效的落实，因次建立一套完整而又统一的预算管理体系势在必行。
三、完善预算管理工作的建议
结合上文中笔者提到企业预算管理中存在的主要问题来看，如果未能及时对这些问题作出解决方案，就会对预算管理工作水平的提高产生不良的影响，不利于企业财务管理工作质量和效率的提高，最终也会对企业的健康发展产生了阻碍。
（一）加强科学管理意识
积极的管理意识有利于正确有效的管理行为。目前我国不少企业都没有在预算工作中取得实质性的进步，当中的一项重要原因就是思想意识上还不够重视预算管理对于企业发展的重要性。因此，要从企业经营者、决策者和领导者中树立起正确、科学的管理意识，明白现代企业预算管理工作不仅仅是一项将资金进行简单分配的工作，用积极主动的态度对待预算管理工作，通过预算管理和资金合理化分配，让企业内部各个部门和运作缓解的有效调控得以实现，保证各个环节都能够正确运作，全面促进企业的发展。除了要充分意识到预算管理对于企业生产经营的重要意义外，还需要重视对预算管理具体工作的有效掌握与学习，特别是企业的最高管理层和决策层，更需要深入对预算管理的工作内容进行了解，才能帮助企业其他在全局的高度下将预算管理工作与日常工作紧密结合起来，营造一个全面预算管理工作的内部良好环境。
（二）重视预算管理的具体工作
第一，确保数据收集的真实性和及时性。预算编制和执行的基础就是各项财务会计数据，在数据收集环节上如果发生数据真实性或者及时性缺失的话，那么久会对任何预算编制和后续执行造成较大的影响。可见，数据收集在预算管理工作中，处于基础性环节的位置，也是我们所说的第一关卡。预算管理部门也应当要根据企业内部各个部门的需求而做出调查和分析，杜绝预算申报过程中故意夸大的行为发生，在最大程度上保证数据的真实性和有效性，一来可以避免部门之间进行盲目攀比和重复建设，二来还能够对部门需求得到合理的满足，有利于企业内部各个部门的协调发展。第二，对预算编制方法进行改进。预算执行是否具备科学性和有效性取决于预算编制方法。从过去相当长的一段时间来看，不少企业的预算编制采用的方法都是历史基础加上弹性空间，也就是说最重要的参考信息是企业过去生产经营中的预算数据和决算数据，下期预算就将一定的弹性空间考虑在内。这种模式在以往传统企业发展过程中发挥了一定的意义，但是随着市场经济的发展，企业也朝着多元化的方向有所转变，这种预算编制的方法显然不适合企业的发展。在此，笔者建议可以采用零基础预算编制的方法。这种方法没有将历史预算执行和决算情况给予考虑，预算编制的始终都是围绕企业发展过程中的需求和部门需求而展开的，这种预算编制方法将当前企业发展的实际充分考虑了，而没有受到以往部门差别的影响，防止出现了部门之间的盲目攀比和重复建设行为的发生，资金合理化配置也得到了实现，有利于防止国有资产的流失。
（三）加强预算管理体系的建设
现代企业预算管理工作显然不能被作为一个独立管理部门来进行管理，当前企业发展的理念要求下，预算管理工作必须依靠企业内部各个部门之间的积极配合，那么围绕预算管理而构建的企业内部控制网络是相当有必要。这个控制网络除了涉及到基本的预算管理部门外，还涉及到成本管理部门、资金管理部门和固定资产管理部门等等，只有这样，才能够真正做到围绕预算管理而展开的网络运作，真正将预算管理的各项细节工作全面普及开来。对于网络建设工作的具体要求，笔者认为要对企业需求、部门需求和市场变化情况作出调查，制定部门预算和企业预算年度规划。
作者：张晓梅 单位：中水十五局
第六篇：企业财务预算管理问题及对策
1企业财务预算管理原则
1.1统一组织、分级管理的原则
企业的行政部门需要组织和规划财务预算管理工作，同时，在企业内部需要建立完善财务预算管理体系，还需要完善责任制度，将责任落实到个人。按照企业的部门结构进行相应财务预算管理工作责任、权利划分，并且对预算的标准进一步细化，将细化后的预算指标经过企业各个领导层面的责任中心落实到企业生产经营实际中去，要求企业无论是领导人员还是基层的工作人员都要参与到财务预算管理工作中去，对于每一个环节都要严格把关，最终确保预算指标的实现。
1.2企业财务预算管理需要遵循全面、系统的原则
财务预算管理并不是具有盲目性的，而是需要与企业现阶段战略计划相符合，要进行全面的预算，对于企业经营管理中任何有资金消耗的内容都要涉及。企业财政预算管理工作需要对企业生产经营中的活动进行一定的预测，并且对活动进行全方面、系统的规划，在活动的开展中要加强控制，在活动结束后需要进行相关信息资料的统计，并且对整个活动开展财政预算管理工作的成效进行评价，保证财政预算管理工作深入企业的各个层次，三百六十度无死角的对企业落实企业财务预算管理工作。
1.3科学合理、稳步前进的原则
财务预算编制是财务预算工作开展的基础，财务预算编制需要具有科学性、适用性。因为财务预算过高很有可能导致企业资金的流失，财务预算过低则会导致很多工作因运转资金不足难以开展。企业财务预算需要考虑到公司的实际情况以及公司的财务增长情况，根据财政的收入确定财务的支出，避免支出大于收入导致企业处于负增长状态，将企业面临的财务风险控制在最小范围内，避免企业运行资金链断裂，保证企业在经济市场中稳步前进。
2企业财务预算管理中存在的问题
2.1企业对于财务预算管理不够重视
在现阶段虽然我国很多企业都渐渐开始实行财务预算管理工作，但是各个企业之间的财务预算管理水平也存在着巨大的差异。其最根本的原因就是企业领导人员对于财务预算管理工作不够重视，他们眼中认为财务预算管理工作并不能为企业带来实际的经济利益，企业的经营必定会有财政的支出，没有付出就没有盈利。这种思想上的误区如果不能纠正，不仅会使得企业的财务管理工作不能有效的开展，同时还会导致企业的市场竞争力受到严重的影响。也有一些领导人员认为，企业的财务部门已经制定了相应的财务计划，再进行财务预算的编制、财务预算管理工作的落实太过于多余。这些领导人员对于企业财务预算管理工作没有概念性的认知，了解程度还十分的肤浅。企业的分级领导认为财务预算管理工作只是财务部门的工作，与自身的工作没有太大的关系，对于财务预算指标也没有太多的重视。这些思想上的误区在我国企业领导人员身上可以说是十分常见的，这些错误的思想也导致企业财务预算管理工作的开展十分艰难。除此之外，企业财务管理人员的素质偏低，不能帮助企业相关人员认识到财务预算管理的意义，同时财务预算编制手段不能够遵循科学、合理的原则，这些也是导致企业对于财务预算管理工作不重视的原因。
2.2财务预算编制缺乏战略性
在上文中提到企业财务预算管理需要遵循全面、系统的原则，但是很多企业财务预算管理工作中的预算编制具有一定的局限性，不能具有战略性的目光，导致企业财务预算承受不住市场的严峻考验。第一点，企业在落实财政预算管理指标时不能具有全面性，不仅需要涉及企业当前阶段的财务预算指标，更多的要站在企业发展的角度考虑，要对企业长期发展的战略计划给予高度的重视。但是很多企业在财务管理工作中常常将其忽略，导致财务预算编制的指标与企业长期发展的战略目标存在一定的矛盾，导致各阶段财务预算编制不能良好地衔接，最终也导致企业财务预算管理工作没有将其促进企业长期发展的作用发挥出来，企业财务预算管理工作并没有取得良好的成效。第二点是企业在确定财务预算目标时，不能全方位的考虑，没有对市场进行调查，也没有对市场经济进行预测，对于企业所处的市场环境没有相应的了解，也正是因为如此所以导致企业财务预算编制经受不住市场经济的考验，不具有一定的弹性，不能很好地面对市场经济的变化。我国很多企业对于企业的战略管理还处于初步认知阶段，很多企业受到固有企业管理模式的影响，短时期内不能接受新的企业管理模式，也就不能正确地认知企业的内部环境、外部环境，没有正确地认识也就不能正确地对其进行把握，甚至会失去许多企业发展的机遇。没有对企业的战略发展目标进行明确的标定，导致企业在经济市场中渐渐迷失了方向，使得企业的发展必定会走不少弯路。
2.3财务预算管理的考核和监督不足
考核制度和激励制度对于企业的发展有着积极的促进作用，很多企业并不重视这二者，导致企业发展动力不足。如果将企业比喻成前行的汽车，那么企业的工作人员就是企业的动力系统，企业管理人员就是汽车的驾驶者。我国很多企业考核制度和激励制度还处于严重的空白状态，这对于财务预算管理工作的开展也是有很大不利影响的。因为，在企业的财务预算管理工作中，需要对企业财务工作人员和相应的管理人员进行绩效考核，然后根据考核的结果对于工作人员和领导人员给予一定的奖励和惩罚。但是在考核过程中很有可能因为人情、面子等个人情感，导致考核结果的准确性不高，不能真正的做到考核的公平、公正、公开。为了有效地避免个人情感因素对于考核结果的影响，企业必须要建立相应完善的考核制度和激励制度，通过这两方面内容将企业员工工作的积极性充分地调动起来，同时也保证企业这辆前行的汽车有足够的动力，为企业带来更多的经济效益。对于企业的财务预算管理，很多管理人员只是注重于财务预算报表，没有对财务预算的执行进行全程的监督和控制，导致财务预算报表就相当于一张白纸，只是一个形式而已，使得财务预算管理工作没有将其工作开展的意义全面地发挥，工作的开展也没有取得任何成效，花费时间和精力制作的财务预算编制也只是参考性的建议，并没有具有一定的强制约束力，也没有一定的权威性。
2.4企业缺少高素质财务预算管理人才
财务预算管理在企业管理中的地位越来越重要，其工作开展的成效可以帮助企业在经济市场中站稳脚步，带动企业经济效益的增长。财务预算管理的内容很多，其中包括企业经营预算、资金预算、财务预算等。而其中每一部分又包含着众多的内容，针对经营预算而言涉及企业相关业务的收入预算、企业相关业务的支出预算、企业生产产品的库存预算、企业员工的薪资预算、企业税务预算等。所以企业财务预算可以说是涉及企业生产经营的各个环节，该工作涉及的学科众多，例如：计算机、法律、财会、管理等，也就导致了对于财务预案算管理人员有很高的要求。但是针对我国企业财务预算管理工作人员的调查分析发现，高素质人才十分地缺少，一些企业的财务预算人员空有数量没有质量，无论是专业知识还是专业技能都不能达到相应的标准。有的企业财务预算人员综合素质达到了相应的需求，但是人员太过于稀少，根本不能完成单财务预算管理的全部工作内容。
3企业财务管理中存在问题的解决对策
3.1加强企业领导人员对于财务预算管理工作的重视
企业领导人员是企业经营管理的核心人员，是一个企业的领军人物，在企业管理中的地位也是金字塔的最高层。企业领导人员的思维模式和相关决策确定了企业的发展方向，与企业的兴盛与衰败有着直接的影响。所以，企业必须要注重对财务预算管理理念的认知和培养，不断地提升企业领导人员对于财务预算管理工作的重视程度，为企业财务预算管理工作的有效开展创造良好的环境。同时利用企业领导人员的领导作用协调企业各个部门之间的关系，使得企业的各个部门都能够融入于企业财务预算管理工作中去，对企业进行全面的预算管理。全面性的财务预算管理工作能够有效提升企业生产经营工作的效率，使得企业向着现阶段的发展战略目标稳步前进并最终实现。
3.2在企业内部树立财务预算管理的新理念
企业财务预算无论是预测还是决策都是根据实际市场情况，然后参照企业现阶段的发展目标与企业长期发展的战略目标确定的。某一阶段内对企业的投放资金、企业的经济收益分配等一切涉及资金运转的企业管理内容作出具体的安排。所以企业的财务预算管理工作必须要以经济市场为核心，以企业的战略发展需求和规划为重点，以企业的经营预算、资金预算、财务预算为基础，以为企业谋取更多的经济利益、促进企业发展为最终的目的，并且以现金为中心进行财务预算的编制。对于企业财务管理这一工作，只有将财务预算管理工作与企业的发展战略相融合，才能将企业财务预算管理工作的意义全面地发挥出来，才能使其真正的富有生命力。
3.3加强对财务预算执行的监督、设立奖惩制度
预算决策、预算监督以及预算调整都是财务预算管理中的重要内容，如果想要保证企业生产经营活动能够达到预算的目标，企业必须要重视企业财务预算的调节和控制，要对财务预算的执行进行全程的监督，使其不再是一张废纸。对于预算的控制，在企业的管理工作中需要建立完善的规章制度，预算工作落实过程中出现的问题要及时地了解，及时地解决。同时企业还需要建立预算报告制度，要求企业的各个部门定期将企业财务预算的执行情况进行上报，这样能够使得企业对预算落实情况进行全面的了解，对于报告中所阐述的重要问题，要对整个执行项目进行全面的调查，找到相应的负责人员追究其责任，还要对经营管理提出可行性的改善措施。对于预算的调节，财政预算具有一定的权威性，预算编制是经过全方位的考虑后制定的，所以财务预算编制也具有高度的科学性。如果在企业生产经营活动中需要对预算进行调整，那么必须由相应的部门提出书面文件，由企业的经营部和财务部进行审核，最终交予企业领导人员决定。奖惩制度不仅能够对员工的行为和思想进行约束，同时还能够充分地激发员工工作的热情，使其能够将全部的精力投入到自身工作中去，对于财务预算管理工作的执行有很大帮助。
3.4积极培养和引进高素质财务预算管理人员
企业如果想要不断提升企业财务预算管理工作的成效，那么就必需拥有大量的高素质财务预算管理人员，企业需要做好人才的保障工作。因为财务预算工作内容众多，涉及企业生产经营的各个环节。企业财务预算管理工作难度系数大、涉及的学科众多，所以高素质的人才才能够满足工作的需求，保证工作的质量。企业针对此内容首先要建立良好的招聘机制，利用优越的待遇吸引人才，并且逐步完善企业的激励制度，保证企业可以留住人才。同时还要注重于本企业人才的培养，企业可以委派内部的工作人员到外界进行培训，吸取丰富的经验，学习先进的财务预算管理模式。
作者：苏婷 单位：神华准能集团有限责任公司
第七篇：战略导向下企业全面预算管理改进
一、CITCC公司全面预算管理运行情况
（一）全面预算指标体系
预算指标主要是从国资委考核角度为出发点设计的，主指标有2个：利润、净资产收益率；辅助指标2个：成本费用占主营业务收入比重和资产周转率。为了考核的连续性，分为年度预算目标和任期预算目标两类，且均分设主指标和辅助指标。公司在确定预算目标指标体系和具体值时主要考虑的内容有：国资委下达的任务指标；上年实际完成业绩情况；增长情况。总公司预算总目标确定后，要分解下达给各子公司去执行，这是一个由上到下的过程，总公司在分解预算总目标时主要考虑上年的实际情况。
（二）全面预算内容体系
CITCC公司的全面预算的内容体系包括：经营预算，指公司日常发生的各项基本活动预算；投资预算，主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等。通过投资预算，掌握投资总量与公司发展方向，以获取最大的投资效益。投资预算包括固定资产投资预算和对外投资预算；筹资预算，公司预算年度内需要新借入的长短期借款的预算，主要依据公司有关资金需求、集团公司核定的借款限额等编制；财务预算，在以上预算基础上，结合公司的各项财务政策，编制财务收支预算，最终形成预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。
（三）CITCC2011年度全面预算管理实施情况
（1）预算目标值的确定及分解。
（2）预算编制。
CITCC公司在预算的编制过程中，采用的是自上而下、自下而上、自上而下以集权为主的编制模式。总公司下属的10个利润中心（6个子/分公司、设计、监理、股份本部、总公司本部）根据以上责任目标编制年度预算，各责任中心编制部门预算草案（主要是对子、分公司的预算）。对于和本部门相关的收入，其预算草案是由利润中心编制，而和本部门相关的费用预算则是由成本中心编制。对于投资和融资预算，需要在业务预算的基础上编制，为了确定投资预算，需要了解业务预算对投资预算的需求，最终通过对业务预算和投资预算的资金需求进行了解，从而对融资预算进行确定。如果想要编制总预算，则需要在汇总的基础上进行编制。为了成为一个操作性的预算编制流程，需要从上到下进行汇总，最后再进行审批。
（3）预算分析与考评。
2011年度CITCC公司的预算执行情况良好。但是在战略执行方面，却没有达到市场的预期占有率（国内市场7%），而且在未来的新产品新市场———3G的市场中的投入也没有得到保证。资金安排也一直处于被动的局面，甚至在年末民工费用集中发放时还出现了资金紧张的现象，一度威胁到了施工生产的顺利进行。
（四）CITCC公司全面预算管理存在的问题
（1）评价基础不合理导致战略与预算脱节，预算与企业的实际情况不相符。
理论上，企业为了更好地实现战略目标，预算就是企业进行战略管理的工具。但是CITCC公司预算管理系统主要是建立在财务目标和财务评价的基础上，注重短期绩效，不能有效地将企业战略与预算管理目标结合起来，从而不能为企业的管理和决策提供良好的建议，不能为企业战略目标的实现提供优势。
（2）编制基础不合理导致短期财务业绩和预算操纵。
CITCC公司实行的是目标利润导向的全面预算管理，各责任中心在编制预算时，单纯以目标利润作为编制基础，由此决定责任中心的活动和应达到的目标。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。
（3）指标的简单分解导致预算导向和反馈的作用没有发挥。
各部门的预算指标没有根据部门的特点量身定做，仅仅是指标在数字上的层层分解，指标的简单分解导致员工不能领会自己的工作目标和公司战略目标的联系，员工不知道为了完成预算目标需要发挥多少能力或者如何提升自己的能力，抑制了其把积极性和创造性与企业价值创造相联系，而在经营环境变化的情况下，员工的这种积极性和创造性是企业竞争优势之所在。
二、战略导向下CITCC公司全面预算管理的改进
（一）完善预算管理的组织结构
战略导向下的预算管理是高层、管理层、决策层的一个战略安排问题，不仅仅是操作层面的问题，原有的预算管理机构仅仅设置了预算管理办公室，并且设置在财务部门，导致预算成了财务部给各子、分公司及本部各平行部室进行任务布置下发与数据汇总的报表。改进中首先明确由公司最高层的管理人员组成预算委员会，与战略决策层相匹配，以保证预算的权威性和决策性。然后，由预算管理委员会、预算管理领导小组和预算办公室这三部分构成改进后的预算管理组织机构。
（二）基于BSC的绩效考核指标评价体系构建
（1）基本流程。
为了让企业实现以目标利润为导向的预算管理，就需要对企业确定合理的目标利润，这是企业预算管理的一个重要环节。在BSC引入后，目标利润以一定的权重来体现，通过贯彻战略意图，指标权重会让不同企业或者相同的企业在不同的发展阶段有着不同的战略。CITCC公司利用BSC建立的绩效考评指标体系包括财务指标、学习发展能力指标、客户指标、流程指标的第1层次4大类指标。各类指标既相互独立，自成体系，包含各自的第2层次指标的内容，又相互补充和修正，既包含定性指标，也包含定量指标。
（2）关键指标。
CITCC公司为了对BSC四个方面和所对应指标的权重进行确定，需要使用问卷调查的方法。为了能够更好地确定指标和指标权重，需要采用权系数层次分析模型。通过对不同指标的重要性进行比较，然后再采用九级分制的方法对每个指标赋值。通过对每一位调查对象的财务、客户、内部流程、学习和成长这四个方面进行比较，就可以确定其比较结果，为了将结果更好地描述出来，可以使用矩阵，从而求出每个矩阵的几何平均值，进一步计算向量，最终得到权重向量（0.260.380.400.20）。可知，财务方面的权重是26%，38%是客户方面的权重，而内部流程方面的权重则是40%。学习和成长的权重最低为20%。根据以上步骤就可以确定四个方面的关键指标（KPI）并得出各指标的权重。
（3）BSC导入后的预算指标体系。
在BSC中，每项指标的权重都对企业工作的重点及各项事务有所反映。其中客户保有率、客户满意度、发生事故的次数三项指标以权重9%排在第一位，这说明在今后的工作中首要任务是提高客户满意度、留住老客户、建立与客户的长期伙伴关系，同时高度重视安全生产。
三、CITCC全面预算改进后的运行与实施效果
（一）2012年度预算运行情况
（1）战略导向的预算编制。
通过了解企业的发展要求，再根据这几年的考核完成情况，预算委员会对目标利润确定为3050万元，营业收入为12亿元，根据战略导向预算的要求，公司层的预算不仅包括财务指标，而且在客户方面、内部经营和学习与成长方面的具体预算数值也有所包括，预算委员会对2009～2011年历年的数据进行了分析，并结合年度战略规划。最终确定了2012年度的预算目标。
（2）战略导向下的预算执行、控制与反馈。
公司为了建立预算预警系统，就对运营监控管理办法进行了重新修订，要从全过程控制开始下手。预算内事项预警制度、超预算事项预警制度、预算外事项预警制度是公司的三个预警制度。为了了解预算循环的反馈控制特征，在进行预算监控时要保证预算编制发挥出良好的效果。但是如果在反馈控制环节没有做好，即使做好了预算数据，也是毫无用处的，更谈不上对业务产生指导作用。CITCC公司根据行业生产特征，为了能够让经济运行、预算执行和预算偏差情况这些内容正确反映出来，可以采用季度运营监控分析例会的方法，通过对偏差的结果进行分析，就可以对预算数据、经营策略和业务作相应的调整，也就是对策略进行调整。监控预算执行过程，需要利用战略导向的预算指标，其是在BSC的基础上形成的，要按照因果关系链，找出差异形成的原因，其中预算差异分析对以前只对滞后指标进行分析的缺点有了弥补，这是通过对前置性指标的比较和分析而得来的，为了加强预算管理对战略实施的保护作用，就需要及时准确地找出形成预算差异的各种原因，并且对差异的责任部门加以确定。
（3）考评战略导向的预算。
企业战略导向的考评主体预算管理委员会，考评的频率可以每季度一次，根据施工行业的特点半年可只考评一次，即7月、10月、次年1月。便于及时发现问题，制定纠正预防措施。CITCC公司在进行预算分析时是与考核与编制一样的，都是在两个层面上进行。除了公司的分析与考核，还有就是各部门、各子、分公司的预算分析与考核。针对2012年度CITCC公司本部的费用中心考评，具体为：按照公司《预算管理考核办法》，费用节约按节约额的20%进行奖励，费用超支的按照超支额的20%进行处罚。各利润中心的考评办法是根据各单位的绩效管理相关办法而进行的。让BSC在以战略导向的预算考评中有所应用，就是根据企业的战略来对预算的完成程度进行衡量，并且对其信息及时反馈。通过对企业的整体成长水平、客户满意度、盈利和学习这些方面进行评价，就可以了解企业的业绩。在战略导向的预算管理中，预算考评在企业中起到了承上启下的作用。在预算执行时，为了向有关战略方面的实现情况进行了解，对实际业绩和预算偏差进行揭示，就可以对过程更好地控制；然后，通过战略导向的预算考评，不仅可以让企业总结以前的经验教训，还可以为未来战略的发展提供方向和信息支持。
（4）具体预算指标完成情况。
（二）改进后的预算实施效果
（1）克服了原有预算管理与战略脱节的不足。
BSC主要是将预算和战略相连接，通过将预算管理的目标集中到战略上，以此保证战略的中心地位。将BSC加入到以战略为导向的预算管理中，可以实现短期具体目标和企业远景目标的双赢，同时将战略细化为一系列彼此有关的衡量指标，使企业上下都通晓企业战略，每个科室能够采取达到战略目标的措施，从而把单独的人、单独的部门乃至整个企业的战略整合起来，达成预算管理目标与战略目标相统一。
（2）战略指导明确，预算管理在实施中体现了全面性、全过程和全员性。
全面性是指全面预算管理工作涉及到企业所有方面和所有职能部门；全过程是指为了更好地对业务流程货币化进行管理和控制，需要对企业全部的业务流程进行全面预算；全员性是指企业所有员工的工作都与全面预算管理有关，有效促进员工员工参与管理。
（3）保证资源分配对战略实施的支持。
作为两个互不影响的过程，传统的预算管理流程和战略规划是完全不同的，对于预算管理中的短期财务目标来说，是由企业资源分配支持的，预算管理对战略目标的实现有所阻碍。现在，通过对预算管理的不断改进，资源分配和战略在一些方面有所连接，通过了解它们与战略的相关程度，就可以对各种创新活动和资本投资活动所需要的资金进行否决或批准，对于影响较大的，可以优先考虑，这不仅可以让企业通过资源分配帮助实现战略目标，还可以加强预算管理。
作者：赵凤英 彭晓涛 单位：内蒙古工业大学 武汉市经济和信息化委员会
第八篇：企业全面预算管理系统构建
一、DF公司预算管理现状
（一）预算组织
目前，DF物流公司设立了采购部、生产部、市场部、财务部、行政部、技术部等部门，其中采购部主要承担生产材料及相关办公材料的采购工作；生产部主要根据生产营销情况，结合订单开展生产工作；市场部主要结合DF公司面临的市场开展机械产品的市场营销工作；行政部则全面承担DF公司日常管理、法律事务及人力资源管理等工作；财务部则承担相关会计核算、采购核算、市场销售核算等工作。当前，DF公司预算管理工作主要由财务部负责，对预算管理工作进行处理。预算执行部门主要是DF公司各个职能部门加以实现，负责财务部所制定预算管理体系的实施。而且DF公司大多数员工、部门认为财务预算管理是财务部的事，在预算编制中存在诸多缺陷，各个部门对预算的重视程度较低，导致预算编制的科学性不足的问题。
（二）预算编制
全面预算管理编制包括的内容相对比较广泛，主要包括业务、资本及财务预算等方面的内容。DF公司在预算编制过程中，制定了相对宏观的预算编制指导意见，各个预算部门根据该方针制定月度、季度、年度预算方案，并由财务部统一汇总。在预算编制过程中，DF公司各个职能部门负责人均会对预算方案进行审核，然后交由所属副总经理进行审核，最后报送至董事长，由董事长审批下达。在该过程中，财务部承担着不可替代的作用，预算汇总工作均由财务部完成，在汇总过程中也会根据预算编制指导意见加以修正，并将修正预算反馈到各个职能部门，在每年12月之前形成下一年度预算。
（三）预算执行
预算执行是预算管理的核心环节，也是预算效果实现的最根本的保障。以费用预算执行为例，DF公司费用预算程序为职能部门提出申请、部门负责人审核、财务部落实预算、副总经理审核、财务部备案即为完整的预算费用立项。费用控制则需要经过职能部门主管审核、财务部、副总经理审核、总经理、部门、员工。DF公司目前预算控制采用二级核算机制，各个二级部门严格根据预算规定执行预算，在相关预算数据汇总中，对预算数据进行全面解析，在合理性、科学性前提下，下放至各个职能部门。目前，DF公司大量生产设备服务期较长，老化严重，大量生产设备需要更换与维护，因此如何控制其设备维护与更换费用，就成为费用控制的关键问题。
（四）预算反馈与考核
在DF公司预算执行结束以后，对预算执行结果进行反馈与考核就成为关键，通过对预算执行结果的信息汇总，形成预算执行的效果评价体系，将其作为考核DF公司员工的关键指标，推动员工自觉进行预算控制。当前，DF预算管理执行以后，还未建立完善的预算执行结果信息反馈渠道，预算执行结算以后，还没有相应的评价指标对相关预算执行结果进行考核。在市场环境下，DF公司逐渐意识到对预算执行结果信息反馈与考核的作用，也逐渐构建了相应的预算执行考核体系，在一定程度上推动了预算执行的完善与发展。
二、DF公司预算管理存在的问题
（一）预算编制
目前DF公司并未建立全面预算管理职能部门，导致预算编制过程中与DF公司发展战略的结合度较低，公司发展战略在DF公司的执行较弱，各部门关联度较低，各自为政编制预算，协调性较差，各部门均从自身利益最大化角度进行预算编制，导致预算编制的费用并未得到有效控制。同时，在预算编制中财务部门占据主导地位，虽然DF公司各个职能部门参与到预算编制中，但是大多数部门均认为预算编制是财务部的事情，导致DF公司财务部越权进行预算编制的问题存在，预算组织体系完善程度较低，直接影响DF公司预算目标的实现。
（二）预算方法
在DF公司发展中并未形成科学合理的预算编制方法，各部门编制预算均难以真实反映其成本费用情况。预算指标设计的科学性、合理性也不足，预算定额指标是DF公司进行全面预算管理的关键，如DF公司原材料备用采购就缺乏相应的评价指标，也就导致其费用水平难以确定。同时，DF公司对相关成本费用控制统一采用增量法，导致不合时宜的成本费用项目依然存在，并没有根据DF公司成本费用项目的变化而加以变化，也在一定程度上影响DF公司预算目标的实现。
（三）预算执行
由于DF公司当前并未建立相应的预算管理部门，导致预算执行以各个职能部门为单位展开，各个部门从自身利益角度出发，对成本费用进行一定控制，但是为了获取充裕的经费，存在过度资源浪费的问题。在执行中仅仅对执行情况进行简单的完成率、空置率的运算，对偏离预算轨道的深层次原因分析不透彻，经营活动成本费用控制意识较差，导致经营活动开展预算超支的问题相对普遍。
（四）预算考核
当前DF公司已经建立了相应的预算执行考核办法，但是考核结果并不对公司员工公开，造成预算执行考核结果并未引起DF公司员工、部门重视，难以充分发挥考核对员工工作积极性的促进作用。同时，各个部门成本费用项目都存在一定差异，因此在绩效考核中采用一套指标会引起不公的问题，但是当前并未结合部门需求进行指标优化设计，也在一定程度上影响DF公司预算执行效果。
三、DF公司全面预算管理系统构建
（一）构建完善的全面预算管理组织体系
（1）转变观念并强调全面预算责任和职能。当前DF公司并未设置相应的全面预算管理部门将预算编制、预算执行、预算反馈、预算考核有机联系起来，但是由于管理观念上的问题，预算管理由财务部承担，预算管理责任与预算管理组织并未有机组合在一起，导致DF公司预算管理责任并未落实。因此有必要结合DF公司实际情况，设立专业的全面预算管理机构———全面预算管理委员会。
（2）建立权责一体的预算管理中心。编制、执行、控制、反馈、考核都是全面预算管理的有机组成部分，因此必须通过权责明确将预算管理组织落实到每一个员工，DF公司可以设立全面预算管理制度，强调预算管理在DF公司中的重要性，防止全面预算管理的设计与执行脱节。
（3）保持预算管理委员会的独立性。目前DF公司预算管理以财务部为主，但是全面预算管理是一个系统的工程，因此客观要求全面预算管理组织保持独立性，可以不受到任何部门牵制，而是独立开展预算工作，有助于建立更加科学合理的全面预算管理体系。
（二）科学运用全面预算管理的预算编制方法
全面预算管理的预算编制方法选择是科学编制公司预算，增强预算编制科学性、合理性的重要影响因素。一般而言，预算编制方法包括固定预算、零基预算、滚动预算与弹性预算等，在实际运用中需要结合具体项目灵活选择，以增强预算编制的科学性。总体角度来看，DF公司预算包括年度经营预算、年度财务预算、年度资本预算等方面的内容。DF公司所涉及项目相对较多，因此预算编制方法的选择也具有多样性。一是滚动预算编制方法的运用。主要包括销售预算、采购预算、库存物资及结存预算、薪酬预算、财务报表预算等，其中销售预算包括销售收入、费用支出、货款回收等，该类预算以季度滚动预算为主；采购预算包括采购计划、原材料采购、辅助材料采购、备件采购等等预算，但是该类预算除开固定资产的采购预算；生产预算主要包括生产计划、制造费用预算、产成品成本预算等。二是固定预算方法的运用。主要包括固定资产预算、管理费用预算、销售费用中的广告营销费用、市场调研费用的预算编制；管理费用预算主要包括咨询费用、保险费用等预算。三是结合DF公司不同的预算项目。可以根据预算项目适当运用零基预算方式，如由于DF公司采用新的生产工艺，原有的管理费用项目可能发生变化，就可以结合新生产方式预算相关成本费用。
（三）优化全面预算管理的预算编制结构
（1）明确预算编制的目标。DF公司进行预算编制的关键就是控制成本，提升DF公司盈利能力，为可持续发展提供动力。界定预算编制的关键指标，将其与DF公司发展战略有机结合起来，建立财务指标、业务指标相结合的指标体系，结合各个职能部门业务特征，分析财务指标、业务量指标的内在驱动因素，并以实际情况为基础构建相应的指标体系。
（2）明确DF公司预算编制的流程.当前DF公司并未建立完善的全面预算编制流程，结合DF公司预算编制及组织结构设计，本文设计了预算编制的流程。
（3）结合DF公司预算项目，完善相应的预算报表编制体系。主要是从DF公司业务开展角度出发，建立多层次的预算报表体系，包括预算编制表格体系、预算信息反馈体系、预算考核表格体系等；并根据预算编制优化预算编制的调整流程，对预算编制中出现的问题进行及时调整，形成系统的DF公司全面预算管理编制体系。
（四）构建科学合理的全面预算管理的预算考核体系
预算考核是全面预算管理体系优化与执行效果评价，进一步优化全面预算管理体系的重要环节，以DF公司预算目标实现为考核核心，根据预算执行情况，分析预算差异产生的原因，根据各个职能部门全面预算管理执行效果进行集中考核。在DF公司全面预算管理执行结束以后，以全面预算管理委员会为核心，对各个部门、员工的预算执行效果进行评价，构建科学合理的评价指标体系就成为关键，当前DF公司针对全面预算管理考核可以从基本指标、辅助指标、修正指标及否决指标等四个方面展开，建立相对完善的全面预算执行考核指标体系，运用专家调查法评价各个指标的权重，形成合理的考核模式，为进一步推动DF公司全面预算管理体系的完善提供借鉴。结合DF公司运用情况，以市场销售业绩为起点。此外，DF公司还可以根据实际考核需要，建立定性指标，如通过定性指标对全面预算管理体系执行中员工、部门的执行态度、执行力度等进行考核，形成系统的预算考核体系。同时结合这些指标对预算执行产生偏差的原因进行深入剖析，为进一步优化健全DF公司全面预算管理体系提供借鉴。
作者：郑进 苏玲朵 单位：廊坊职业技术学院