前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业预算管理研究论文(9篇)，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
一、全面预算管理的理论基础及科学内涵
1．全面预算管理的理论基础
(1)行为理论和权变理论。关注环境不确定性、技术因素与选择参与式的全面预算关系，提倡和推行自上而下、自下而上的程序，使所在组织单元的所有人或关键岗位的人都参与企业的活动。主要代表人物的观点:迈克尔•雪弗和阿瑞•莱文认为全面预算已经作为公司计划和控制系统中最关键的组成部分被广泛接受。(2)理论。关注信息不对称和报酬制度设计等因素对行为和激励的影响。理论将预算编制作为一个信息交换的模型，需要计量和控制上下级之间的信息传递。主要代表人物的观点:谢尔茨和杨，认为引起参与程度不同的重要因素是从下级到上级的信息传递，以及这个传递对双方的潜在好处。(3)数量管理与系统管理理论。预算管理发展吸收了数量管理的理论，运用运筹学和数理统计的原理和方法，把复杂的经济现象建立数学模型，再用计算机演算，促进了预算管理从预测、编制到执行、控制的更加科学。(4)社会心理学理论和战略管理理论。社会学和心理学理论强调人与人之间的关系，引导并激励人们在生产经营中充分发挥人的主观能动性，预算管理在发展中也吸收了社会心理学理论。
2．全面预算管理的科学内涵
全面预算管理是一套系统的、精细的管理方法，是一种全要素、全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。全面预算管理就是按照企业制定的发展战略目标，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等经营活动全过程进行分析、预测、控制和决策，并对实现的业绩与预算目标不断对照、分析与评价，从而及时指导经营活动的改善和调整，有计划地高效、协调开展企业经营活动，以最大限度地实现企业战略目标的内部控制会计管理系统。它是通过责任中心的划分、目标任务的分解、分阶段资金收支和财务状况的预测等手段，合理分配单位的人、财、物等资源，并与相应的绩效管理配合，来协助单位实现既定的工作目标的同时，达到控制费用支出、提高资金使用效益的目的。所以说，全面预算管理涵盖企业经营活动的各个方面，包括经营预算(销售、生产、成本、费用、采购等)、投资预算(购置固定资产、工程的改扩建以及资本运作等)、人力资源预算(人才招聘、培训等)、财务预算(现金流量、资产、负债、损益等)以及其他专项预算(关停并转和资产处置等)。一个企业通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标，规范企业的管理控制，落实各责任中心的责任，明确各级责权，明确考核依据，为企业实现战略目标任务提供保证。
二、推行全面预算管理的必要性和重要性
有效实施全面预算管理已成为现代企业管理的一种国际惯例，企业采用全面预算管理除具有明确企业预算期内经营活动的目标、控制日常的生产经营活动的作用外，还具有以下重要意义。
1．全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件
全面预算管理有利于出资人履行职责，也有利于对经营者业绩进行评价、考核，有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，也有利于企业实施精细生产、流程再造、MRPⅡ等现代管理模式。全面预算的编制，可以量化企业各方面的战略安排，为单位决策提供科学、精确的支撑，使单位各层次进行决策的权责关系更加明确，决策的做出与决策者联系更加紧密，决策的水平得到明显提高。全面预算管理的推行是为了公司整体的战略目标的实现，实现企业价值最大化，而不是实现某个业务、某个业务单元利益最大化。
2．全面预算管理使企业管理中的控制工作进一步强化
全面预算管理的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。预算的目的是控制，实施以企业价值最大化为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，这是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算的编制过程向企业和所属的单位双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。因此，以企业价值最大化为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现企业价值最大化的根本保证。
3．全面预算管理可进一步加强企业内部各部门间的相互协同
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，必须协调一致，才能保证企业价值最大化的实现。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。通过全面预算管理可以使各级各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑各个部门及企业总体间方方面面的关系，了解本部门在全局中所处的地位和作用。通过全面预算管理，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距，与企业总体目标的差距，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，促进企业各部门之间相互协调，从而使企业的经济活动协调一致。
4．全面预算管理可提高企业经营管理水平和企业经济效益
通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。参照预算的结果，企业可以发现管理中的漏洞和潜在的风险所在，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作，采取相应的防范措施，达到规避与化解风险的目的。通过全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力，以达到提高企业经济效益的目的。
三、企业在实施全面预算管理实践中存在的问题分析
目前，国内外大多数企业已经认识到实施全面预算管理的重要性，也已经实施了全面预算管理并取得良好成效，但是在实际的管理中也存在一些问题，主要表现在:
1．对全面预算管理的概念和职能认识不清
企业虽然实行全面预算管理，但并不完全是真正意义上的全面预算管理，对全面预算管理的概念和职能认识不清，单纯为编制预算而编制预算，全面预算管理往往把预算的重点放在具体的数字计划上，而没有将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。
2．全面预算管理组织机构不完整
有的企业根本没有设立预算管理组织，所有预算的执行、财务收支计划以及成本费用预算、计划、控制、核算、分析和考核等工作都由企业总部的总会计师领导财务主管来完成。预算管理组织的缺少会使得在预算管理工作中出现的一些矛盾得不到权威机构调节和仲裁，从而造成预算管理上的断层和漏洞。预算执行组织机构不完整，预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制，导致无法及时获取各个预算中心执行情况。
3．全面预算管理的权力与责任错位
在预算管理实际工作中，企业所属部门或单位存在不按规定的权责范围和权限分解下达指标的情况，结果导致权责失衡，目标与责任错位，权利与义务不对等。还有的会出现不同层次工作错位的情况，决策者做管理者的工作，管理者做执行者的工作，致使整个集团内部权力划分不清晰，职责划分不明确。
4．全面预算过程中偏重于对财务数据的依赖
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。
5．全面预算管理只重视预算编制而轻视预算过程控制
重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，导致编制时轰轰烈烈，编制完毕就大功告成，执行成走过场。
四、对改进企业全面预算管理的几点建议
以上问题在企业中普遍存在，一定程度上挫伤经营管理者的积极性，阻碍企业绩效的改进，妨碍企业进一步发展。鉴于此，企业必须对原有管理体制进行调整，建立健全全面预算管理体系，突破企业发展瓶颈，使企业在更高的管理水平上发展。
1．树立全新的全面预算管理理念
要确立以企业战略为基础的理念。在实施全面预算管理之前，应该认真地与各所属部门或单位的管理者和有关管理人员进行市场调研和企业资源分析，明确企业的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免盲目性。要确立面向市场的理念，企业总预算应该是以销售预算为基础，以此来确定其下属各所属部门或单位在一定时期内的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算。全面预算管理还要确立基于企业价值分析的预算理念，使企业的预算管理成为协调集团各所属部门或单位之间经济活动和利益冲突的有效手段，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2．建立健全全面预算管理的组织机构
企业要加强全面预算管理这项系统的工作，必须要建立一个健全、完整的组织机构，只有这样才能保证企业的各项预算职能能够落实到位，从而保证预算工作的顺利进行。企业建立健全预算管理组织机构，可先设置一个由公司董事会直接领导，并对集团公司董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会下设办公室，由公司财务部负责人任办公室主任，由所属单位或部门的有关人员任办公室委员，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。在预算委员会下，除办公室之外，再设置业绩考评委员会和内部审计委员会。业绩考评委员会负责业绩考核、制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各所属部门或单位进行审计。
3．合理划分全面预算管理体系的责任中心
企业集团对所属部门或单位进行责任成本控制，首先应督促各所属部门或单位内部划分为不同的成本中心，各所属部门或单位应在此基础上进一步划分为若干成本责任单位，建立起以各成本中心为主体，以责、权、利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容的预算管理体系，将责任成本控制变为各所属部门或单位和全体职员的自觉行为。成本中心设立后，需按期下达责任成本指标及考核标准。责任成本就是各成本中心的最高成本耗费额度，它的考核重点是可控成本，对不可控成本一般不加以控制，主要是对生产过程的直接材料、直接人工、变动制造费用加以控制。
4．明确全面预算的编制原则、程序及内容
企业全面预算编制要与企业的经营方向、经营目标及利润目标一致，所设计各类表格应考虑周详、全面和完整，体现出可控性原则。预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则。在全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合式。在上下结合式的编制程序中，预算目标应自上而下传达，以保证最高决策层战略思想的贯彻和预算目标的执行。而预算的编制则应根据预算目标自下而上地进行，充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制效率。全面预算体系的主要内容应包括对销售、生产、分配以及筹资、投资等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、预计资产负债表及现金预算等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间财务状况和经营成果。
5．建立全过程的预算控制及考核体系
要做好预算的事前、事中和事后的控制，建立全过程的预算控制体系。事前控制就是要在编制预算之前，必须要与所属部门或单位所面临的市场环境及其生产实际相联系，按照科学的预算编制方法和程序，并把预算编制的过程与企业经营政策、承包指标、控制投资规模、挖掘内部潜力、增收节支的过程紧密地结合起来，实事求是地编制出比较先进、合理、实用和科学的企业预算，力求取得实实在在的管理效果。预算的事中控制，就是要在预算执行过程中，企业应该对所属部门或单位采取有效的监督手段和措施，控制其预算的执行，并根据市场变化情况，在保证实现企业总预算目标的前提下，实事求是地调整有关预算目标，保证预算目标顺利实现。预算的事后控制，就是要在企业集团的事前、事中预算和控制的基础上，对所属单位的预算执行结果进行检查、分析和报告。预算的事后控制根本点主要体现在分析，重在反馈，通过对比所属单位的预算实施结果与企业制定的预算目标之间的差异，进而分析产生差异的原因，适时提出纠正预算偏差的对策，为企业集团下一个预算目标的制定提供依据。
作者：贾琳佳 孙承华 单位：黑龙江省烟草专卖局(公司)
第二篇：企业预算管理优化措施
一、预算管理现存的缺陷
（一）对预算的认识不足
古人早就说过：“凡事预则立，不预则废。”预算就是对企业为了实现盈利目标，对企业的经营、方向、决策、管理做出一定的计划安排，目的是减少意外的发生，降低风险。但有些企业只是在经营的时候采用预算，没有把预算贯彻到各个方面。还有一部分企业认为编制预算只是财务部门的事情，将预算交给财务部门就完了。但是企业那么多部门，财务部没有、也不能强制安排其他同级部门的工作和计划。其次，就算有的企业认识到预算管理的重要性，但是编制的时候没有科学性和合理性。对企业的经营目标认识模糊，对企业的市场环境和经营风险估计不足。没有经过翔实准确的数据调查，编制的预算脱离实际情况。
（二）预算执行和监督不力
将预算编制好之后，具体执行的期间存在一些问题，如缺乏有效监督，预算的计划性太强，不适用于变化的环境，企业调整预算的灵活性不足。首先在预算执行的过程中，监督不力或者干脆没有监督，各个部门都是预算的执行者，没有一个独立的第三方来专心检查企业的预算执行是否到位，也没有一个强有力的部门指挥企业的预算实施，各部门各自为政，无法实现资源的统筹使用。其次，任何预算都不可能完全适用于具体的工作，企业预算缺乏一个对预算实时调整的机构。
（三）对预算完成情况的考察不到位
当企业按照预算执行完成后，没有一个完整的评价考核制度，没办法知道预算执行中哪个部门的表现良好，哪个部门的执行存在一定的问题；奖励或惩罚没有依据，会导致很多部门降低对预算的积极性。
二、改善预算管理的办法
（一）重新认识预算的作用和重要性
首先，要加强对预算的认识。预算不只是对企业经营过程起着指导作用，对企业的生产、经营、销售、分配等一系列的经济活动进行指导规划。重新认识预算不是财务部门单方面的事情，而是属于凡是这个企业旗下的所有部门和所有员工的事情。要让每个人都积极参与到编制预算中来，为预算的编制建言献策，加强各部门的沟通与协作。其次，要加强企业编制预算和科学性和合理性，要综合考虑企业具体情况，深入了解企业的基础，可以向各个部门提出对预算的认识。要充分估计到企业可能面临的危机和风险，未雨绸缪而不是亡羊补牢。最后，预算的编制一定要反复进行，不能一次编完就决定执行，预算也是一项庞大的计划，其中牵涉了方方面面，不可能没有一点错误。所以编制人员应该多次补充和完善。先编制预算草案，等到草案完善的差不多的时候交上去大家共同讨论。如果可行就准备施行工作，如果还有问题那就继续完善或者重新编制，直到圆满编制为止。
（二）对于执行的办法是成立一个强力的部门来组织规划预算的实施
由于预算涉及到每个部门，交给哪个部门来管似乎都会出现不公平的事情发生，干脆直接成立一个新的部门，新部门主要的职责就是负责预算的执行，新部门在预算中没有利害关系，自然就会按照预算的内容来组织各部门实行。这样不仅可以使各部门的配合更加顺利，还能提高企业的运行效率，能够使得企业凝聚成一个整体，发挥出团队的作用。至于对企业的预算执行情况的监督，可以专门成立一个职位，他的工作就是对组织预算执行的各个部门进行监督。一定要保证此人独立性，这样的监督才会发挥出作用。监督的目的不是为了找出谁没有做好，而是为了让大家都做好。此外可以加强企业内部的审计制度，通过审计制度来检测各部门对审计的执行力度和程度，当然也可以请会计师事务所来对企业进行审计，会计师事务所的立场属于第三方，显得更为公允和公正。最后就是，如果企业编制的预算已经严重偏离现实情况。要敢于及时的对预算方案予以调整，使之更好地应对环境和情况的变化。
（三）完善预算评价制度
如果没有一个预算评价体系和评价指标，企业各部门不知道自己的预算执行的是否正确，企业也没办法根据各部门对于预算执行的好坏来进行奖励或者惩罚。导致很多部门和人员对预算执行没有动力。所以要建立一个公平、完善的评价考核制度，来对每个部门、每个人的工作做出评价。最好把对预算执行的评价和奖惩联系起来。预算评价优秀的要给予奖励，鼓励其继续保持；预算评价不合格的要给予惩罚，让其明白什么地方没有做好，方便其下次改正。而且一个优秀的考核评价制度不仅是对本年度预算的总结，更是可以为下一年的预算避免一些错误和积累一些预算的经验。
三、结束语
无论是什么企业，想要在经济全球化的滚滚浪潮中发展壮大，就必须加强企业的凝聚力和竞争力。而想要企业竞争力提高就必须加强企业管理的水平和企业的团队合作能力，想要让企业的资源高度整合就必须通过预算。我们都知道，预算是企业的蓝图，是企业发展的计划书。但是由于各种原因导致我国企业的预算管理有着种种不足之处，影响了企业的预算，使预算不能发挥最大的作用。本文通过对企业预算管理中存在的问题的列举，并且尝试着根据实际工作经验提出了一些解决问题的措施。希望可以有效解决企业预算管理的一些不足，提高企业的生命力，让我国的企业更好的适应当今时代的经济环境。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为提高我国企业预算管理工作效率做出重要的贡献。
作者：林音孜 单位：广西柳州中小企业信用担保有限公司
第三篇：企业预算管理责任层级体系重构
一、传统预算管理模式所存在的问题
1.无法适应组织柔性化要求
在现今较为动态的环境下，需要企业能够具有自我调节以及更好的环境适应能力，具有上述特征的组织就称之为柔性组织。由于市场环境始终处于一个动态的环境下，就需要企业能够对以往刚性特征非常明显的组织进行积极的转变，以此实现企业柔性管理目标的需求。在这种柔性组织管理中，其具有着以往刚性组织所没有的决策权分散、网络化组织以及决策权分散等特点，并因其所具有的这部分特征成为了现今企业管理工作开展的主流，更能够对企业新环境下发展需求相符合。但是在企业传统的预算管理模式中，其非常强调控制的集权化，并以此使其不能够同现今企业柔性组织模式相适应。
2.预算目标较为狭隘
近年来，随着我国社会形势的发展，使得企业同企业也从之前在价格、产量等方面的竞争逐渐演变为文化与知识的竞争，尤其是在高新技术企业，知识资本更是成为了企业获得市场竞争优势、获取利润以及彰显市场价值的重要来源。在这种情况下，就需要企业在继续重视自身财务资本管理的同时能够对自身独特的知识资本进行更深一步的挖掘，以此实现自身知识价值的最大化。而在传统预算管理模式中，其单纯的将财务指标作为企业绩效水平高低的重要依据，并对企业知识资本产生了较大的忽略现象，无论是对于企业现今市场的竞争还是未来的发展都具有着负面的影响。
3.系统内目标失调
在以往的预算管理工作中，需要首先对工作目标进行确定。对于该目标而言，其属于计划的制定，并因此具有控制以及计划这两个方面作用，很可能在今后企业发展中使两者出现冲突现象。同时，在现今企业发展中，也很难对控制与计划这两项工作进行积极、完善的整合，并因此使企业要求同目标设置方面经常出现偏差的情况。
4.遏制持续改进
在传统管理模式中，其对工作完成情况评价的方式就是将企业初期制定的预算目标同实际执行情况进行比较，并根据两者比较结果对员工工作情况、绩效方面进行判断。而在这种模式中，在目标制定准确的情况下，如果预算超额完成，也很难对员工的业绩进行评定，即预算超额完成也不一定代表员工绩效完成的好坏。这种情况的存在，就会对员工产生一种误导，对于工作积极性也是一种阻碍。可以说，这种管理模式不仅对企业发展没有较为积极地意义，也会因此使企业内部管理层之间出现关系紧张的情况。
二、新型组织机构预算管理责任层级体系
1.流程分类
在该新组织结构中，主要分为三个不同的层次：
(1)战略层预算管理
在该管理层级中，其主要任务是根据企业长期规划与战略目标对工作总目标进行制定，并负责企业并购、债券发行以及对外投资等事项，并作为企业预算管理工作顾问对不同预算管理流程提供相应的咨询服务工作，以此对经营层预算管理活动进行更好的协调。企业投资预算责任中心负责企业成本、利润、收入以及核算费用等工作，而其中负责人事、财务支持以及计划制定的部门则一般会设定为费用中心。
(2)经营层预算管理
在该管理层级中，其可以参与到上一层预算总目标的制定工作中，其会根据企业预算总目标对不同预算管理流程的分目标进行设定。而在对分目标进行设定时，其也并不是以强制性的方式对任务进行下达，而是通过正式以及非正式这两种方式在企业中树立起一种全员控制的意识。在其不同流程中，所存在的是协作与分工的关系，需要每隔一定时间对不同流程所具有的产出以及投入情况进行衡量。其中，直接负责对外产出的部门为自然利润责任中心，能够对相关流程的投入以及产出情况负责，但却不能对投资活动进行控制。同时，在该环节中我们也需要注意，在经营层中，对于同企业产出、投入所存在联系较小、或者连没有联系的流程如人力资源、研发以及财务管理等流程都需要将其归入到费用预算责任中心。
(3)作业层预算管理
该管理层级是针对流程内任务进行操作、实施的一项控制活动，其在目标实现方面同流程内预算管理指标的完成情况具有十分密切的联系，为了能够为相关流程的管理以及执行人员提供及时、科学的决策依据，帮助其能够对流程中所存在的问题以及问题发生的原因进行寻找与发现，就需要能够在同一时间对该项作业的产出价值以及投入成本进行计量，并对其运行效果进行全面的掌握。在这种情况下，企业通常会将其作为利润预算责任中心，其中负责向市场提供服务与产品的部门归类于自然利润预算责任中心，而向下游提供服务与产品的部门则归类于人为利润预算责任中心，在这种分配模式下，由于作业实际产出往往在企业内部得到实现，所以大部分中心都属于后者。
2.流程
在该程预算层级中，其主要是同经营层预算管理比较来说的，该流程的建立与实施，就是要对企业价值的增值情况进行最大程度的实现，并能够将企业连续、有序的经营活动根据实际情况分为不同的、相对独立的模块。而对于不同业务流程而言，其所能够发挥的功能也存在着较大的区别，根据其具体功能实现方面所存在的差异，我们则可以将业务流程分为支持流程与核心流程。核心流程主要是根据客户个性化需求以及多样化需求所进行设计的一套采购流程，而销售流程与生产流程则是能够帮助企业价值增值功能进行直接实现的流程，在具体实施时同产出以及投入情况具有较为密切的关联。同时，实施时则直接同顾客接触来实现价值增值功能。在这个过程中，管理者则会通过对流程增值情况的计量对业务流程状况进行有效的监控，以此帮助企业价值最大化的目标能够得到实现。此外，支持流程在具体的产出与投入方面所具有的计量关系并不是非常明确，在具体实施的过程中也不会为客户直接创造价值，但其却能够为其他流程提供非常关键的辅助性流程，如财务管理流程、人力资源管理流程以及研发流程等。其主要工作目标就是努力实现企业核心流程工作需求，在为核心流程高质量、高效率运转提供重要保障的基础上使顾客能够对企业的产品与服务满意。
3.作业
作业预算层级同作业层预算管理具有直接的联系，在该流程中，由不同的作业要素单元对流程进行构成。比如，对于一个产品加工企业，其日常加工工序会根据具体生产流程的不同而分为电镀作业、维修作业、焊接作业以及冲压作业等环节。而根据作业实施管理，则可以根据流程具体子目标对作业预算指标进行制定，并在指标制定明确、完成之后以条文的方式进行规定。与此同时，还应当加强日常对于具体作业预算执行情况、过程的监控，主要是对作业具体运行中的效率以及效果进行控制，如果经过观察发现某项作业所具有的实施效率以及增值能力同预算标准相比较低，就需要对这种差异产生的原因进行及时的查找，并随之作出针对性的处理。而如果经过观察发现存在问题的作业并非是必要性作业，就需要将其删除。而如果该项不产生增值的作业是必要作业，就需要通过消除资源浪费、提升作业效率以及提升技术水平等方式的应用使该项作业的增值能力得到提升。
三、结束语
在上文中，我们对组织转型视角的企业预算管理责任层级体系重构进行了一定的研究与分析。可以说，现代企业的组织结构已经由科层制组织结构向新型组织机构转变，在现代企业的管理实践中，业务流程再造大大缩短和减少了非增值流程，使许多企业在降低物流成本$提高物流效率方面取得了显著的成效。在此种情况下，就更需要我们能够通过新企业预算管理责任层级体系的建设帮助企业在市场中获得更好的发展。
作者：谭云铁 单位：广州港股份有限公司
第四篇：电力企业全面预算管理问题思考
一、电力企业全面预算管理当中存在的主要问题
1.无法正确认识全面预算管理，盲目应用管理模式。
在当前的企业内部预算管理当中，还存在管理模式应用不合理的问题，要想合理应用全面预算管理模式，必须严格按照全面预算管理的标准要求，必须实现企业内部经营活动的统一性，实现企业经营活动有效管理、控制以及评价。通过进行企业全面预算管理，企业具体信息流以及资金流等都能实现合理配置，不仅实现了企业内部管理标准化，还能够以企业战略目标为根本进行有效管理。但在当前很多企业当中，都没有给予全面预算管理科学合理的认识，往往一味效仿国外以及其他管理模式进行管理。没有根据企业自身的实际情况制定全面预算管理策略。但在不同时期以及不同阶段内，企业的经济发展目标都是不相同的，可能出现的风险也不相同。只有最适合企业自身发展的全面预算管理制度才是最好的制度。另外，电力企业属于我国大型企业，内部生产和经营的各个环节都和国家法律法规有所联系，这就意味着电力企业管理和制造企业管理存在比较大的差异。
2.企业全面预算管理战略性较低。
在电力企业当中，只有加强全面预算管理，才能促进企业内部战略目标的快速实现。但在很多电力企业当中，对企业战略的认识是严重不足的，没有着重加强企业战略管理，也没有结合企业战略目标明确预算管理目标。也没有考虑到企业的长期稳定发展。另外，企业相关部门和人员为了自身利益，不考虑企业整体利益，导致很多矛盾出现。
3.没有把全面预算管理责任落实到个人。
其实在很多企业当中，上级领导和管理人员都已经对全面预算管理有了比较全面的认识，也比较重视全面预算管理，但企业下级很多工作人员却没有加强对全面预算管理的重视，这是因为，企业没有把全面预算管理工作落实到个人，也没有加强对工作人员的管理知识教育，导致工作人员仍旧存在传统化的预算管理思想。这样也会使得企业各部门之间无法针对全面预算管理进行有效交流，无法实现企业全面预算管理和战略管理的目标，无法从根本上提升企业运营效益。
4.全面预算管理与监控力度不足。
在一些电力企业当中，全面预算管理网络体系还是不完善的，也没有对预算管理环节进行明确，没有制定出科学合理的预算监控制度，导致编制预算和具体操作之间存在明显差异，这种差异出现的原因是很难确定的，另外，电力企业如果没有完善科学合理的预算考核体系的话，也会导致企业预算丧失权威性。
二、加强电力企业全面预算管理的对策
1.增强企业对全面预算管理的认识。
要想增强电力企业全面预算管理，企业必须首先对全面预算管理有一个正确的认识，要根据自身发展情况和战略目标进行全面预算管理，电力企业和企业企业是存在差异的，产品生产、产品供给以及产品销售都是在同一时间完成的，因此生产核算的内容不仅有经济收入，还有经营利润等。此外，在电力企业当中，相关资金流量是比较大的，所以企业必须在全面考虑企业利润、经济成本以及先进流量的基础上进行全面预算管理。
2.在明确战略目标的基础上进行全面预算管理。
要想从根本上加强企业预算控制和预算管理，企业必须根据自身战略目标，把眼光放得更加长远，在考虑企业长期发展的基础上制定发展计划。在内部编制预算当中，要以稳定性以及全面性为编制条件，要在明确企业战略目标的条件下增加预算管理，促进企业的长期稳定发展。在当前的发展形势下，企业承受的压力是比较大的，企业必须根据市场经济发展规律转变全面预算管理模式，企业要明确自身在经济市场当中的位置，实现战略合理定位。
3.把全面预算管理责任落实到个人。
在电力企业当中，仅仅只有上级领导和部分人员重视预算管理工作是不行的，全面预算管理工作存在于企业内部各个部门和各个流程当中，只有实现各个部门和各个人员的统一合作和管理，才能真正落实全面预算管理工作。因此，企业必须加大对工作人员的预算管理知识教育力度，要强化工作人员的预算管理意识，要通过开展动员大会和相关活动提高工作人员的预算管理积极性，保证各个部门之间良好沟通，避免企业全面预算管理信息部对称问题出现。
4.加大企业预算管理力度和监控力度。
只有真正执行预算，才能最终实现企业全面预算管理目标。执行预算的主体其实是操作人员，只有加强预算监控，才能真正落实预算执行工作，预算执行和控制工作是相伴相随的。要想实现预算有效控制，应当实现预算控制点的有效设置，还要严格按照相关预算制衡原则，在尽量节约经济开支的基础上加强企业控制。另外，企业还要根据自身发展情况，明确主要的内部业绩指标，明确预算执行当中存在的相关问题，找出有效的问题解决方法。
三、结语
综上所述，在社会经济可持续发展过程中，电力企业的发展是比较重要的，而在电力企业发展当中，预算管理是非常重要的，预算管理有效与否会给电力建设带来很大的影响。因此，必须加大预算管理力度，降低电力项目建设成本。随着电力建设范围的不断扩大，传统的预算管理模式已经无法提高企业管理效率，必须实现传统预算管理和现代化信息技术的有效结合，加强预算监控，才能从根本上促进电力企业的长期稳定可持续发展。
作者：王健 单位：国网重庆市电力公司永川供电分公司
第五篇：供电企业全面预算管理思路探究
一、全面预算管理的概念和意义
(一)全面预算管理的概念
全面预算管理主要是通过财务预算的手段，对企业所有部门所涉及的资源进行合理的分配、控制与核算，这样能够更好的调动企业资源来完成生产经营活动，达到资源优化利用，利益最大化的目的。全面预算管理需要将企业掌握的所有资源、信息、资金、人力等进行有效的整合，之后针对不同的工作需要进行权利分配，充分协调各个单位之间的协作关系，落实企业经营责任制，并建立绩效考评工作机制，以此来保证企业的既定发展目标的实现。这是一种涵盖了企业发展中所有管理问题的控制管理方法。
(二)基层供电企业实行全面预算管理的意义
首先，实行全面预算管理能够有效提高企业财务管理的水平。目前我国能源产业发展迅速，基层供电企业要想取得发展先进就必须走投、融资的道路，以求获得发展动力。而传统的供电企业财务收支管理，显然已经不适应日益复杂化的企业经营模式。实行全面预算管理有助于企业更加有效管理和使用筹集到的资金，即使企业处于多个项目共同运作的情况下，也能游刃有余地合理使用企业资源。其次，能够有效的降低企业经营管理风险。在全面预算管理工作中会对企业所有的在建项目和未开发项目的资金使用进行风险预测和评估。企业领导者可以通过全面预算管理了解到各个项目在不同阶段的资金使用情况，采取有效措施克服不利因素的产生，保证企业经营风险始终处于可控范围内。第三，有助于企业实现经济效益最大化。实行全面预算管理使企业在财务的预算、决算、监管工作中具有更强的掌控能力。可以更好的对经营成本进行有效控制。另外，通过权力分解，使得经营目标更加明确，从而保证企业发展规划的实现，让企业在现有资源的基础上获得最大效益。
二、基层供电企业在全面预算管理中存在的问题
(一)缺乏系统性的学习，认识上存在偏差
很多企业管理人员对全面预算管理的内在涵义理解不清，将全面预算管理单纯归类为日常的财务管理行为，认为这是财务部门的工作，与企业其他部门无关，预算案也就是上报一些数字而已，对于企业实际工作没有多大作用；还有人将全面预算管理狭义的理解为企业资金的核算，只要保证往来账目清楚准确即可，与企业未来发展规划无关。这些将企业全面预算管理简单的归类为编制预算的认识，导致在实际的全面预算管理中将重点放在了账目数字上和表格中，使预算管理不能与企业管理有机的结合在一起，不能真正发挥促进企业发展的作用。
(二)全面预算管理组织结构松散
目前很多基层供电企业的全面预算管理结构还处于比较松散的状态，没有建立健全的预算编制管理委员会和责任中心。反之，大部分工作都是交予财务部门代管的，这与规范的全面预算管理工作差距是很大的。这同时也使其他部门对全面预算管理的关注程度下降，在预算编制制定、执行和决算分析等工作中也都不慎用心。组织体系松散，自然也就缺乏必要的公信力和威信，这样在实际的协调、监督工作上也很难取得成效。
(三)全面预算管理的考核机制不健全
全面预算管理的实施需要有健全的考核机制作保障，但是，在很多基层供电企业中，并没有建立起严格的工作考核奖惩机制。例如在供电企业中多数采用的是归口管理模式，各部门对自己工作中发生的费用应当及时准确地上报给财务主管部门，但是在实际工作中，使用部门对于资金使用的管控十分懈怠，高兴就上报，不高兴就不报。这样就使得预算管理缺乏对归口部门的有效控制，不能对实际发生费用进行考核约束，这就增加了企业对经营管理风险的掌控能力。
(四)预算指标责任制不明确，执行力不强
在供电企业全面预算管理中重编制而轻执行是一种较为常见的问题。其原因在于供电行业的工作特殊性决定了它不可能把各类预算指标简单地分解下发，因此很多的基层供电企业执行全面预算管理存在困难。在具体工作中常常把全面预算管理完全归属到财务部门进行操作，但是财务部门自身专业性很强，对其他部门又缺乏控制力，因此在工作中常常出现部门间权责不清，推诿扯皮的现象，从而降低了企业管理效率。
三、深化基层供电企业全面预算管理的策略
(一)加深全面预算管理知识的学习，转变对全面预算管理的观念
要想提高全面预算管理的运行效率，首先应当加强企业管理人员对全面预算管理知识的学习。为此，企业可以定期的举办培训班，结合实际工作进行讲解和沟通，同时制定明确的学习考核制度，从知识层面和学习层面；从领导层面到员工侧面；从只抓皮毛到严格落实，加强宣传和学习，让大家对全面预算管理的意义、操作流程和实施方法都有清楚的认知，实现企业内部从上到下的重视和理解，真正将全面预算管理细化到企业管理的各个环节中去。
(二)建立健全的全面预算管理组织体系
完善的管理组织体系是全面预算管理得以实行的重要保证，为此基层供电企业首先应当建立预算管理委员会，全面负责全面预算管理的工作，而主要负责人应当由企业的主管领导来担任，成员应当包括企业各个部门的具体负责人。这样才能保证委员会的管理水平和威信力；其次，全面预算管理委员会必须有固定的办公地点，办公室主任可以由财务主管来担任，具体负责日常性的数据统计、任务分解等工作；第三，明确平行部门间的权责。全面预算管理包含了企业内的行政、财务、人事等多个部门，应当明确各个业务工作间的关系和权责，这样更有利于彼此间的合作。
(三)进一步完善全面预算管理工作考评制度
完备的考评奖惩制度是全面预算管理工作得以有效执行的重要保证，为此应当做好以下几点工作：首先是明确全面预算管理考核指标，使得基层部门的工作量度和完成情况都有明确的指标参照，供电企业应该结合自身实际，着重从企业经济附加值、现金流水、预算任务执行和上报数据的准确性等多个方面进行考量；其次是要完善企业全面预算考评机制，必须做到公正合理，范围全面，应该将平时考核和年终考核、业绩考核和职业道德考核结合起来，确保考评结果符合实际；第三是建立严格的奖惩机制，基层供电企业应当结合自身制定的发展目标，对企业员工进行有效奖惩，工作认真、业绩良好的要奖励，反之，消极懈怠，表现较差的要采取必要的惩治措施。这样才能最大限度的激发员工的工作热情，营造积极向上的企业工作环境。
(四)细化全面预算指标，提高预算执行力
全面预算管理所确定的指标必须结合企业工作实际，细化分解各项指标，这样才能保证全面预算管理在实际工作中的执行力。具体来讲，针对各部门职责的不同，将预算指标分解并进行跟踪控制。例如生产部门负责技术、原料等生产成本的预算；科研部门负责技术研发费用的预算；后勤部门负责企业日常运行和安全保护的成本预算等等。通过预算指标的层层分解，明确了各个部门、各个班组和个人的具体职责责任，将年度任务目标分解落实到每个季度、每个月中来，形成常态化的管理模式，并定期组织预算委员会对企业预算执行情况进行分析，总结成果，发现问题，确定今后的工作思路。
四、结束语
全面预算管理是促进基层供电企业健康发展有效方法，随着电力能源产业的持续发展，全面预算管理会有更大的应用空间，同时也会出现更多的新问题。作为基层供电企业应当做到与时俱进，不断更加企业管理思维和方法，实现企业的长远、良性发展。
作者：吴洁 单位：国网天津武清供电有限公司
第六篇：预算管理下的企业管理探究
1预算管理的计划性
预算编制本质就是制定计划，通过计划具体的行为来确定可行的目标，全面考虑各种可能的情形规避不必要的损失，更有效的提高企业发展效率。预算内容可以简单地概括为三个方面。
1.1定量内容
工作目标的实现过程是伴随付出与收入的因果关系，自然，在预算计划目标制定过程中，对于整体或个体工作所需的支出与收入需形成有效的分析，方便制定全面的预算。
1.2因素分析
所谓事出有因，支出是什么原因造成的，值可达到多少？有效收益（收入）是多少，达到此值的依据是什么，过程如何控制才能达到预期目标等等，都必须进行有效分析。
1.3时间制定
计划工作完成的目标期限，何时能达到收入与支出的平衡，何时能够使收入超出支出，实现盈利。制定预算就是通过这三方面的内容对未知的工作进行计划安排，一般情况下，应当参考上一年预算执行情况和本年度收支预测进行编制。整个计划工作应当量入为出和，并且实事求是，杜绝虚报，做好整个预算资金的统筹安排工作。对预算的制定，主要目的就是对工作行程有效计划，系统执行，因而预算制定全面、有效是达到经营计划目标的有效前提，在制定过程中，目标制定需准确到位、工作计划需尽可能具体。是将企业活动导向预定目标的有力工具。
2预算管理的可预性
“预算”以“预”为主，根据基础经验数据完成对相似发展趋势下的一定时间区间内的收支预测；“算”为辅，事情的发展并非一成不变，有效的计算对于预算的准确是至关重要的。预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预做准备，控制偏差，保证计划目标的实现。这其中包含的许多对预算制定造成影响的变量因素，这些因素是我们必须进行处理的关键点，其中每一项都将会对我们编制的结果造成很大的影响。如何对尚未发生、目前还不明确的工作事务进行预先估计，并推测事物未来的发展趋势，关键所在需要有一定的事实依据或经验支撑，总的来说，有以下两种预测方式。
2.1定量
形成长期的经验数据收集，完成数据分析，通过数据建模预测未来发展趋势。
2.2定性
此类预测弊端在于缺少数据分析的基础支持，其预测主要是通过经验制定，影响很大程度取决于制定人员的工作经验，有着较大的不确定性。
3预算管理的可控制性
预算执行过程中的控制是非常重要的，必须严格有效地根据制定的计划进行，一方面计划的制定是根据企业的战略目标制定，符合公司的发展方向。另一方面，编制的计划参考了以往企业的发展经验，可以有效地避免类似的损失，对于预算执行中的控制，最主要的还是做到以下三点。
3.1标准制定
工作的开展需要有明确的工作标准，一方面是明确工作的方式与目标，因为目标制定需考虑到公司的发展能力，以及是否有利公司的发展；另一方面是对工作的规范管理，形成系统的量化规范体系，实现对预算工作的控制及后期工作的评价，这有助于工作规范有效的开展。
3.2过程检查
预算编制并不是一个简单的编制过程，同时，在预算执行过程中必定会有偏差，预算编制人员必须在执行过程中做好过程监察、数据搜集、及时纠偏等工作，在发现工作内容与预期目标有所偏离时，必须采取有效的方式来避免不良结果的产生，在过程中及时做出更好的计划修改与协调解决，保证预算编制的有效性及目标结果的高准确性。
3.3纠偏措施
准确有效的预算制定必须能反映出当前组织机构的运行状况，这就需要在制定前对组织机构中的各个部门进行系统的了解与分析，做到依据来自于部门，效果实施与部门，因人施教，协调完成计划执行，才能实现最终的效果。所以，只有符合部门的工作模式及趋势的预算编制才能有效的改善部门工作，一切费用计划都制定非常明确，只需主管责任领导分配工作，切实达到高效的控制。
4结束语
企业预算编制是为了制定企业的年度经营计划目标，是整个企业系统化的工作计划制定，实现工作计划、内容清晰化、发展可控化：（1）预算编制实现了根据公司财务计划预测企业发展趋势及目标任务，帮助企业各部门间的信息流传，也使得员工对企业发展的认识，对经营目标的了解，因而实现工作的统一目标性。（2）预算编制形成了企业财务控制依据：预算编制通过长期的数据统计分析及计划制定，逐渐形成了工作标准，因而企业中工作管理、资源分配、系统控制及费用把关等形成有效管理。（3）形成评价标准，在逐步发展过程中，按预算完成公司经营计划的程度也成为了企业在后期对各部门形成评价的依据，对企业部门评价、员工量化等工作有很大的帮助。
作者：黄建瑞 王芬 丁菲菲 单位：宁夏共享机床辅机有限公司
第七篇：企业预算管理存问题和措施浅析
一、企业预算管理存在的主要问题
1.企业的预算管理制度不够完善。
预算管理对于促进企业的发展来说有着极为重要的影响，但是目前我国的很多广播电视信息网络股份有限公司缺乏有效的预算管理制度，预算管理制度不够完善。一个良好的制度是做好预算管理工作的前提条件，而由于企业内部预算管理制度不够完善，甚至有些企业都没有相关的制度规范，即使有其实际可行性也不高，从而导致了预算管理的工作效率低下，达不到既定的标准。有些企业没有对预算管理工作有一个很好的认识，不重视预算管理，因此，在制定企业预算管理制度的时候，仅仅制定了一些制度条框，没有对预算管理工作中涉及到的具体工作准则、方法等进行规范，其实际的执行性非常低，从而使企业的预算管理工作严谨度不高，预算管理能力无法提高，进而影响了企业正常的运转。
2.企业的预算管理范围不够全面。
虽然我国的很多广播电视信息网络股份有限公司已经开始重视预算管理工作，但是其管理范围较小，不够全面。很多企业将预算管理的范围设定到了某一个部门或者是对企业运转过程中某一个项目的管理，而没有对企业的所有工作以及部门进行一个综合的管理，这对于企业的顺利发展产生了一定的影响。对于我国某些广播电视信息网络股份有限公司的领导者来说，他们将预算管理工作与内部的财务预算管理工作等同了起来，认为只要做好财务预算的工作，集中处理财务管理方面的问题，提高财务管理水平就可以提高其预算管理的水平，还有些广播电视信息网络股份有限公司认为预算管理仅仅是企业内部初级的管理制度，所以没有能够对预算管理的有关工作人员的责任、工作范围进行合理的安排，进而导致了相关的工作人员的工作责任意识不高，影响了企业预算管理工作的有效开展。
3.预算考核评价制度有效性尚需提高。
一个行之有效的预算考核制度对企业的发展有着非常重要的推动作用，企业领导者要想在第一时间，准确地掌握企业内部预算的执行状况，就离不开一个科学合理的预算考核制度。然而，我国部分的广播电视信息网络股份有限公司尚没能建立一个有效的预算考核评价制度，致使领导层对于预算的执行效果了解不多、不深，无法将实际的预算执行结果和事先定好的预算指标作有效的对比分析。一个有效的预算考核评价制度，能够为企业的领导者管理提供很多方便，通过这个预算考核评价制度能够有效的激励员工工作的积极性，但是由于我国广播电视信息网络股份有限公司预算考核评价制度的缺乏或操作性缺失，所以，不能很好的调动员工工作的积极性，进而影响了预算管理工作的顺利实施。
二、提高企业预算管理的有效措施
基于我国广播电视信息网络股份有限公司在预算管理方面存在着上述的问题，本文提出了一些解决措施，主要有以下几点：
1.完善企业的预算管理制度。
要做好企业的预算管理，首先要建立一个完善的企业预算管理制度，使企业的预算管理工作有章可依。一个完善的预算管理制度还需要对相关的管理人员制定相应的管理规范，通过制定完善的企业预算管理制度对企业的管理工作进行全面的掌握控制，进而提高企业整体的管理水平，推动企业顺利的发展。对企业预算管理具体的工作方法以及手段等进行规范，制度规范要力求详尽科学，对企业运行过程中所涉及到的各种活动都能够进行有效的管理控制，为企业领导人做出正确的决策提供一定的现实依据。与此同时，对企业内部的管理人员进行严格的管理，落实每一位工作人员的职责，建立相应的奖惩制度，对表现优秀的员工进行奖励，提高工作人员的工作积极性。
2.扩大企业的预算管理范围。
预算管理涉及到了企业运行过程中的诸多方面，遗漏了任何一方面都会对企业的发展造成不利的影响，但是我国的很多广播电视信息网络股份有限公司预算管理范围狭窄，针对这一问题，企业要扩大其预算管理的范围，使企业的预算管理工作在最大程度上促进企业的健康发展。企业的领导者要认识到，企业的预算管理工作是一项综合性较高的管理手段，并不是简单的对某一部门或者是某一项活动的管理，企业可以根据自身的实际情况，将预算管理工作根据不同的类别分成不同的部分，并且依据企业内部各部门职责的不同，制定不同的预算管理办法，这样就可以使企业的预算管理工作涵盖了企业的各个领域，以免出现预算遗漏的现象，进而导致了企业最终预算的不准确、不科学。另外，企业的预算管理工作能够在一定程度上提高预算管理人员的管理水平，企业加强对预算管理工作的管理，使管理人员的管理水平得到提高，从而合理划分管理人员所应该承担的职责，提高其工作中的责任意识，推动企业快速的发展。
3.建立一个行之有效的预算考核评价制度。
企业需要定期的对企业的预算管理工作进行考核评价，并从中找到预算管理工作中所存在的问题，进而采取有效的措施进行改进。同时，一个有效的预算考核评价制度也是提高工作人员工作积极性的有效手段，企业通过对工作人员的工作进行评价，对表现较为突出的部门以及员工进行奖励，鼓励他们努力工作，对于在工作中表现较差、工作不认真的员工进行适当惩罚，充分调动工作人员的工作积极性，使他们能够更加努力、更加认真的工作，进而确保企业预算管理工作的有效实施，推动企业的顺利发展。
三、结语
综上所述，预算管理对于企业的发展有着极为重要的影响，所以我国广播电视信息网络股份有限公司要对预算管理工作保持高度的重视，由于我国广播电视信息网络股份有限公司在预算管理工作中存在着诸如预算管理制度不够完善、预算管理范围不够全面以及没有一个有效的预算考核评价制度等的问题，在很大程度上阻碍了其更好的发展，本文针对这些问题提出了相应的解决措施，希望能够为我国广播电视信息网络股份有限公司更好的发展提供一定的帮助。
作者：赵琳 单位：贵州省广播电视信息网络股份有限公司
第八篇：企业全面预算管理浅析
一、企业实施全面预算管理的作用
1.企业的全面预算可以认为是一种预测行为，对企业在一定时间内的业务活动和财务表现进行预测，那么全面预算按照经营的领域不同可以大致地分为经营预算和财务预算，对于经营预算而言主要是指的业务预算，对于企业的经济行为有非常好的预测作用，其中包含有销售预算，销售费用预算以及管理费用预算等多个预算功能，另一方面对于财务预算而言，关系到的是资金筹备，包含资金预算、预计收益预算和资产负债预算等等。2.全面预算管理的特点具有全方位、全过程以及全员参与的特点，全方位指的是企业所有的经济活动都需要在预算中详细的体现，全部经营活动不仅包含有企业日常的经营活动，还包括企业的投资行为和资本运作，而全过程指的是在各项经济活动中，整个过程中涉及资金的预算，因此每一个事件都需要纳入全面预算管理过程当中。3.全面预算是现代企业非常重要的管理工具，对于提高企业内部资源的利用程度以及提高企业的战略经营有非常重要的作用，同时还有利于加强企业内部的控制力度，这样的目的均是为了提高企业的管理水平。
二、企业在全面预算管理中存在的问题
1.全面预算管理观念落后、意识弱。在我国，有些企业的全面预算管理的观念比较落后。他们认为全面预算管理只是一个简单的数字，只是一些简单的指标，而没有理解到企业全面预算管理其实是可以为企业的经营统筹规划的一个重要的方面。企业通过全面预算的管理可以对企业整体的资产、负债以及各个部门的生产成本、生产费用有一个整体的把握。这样就可以将企业的各种资源进行合理的分配，对各个部门的收入、费用设立一个合理的指标。通过企业全面预算的管理，可以使企业的经营战略能够进行细化，有助于企业经营战略逐步实现。2.全面预算管理考核难。由于有的企业考核方式过于简单，企业没有考虑预算管理中的成本费用，只是单纯地考虑企业收人、费用以及利润等相关指标。其实这样的做法是不对的。因为这样往往会造成必要的分析以及考核机制的缺乏，最终会引起企业不能很好的可持续经营并且会导致企业的经营出现问题。有些企业的预算考核体系也不健全，没有良好的激励机制。对于没有严格遵守预算管理机制的人没有行进相应的处罚，对于那些对于企业预算管理起到积极作用的人也没有进行相应的奖励。这样不仅会导致企业员工工作积极性的下降，也会使得预算管理制度只是变成一种形式，而在企业的经营中没有起到实质作用。3.全面预算管理机构不健全。在企业全面预算管理的实施过程中，我们需要建立一个全面的预算管理机构。因为预算管理机构是全面预算管理实施的根本保证，也是全面预算管理实施的基础。企业的全面预算管理涉及许多方面的内容，其中包括资产、人力资源、财务信息、企业管理等等。全面预算管理体制是一个全方位的综合性预算体系。而这些资源的利用需要同过层层管理部门的批准。因为每级管理部门对于企业全面预算的管理都有自己相应的指标以及要求。而只有健全的预算管理机构，才能拥有可实行的预算管理行为。一个健全的预算管理机构。不仅仅包括预算管理的每一层级的机构，还应当包括各个管理机构的责任与权限。只有分清楚每个部门的责任，才能够对各个部门预算情况进行评价与监督，并且也更有力与预算管理的实施。而有的企业预算管理体制很不健全，进而导致企业的预算管理很难进行分解和实施，从而不能够达到全面预算管理的目的。4.全面预算的控制和考评机制不健全。预算指标的业绩评价和奖惩标准对于员工进行约束和激励的作用，预算的考核评价和责任层次是单位工程成绩和经营效果非常重要的参照，这样给各部门的业绩考核中提供了较有利的依据，目前很多企业存在考核不力的情况，表现为对部门的考核要求不明确，考核的内容不具体，考核不能形成制度化的过程，考核标准随意在变动，因而导致了制定的力度不够，使得估算管理存在“雷声大、雨点小”的现象，对于整个预算管理的实施非常不利。
三、企业在全面预算管理过程中存在问题解决对策与建议
1.要全面正确认识企业全面预算管理。一个企业健全的预算制度其实是体现了企业的完善法人治理结构的体现，而良好、有效的预算管理调理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范法人治理结构为前提。公司管理层实施全面预算管理，需要树立预算管理和公司的长远战略发展相结合的战略，全面预算可以通过企业的财务部门实现企业管理，将全面预算管理贯穿到整个企业的经济活动，组织和控制企业经济管理活动中去，按照市场经济的规律合理的对短期目标和长远的战略目标进行调整，从而制定出市场竞争力较强的经营策略，提高企业日常的管理水平，从而达到事半功倍的经营效果。2.强化全面预算管理考核。在企业全面预算制实施的过程中，各个层级应当严格按照编制的预算进行执行。如果确实不能执行，也要上报有关部门，进行预算调整。并且及时对于预算进行修改，查明出现问题的原因，强化各个部门的相关责任。加强过程控制，强化全面预算管理考核，是保证预算得以准确执行的基础。在企业的全面预算管理工作中，考核与奖惩是十分重要的环节，企业必须有一个健全的业绩评价体系来进行奖惩，将单位和个人的经济利益与预算责任挂钩从而激励员工更好地工作，在实现企业目标的同时也实现了个人经济利益。3.协调全面预算管理，明确全面预算管理责任。现代企业的发展越来越向着一体化的方向发展，能够提供综合管理多个功能的解决方案。由此可以看出，企业必须建立起全面预算管理体系并且同意领导、分级管理，这样才可以搞好全面预算的管理工作。开展全面预算管理是加强企业的基础管理工作的管理和控制。需要明确的单位，在同一时间的主要负责人，负责全面预算管理的负责人，切实加强领导。4.建立科学合理的预算管理考评体系。对于企业员工而言，员工执行预算的结果考评，要避免单一的物质奖励，物质奖励仅仅只能满足一般员工的要求，物质奖励长久会失效，因此必须在这个基础上满足高层的需求，例如让员工感到存在感，通过赞许和表扬从而获得尊重和满足感，从而实现个人价值。随着财务管理的信息化日益加强，对财务人员也提出了新的要求，无疑既需要懂得财务管理的知识，随后也需要懂得信息技术知识，在财务集约化管理的过程中，公司需要既懂得数据收集和数据分析的人才，同时也需要懂得财务管理以及资金流动知识的工作人员，而有针对性地培养这方面人才，无疑是目前很多企业亟待解决的问题。
作者：赵志锋 单位：郑州铁路局
第九篇：国家企业预算管理问题及解决对策
一、预算管理的概念
预算管理是我国企业对某段时期的项目进行成本和财务的总体计算，把所要进行的企业经济活动用货币的形式表现出来，能够很直观的用报表的形式看出该项目的运营成本。主要是用来计划某时段项目的预算，能够准确的预测企业进行经营活动的成本的投入。通过对预算管理中存在的问题进行改善，实现对经营活动的有效控制，是企业管理人员能够更好的把握市场结合企业自身的条件进行合理的投资，可见企业预算管理更利于企业的管理和发展。
二、国企的预算管理中存在的问题
(一)企业的预算管理松弛，预算指标有效性差
在国企年初预算管理中，往往不能保证信息的准确性，由于上下级的工作内容不同，在预算中提供的信息也不同，经常会出现上下级之间进行隐瞒，这样计算下来的结果就不够准确，这就会造成项目事实起来的时候会造成预算不足或者预算过量等问题。例如在奖励制度上面，因为前期的不准确预算，造成了后期超额完成以后，对奖励的资金指定较高，在预算指标上需要完善。
(二)预算控制和考评机制不健全
国有企业在年初进行预算的过程中，对一些可能影响到结果的数据，有可能这些数据并不是直接的，例如季节特征等因素，不能精确到每个季度或者每个月，造成事后无法根据每月进行考核，与预算和原本计划的路线发生偏移。这说明在我国企业中预算的方法还不够先进，管理的制度也还需要完善。
(三)预算的实施中缺乏有效的组织体系
由于预算是在财务的基础上进行计算的，这样就会使得很多的人将预算管理方面的工作全部交给财务去做，而像销售部门、人事部门等其他部门并没有参加到财务的预算当中去，这就减少了进行预算的资料和信息，在一定程度上就已经限制了预算结果。没有其他部门的人参加，实施预算的过程中会遇到很大的阻碍，从工作方面和心理上都会对企业的成员早成严重的心里影响，将会直接影响到实施的成果。
(四)观念落后、起不到预算应有的效果
在很多企业中的员工，人员观念落后，对预算的概念和意义病不了解，认为预算只不过是高层之间拿来糊弄下层员工的手段，与计划任务一样只是走形式而已。这样就引不起员工参与的积极性，导致在预算过程中，企业成员消极应对，无法达到预算的目地。
(五)预算缺乏企业的战略导向性
很多企业中的预算目标与当前的经济发展模式并没有直接的关联，在定制目标上就没有认识到企业战略的重要性。企业的战略目标的确定是要对企业的发展有足够的意义，如果没有按照企业的战略性目标作为预算的基本，那么就会导致，企业过于注重眼前的竞技活动，而忽略了长期的经营目标，造成与原计划发展发生偏离的现象。没有按照企业的战略性目标作为预算的最终目标，那么对企业的核心竞争力和企业的价值都难以增强。
(六)预算编制程序不规范
预算编制程序不规范就会导致，计算不够准确，信息的统计也不够完善，导致预算的结果无法实现。
三、针对国企预算中解决的对策
(一)制定统一的预算
组织领导解决预算的松弛问题的指标，按照以财务指标为基本，非财务指标相辅的原则进行指标系统的定制;将企业总体的战略性的目标体现在预算管理当中;将企业中的产业活动的环节内容都纳入预算指标，使得预算的结果更加准确;创建合力的评价体系和考核制度。
(二)建立严格的预算执行控制体系
完善和创新预算控制的分析，对企业应当以年度预算作为重点、将年度预算细分为季度甚至月度进行预算，通过细分预算的时间，可以使预算的结果更加结合实际，更加准确。企业应当根据全面的预算管理要求，严格预算执行，企业应当要加强资金业务的预算控制，即使的对组织的收入资金的输出，调备进行严格的管理。预算管理时要加强与各执政部门进行沟通，了解预算项目在该部门的状况和需要注意的问题向有关部门进行报告等等。
(三)制作统一的预算管理
在预算管理的过程中药剂师的项工作协调机制进行多沟通，提高财务预算的信息量，一般在预算决策机构、工作机构和单位进行三个层次中进行的，企业要对预算工作人员进行相关的培训。将整个全面预算的任务分配给各个相关的部门，由企业各部门之间相互结合完成，能够搞好提高工作人员的工作能力和工作动力。
(四)适应现代化科技的发展
树立正确的竞技发展观念，提高对营管理，加强员工在企业内的形式进行考核和培训，能够更有效的协调企业活动的生产经营，让每个员工都参加到企业的预测中，企业的发展是靠着人们慢慢的推动的，让大家认识到预算管理的财务方向有能够提高各个管理部门之间的合作关系，让大家明白预算不是只是财务部门的事情。
(五)实现企业战略性的预算管理协调
以企业的战略性目标作为企业预算管理的基本，保证企业的发展道路不走弯路，这就要求企业的战略必须有指导性和可操作性。企业的战略与预算之间的关系必须是直接关系，预算管理是要以企业的战略目标作为基础的，也就是说，企业在进行预算管理之前要做好市场调查和企业内部的成本的了解，选择适合企业本身发展的目标进行预算，使企业能够有一个良好的过渡期。
(六)对编制预算程序进行严格的控制
企业应该将各部门之间进行结合，建立系统的指标分析流程，指定初级的预算目标。结合自身的特点以及认真的测算，与现在市场的行情加以结合和分析，逐渐向上级预算部门汇报预算内容;预算部门将所得到的信息进行整合，拟出草案进行市场调研和审核;进过一系列的核实以后，预算部门对其进行讨论，进行修改，将最后的草案提交给董事会;董事会通过对草案的审核，确保草案能够满足企业的发展战略以后经行实施的准备。
四、结语
企业的组织机构是对企业预算管理的主要把握机构，必须要对企业预算的施行进行管理和控制，这就需要企业之间各部门的分工合作才能完成企业的长期战略目标。合理的管理企业的预算能够在企业的发展中减少企业的各方面消耗，对企业的发展有有着重要的意义。
作者：王雅琳 单位：山东烟叶复烤有限公司
