前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的企业预算管理论文（6篇），希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1企业预算管理
企业预算是以定量方式展现的计划，是特定期间的计划，预算目标必须与年度经营目标相一致，对于公司未来的经营活动安排是资源的分配计划，是对企业绩效评价和考核的重要依据。预算管理可以使短期和长期目标，战略以及企业年度业务行动计划得到很好的协调，可以整合目标公司集团及其各个环节，通过预算的编制，执行和修改，能更好地促进企业战略“登陆“;通过经常预算摊款或动态，可以发现问题和风险管理的存在，及时采取各种补救措施，以实现预算目标，为企业提供合理保证。
2企业预算管理在执行中存在的主要问题
企业预算管理在执行过程中将会受到其他因素的影响，通过深入调查，了解企业预算执行的情况、分析原因，明确企业预算管理在执行中存在的问题将有助于有效发挥预算管理的作用，为企业目标的实现提供合理保证。
2.1管理者对预算管理的意识淡薄，重编制、轻控制
预算编制就是要使各单位的各项开支根据预算走，认真落实预算控制，合理开支费用。在编制和执行中，预算主体对预算管理的重要性认识不够、意识淡薄。虽然年度编制预算控制指标，但是日常工作中没有按要求从预算控制管理上入手，加强支出管理，严格控制支出，造成预算控制指标超支、预算控制管理执行不实，影响了预算编制的严肃性，也弱化了预算控制管理的约束性。
2.2预算管理的执行力不强，流于形式
一是，尽管认识到了预算控制在预算管理中的重要性，但大多数企业的预算控制没有严格执行，工作不抓落实，流于形式。二是，由于市场经济因素发生的变化或其他原因使得预算指标超支严重，但预算管理企业却未能及时做出调整、修正预算控制指标，使预算控制指标脱离实际，变成空洞的数字，这也是预算管理难以发挥应有作用的原因之一。
2.3欠缺有效考核制度，导致预算管理执行力度欠缺
考核和奖励不到位也是影响企业，以及实现预算目标的一个重要的原因。责任单位和责任人，在针对其奖惩考核结果进行奖惩考核时，过分强调客观因素的评估副作用，当事人往往混杂私人情感因素，以至于评估业务考核指标的责任公司在进行评估时，使评估过程中带有有色眼镜，不能很好的发挥考核激励作用，预算管理失去了权威性和严肃性，成为影响管理机制，发挥预算的作用，实现整体预算目标的软约束。
3强化企业预算管理执行力度，提升经济效益的措施
企业预算管理在执行中存在问题直接影响到企业经济效益的提升，使企业在激烈的市场竞争中丧失主动地位。针对企业预算管理在执行中存在的问题制定有效的措施进行完善，这是提高企业管理效率与经营效益的重点。
3.1树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算控制管理理念
预算管理是一种价值管理、定量管理。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，通过预算指标细致分解、层层落实，强化对企业预算控制执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，提高企业管理者的意识及理念，由企业强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理。加强对预算控制指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，根据每年不同的新情况、新问题，进行预算从零开始，业务从预算开始，使预算管理与企业实际贴近，企业根据自身情况量入为出，提高预算管理的执行效果。
3.2建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题
企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润等财务指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标。并且，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实际执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。
3.3为实现预算管理信息化，以确保预算管理体系的有序运行
按照预算管理程序，实现预算编制、审批、审查、修改、分解、释放和预算控制的监测和分析的各种功能，信息系统集成创建一个统一的平台，数据共享工作，分散业务数据准确、有效的方式来提取、整合，特别是建立对接经营指标和财务指标。信息公开使用，并建立信息预警机制，为预算的动态监测建立预警提示，变更事前事后反映控制、预算控制、业务流程的活动。通过及时的信息反馈和相应的考评，使企业及时了解本单位的预算执行情况，发现问题并及时解决，确保其预算执行不偏离本企业的预算指标，将预算控制过程深入到每一个具体环节，以保证预算管理系统的有序运转。
3.4通过预算的编制、实施，及时修正和纠偏，为企业预算内目标的实现提供合理保证
作为一个需要不断发展的预算管理，对于一家企业是重中之重。一是预算的体系枢纽，其中包含预算对象的锁定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预算执行与控制环节，要做好这一环节的工作，就需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈，并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。将预算控制指标值与实际执行结果进行比较，找出问题、分析原因、改进以后的工作，同时肯定成绩，调动员工的积极性，可以发现经营中存在的问题和风险，从而相应地调整或修正预算，及时采取各种纠偏措施，进一步完善对预算控制工作的管理，为企业预算目标实现提供合理的保证。3.5实施货币与非货币激励，加强预算考核的严肃性企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核成绩奖罚制度，预算考核与激励体系相结合，实施货币与非货币激励，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。
4结束语
“凡事预则立，不预则废”，企业全面实施预算管理，是每一个企业实现可持续发展在激烈的竞争中处于主动地位的前提条件。预算管理作为现代企业重要的控制方法，能够将企业的发展计划变为系统、具体、可行的一系列活动，与企业的内部控制与风险管理相融合，才能充分发挥预算管理的作用。从财务的观点看经营，从经营的角度看财务，用“换位思考”来分析问题，精细纠错每一个核心环节和控制点，以提升经济效益为出发点，制定适合自身发展的战略目标并有效地加以实施，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化，起到真正提高企业管理水平的目的，使现代企业满足和适应市场经济的需要。
作者：秦永梅 单位：山西汽运集团长治汽车运输有限公司
第二篇：企业战略全面预算管理导向
一、两者均与预算管理密不可分
（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。
（二）全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行,企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。
二、企业战略与全面预算管理导向
（一）企业战略与全面预算管理的关系
企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。TamaraKowalczyk、SavyaRafai和AudreyTaylor(2006)将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。
1.全面预算管理与企业战略联系紧密。
全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。
2.全面预算管理是企业战略的实现途径。
全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。
3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。
企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。
4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。
全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。
（二）战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。
平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），哈佛大学罗伯•卡普兰和大卫•诺顿（DavidNorton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。
2.强化作业预算。
作业预算（Activity-BasedBudget，ABB），由CoopersLybrandDeloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-BasedCost，ABC）、作业管理（Activity-BasedManagement，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。
3.将KPI融入预算体系。
KPI（KeyPerformanceIndicator）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的KPI体系。KPI是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。
三、核心竞争力与预算管理导向
（一）核心竞争力与全面预算管理的关系
核心能力（Corecompetence）也叫核心竞争力,由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。汤谷良和杜菲(2004)提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”(中国注册会计师协会，2007)。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。
（二）核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。
美国管理学家伊查克•爱迪思（IchakAdizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。
（1）核心能力孕育期：企业初创期。
初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。
（2）核心能力成长期：企业成长期。
成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。
（3）核心能力成熟期：企业成熟期。
成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。
（4）核心能力衰退期：企业衰退期。
衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。
2.将预算管理植入企业ERP中。
ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企业资源计划，ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程,优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。企业实行预算管理，需要以ERP的运行为前提。将预算管理嵌入ERP中，预算管理成为ERP的模块之一。ERP的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。ERP形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及ERP中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
四、结语
综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。
作者：马秀君 单位：三江学院商学院
第三篇：电企业全面预算管理探讨
一、发电企业全面预算管理的特点
(一)以成本控制为主
发电企业的经营产品主要就是电能，产品比较单一，这是发电企业的一个重要特点。这一特点决定了发电企业在售电量和收入等方面的控制相对简单。但与之对应的成本控制就比较复杂，原因是发电企业的成本构成比较复杂，尤其是大中型发电企业。对于发电企业来说，日常生产、基础设施建设、设备及技术的引进和维护等各方各面都会对生产成本产生影响。因此，发电企业要有效降低生产成本提高利润，就必须以成本控制为主。这一特点对全面预算管理工作的开展有着重要的指导意义。
(二)非财务指标预算的比例相对较大
从广义上的全面预算的定义来看，全面预算管理的内容既包括财务指标又包括非财务指标。实际上，在多数企业中，全面预算都以财务指标为主。但是对于发电企业来说，即便诸多财务指标能够反映企业的经营情况，但是仅仅考虑财务指标是不够的，因为有些非财务指标也能有效反映企业的生产经营状况。并且对于发电企业来说，这种非财务指标的比例相对较大。因此，发电企业在进行全面预算管理时，要更加重视非财务指标，这样才能为企业的经营和决策提供准确的指导。
(三)同其它管理系统的联系较紧密
发电企业全面预算管理要对企业各部门、各单位的各个方面进行预算管理，在管理的过程中需要参考各种指标数据，而这些数据都是直接来自于其它管理系统。比如，燃料指标是发电企业成本控制的一项重要指标，在全面预算管理中，有关燃料指标的数据要从燃料管理系统去获取。发电企业所包含的部门及单位较多，这也就决定了其管理系统比较多。因此，发电企业的全面预算管理与其它管理系统的联系比较紧密，这也是发电企业全面预算管理的又一个重要特点。
二、当前发电企业全面预算管理的现状分析
当前发电企业全面预算管理中仍然存在一些突出问题。主要包括以下几个方面：
(一)缺乏对全面预算管理的正确认识
从全面预算管理的定义来看，其工作内容不仅仅是相关预算的编制，而且结合了企业管理的因素。因此，可以说全面预算管理不仅仅是一种管理制度和控制策略，还是企业管理的一种理念。从一些发电企业的管理水平和工作特点来看，存在缺乏对全面预算管理的正确认识的问题。很多发电企业在进行全面预算管理时，没有做到依据企业实际情况，仅仅是套用现成的工作模式，结果导致全面预算管理与实际严重脱节。从根本上讲，造成上述问题的原因就是企业没能正确认识到全面预算管理的实质和内涵。
(二)缺乏长期性和战略性
全面预算管理主要是为企业发展中的各个指标提供预算目标，为企业的决策及发展提供指导。而在当前的形势下，企业的全面预算管理只有具备长期性、战略性的特点，才能更好地促进企业的发展。但是就目前情况来看，很多发电企业的全面预算管理都缺乏长期性、战略性。目前很多发电企业的全面预算管理体系仅仅包含年度预算，但是年度预算比较侧重对次年企业各项预算目标的编制，无法对企业长远的经营环境进行预测和分析。
(三)缺乏科学有效的预算编制方法
预算编制是全面预算管理工作的重心，企业在进行全面预算管理时要尤其注重这一点。但是当前发电企业全面预算管理的水平低下，其中一个重要的原因就是缺乏科学有效的预算编制方法。由于发电企业相关部门的不重视，缺乏战略性的眼光，与其他管理部门之间的联系较少，因此预算的编制工作主要由财务部门来完成。这就导致了预算编制的孤立，预算编制的方法也主要是针对财务指标，缺乏科学有效的预算编制方法。
(四)不重视业务预算
发电企业的全面预算由业务预算、财务预算等组成。业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。所以说，全面预算在定义上就包含了业务预算的环节，而对于发电企业来说，业务预算与财务预算同样重要。不少发电企业的上级管理人员缺乏对全面预算管理的正确认识，认为全面预算就是财务预算，忽视作为财务预算基础的业务预算的地位和作用，导致不仅业务预算没有做好，财务预算也受到阻碍。
三、有关提高发电企业全面预算管理水平的若干建议
(一)正确认识全面预算管理的含义
全面预算管理是一个广义上概念，而对于发电企业来说，需要结合自身实际来理解全面预算管理的含义，这也是全面预算管理对具体企业的基本要求。对于发电企业来说，全面预算管理的实际就是以成本控制为核心，结合企业战略，对企业内部各种财务及非财务指标进行核算和预测，为企业的发展提供长远意义上的指导。理解发电企业全面预算管理的含义，要结合发电企业全面预算管理的特点，实际上这在前文中已经叙述。
(二)全面预算要结合企业的战略
在当前的形势下，发电企业面临着更多的挑战，而企业要想实现长远发展，就必须有一个长期性的发展规划和策略。对于发电企业来说，这种长期性的发展策略更加重要，这是因为当前的发电企业一方面要控制生产成本保证利润，另一方面还要承担更多的社会责任，保障社会的用电需求。实施全面预算管理对于发电企业来说不仅是企业管理中的一部分，更是企业进行战略决策的重要指导和依据。前文中提到，当前很多企业依然采取年度预算，全面预算管理缺乏长期性，这将给企业的发展增加阻力。因此，发电企业要想实现长远发展，在全面预算管理过程中必须具备长期性、战略性的眼光，与企业的发展战略有机结合。例如，发电企业的全面预算管理应与企业的投资建设规划相结合，根据企业近期的经营状况和总体财务状况进行预算的编制，避免产生超前投资的尴尬局面。
(三)根据自身情况选择科学有效的预算编制方法
在企业管理的范畴中，预算编制的方法有很多，但每个企业都属于特有的领域并且具有自身的特点。因此，在全面预算编制方法的选择上要以企业自身的工作特点为依据。例如，在发电企业中，应用滚动预算的方法来进行整体预算的编制。基于这种编制方法的整体预算，使得企业内外部资源的配置得到优化，从一定程度上降低了生产和建设的成本，推动企业健康发展。而零基预算则多用于管理费用预算编制，主要是为了在允许的范围内压缩各项可控费用，最大限度调动各部门的积极性。
(四)重视业务预算
从全面预算的过程来看，业务预算是全面预算的起点，也是财务预算的基础。根据当前发电企业全面预算管理的现状，笔者认为发电企业需要进一步重视业务预算，加大业务预算在全面预算管理中比例，突出业务预算的基础地位。发电企业业务预算经营预算、资本预算、筹资预算等，在业务预算编制时，要按照流程具体做好每一部分的预算编制，最终形成业务预算。业务预算是财务预算的基础，财务预算是全面预算的最后环节，二者需要同样重视，任何时候都不能偏废一方。
四、结束语
电力产业是我国的基础产业，在国民经济的发展中起着支撑作用，并且在将来很长一段时间都将保持这一地位。社会的发展对发电企业提出了更高的要求，企业必须不断提升自身的市场竞争力，才能实现长远发展。科学有效地实施全面预算管理、提高企业管理的整体水平、降低成本、提高利润既是发电企业实现长远发展的必经之路，又是解决当前问题的当务之急。
作者：何首锋 单位：云南华电昆明发电有限公司
第四篇：企业全面预算管理问题及对策
一、目前企业全面预算管理中存在的问题
1、缺乏全员性
预算管理的重要体现之一是全员性，但是许多企业却偏偏缺乏全员性。具体表现在：首先许多企业没有成立预算管理领导小组，预算直接设在财务部门下，更缺乏领导的重视与领导，从而缺乏预算的权威性。其次许多企业预算只在中层以上干部中传达，并且是轻描淡写地一带而过，基层职工对预算毫不知晓，这样使员工对预算毫不在意，甚至没有太多的理解或者误解，从而产生对预算工作不配合或者有抵触情绪，最终影响了预算的执行效果。其次，预算只在管理者与财务部门之间展开，甚至几乎就是财务部门的事情，缺乏部门之间的协调与沟通，更缺乏部门之间的帮助，这样财务部门孤军奋战、昼夜加班加点、形而上学编制的预算由于缺乏部门的配合而脱离实际，从而导致部门之间矛盾重重，相互拆台、互抢资源的现象经常发生，最后很容易导致会申述、会哭的孩子有奶吃。这样的预算失去基层的第一手资料，脱离部门之间的协同效应，缺乏上级领导的关注与支持。最终使预算从根源上失败，那么后续工作都是纸上谈兵，毫无价值与作用。
2、缺乏对市场的调研与预测
预算的另一个性质具有全面性，它要求企业不但周密地考虑内部因素，还要求企业严谨地分析外部环境，并进行细致的调研与谨慎地分析以及科学的预测，以确保企业的良性生存与发展。但是许多企业缺乏对外部环境的调研与科学的预测，只是机械地编制预算。如不进行对客户需求、原材料短缺、市场的变化等因素加以调研与科学预测，更不考虑销售的走向，而是从自身出发，以产定销，根据自身的生产能力与凭空想象的理念出发，进而组织人员，盲目生产。当形成产品堆积如山，销售停滞不前，资金断裂的时候，更不加以分析原因及对策，而是又走向另一个极端，企业全面停产，祈祷市场起死回生。这种无科学的预算分析，更无风险意识的防范与应急方案，这些现象在许多企业中大量存在。
3、预算考核的指标缺乏科学性
我们知道企业的预算最终通过指标进行反映，这个指标包括可量化的与非量化的，所以指标的选择十分重要。但是实际工作中许多企业由于受到传统经济机制的影响，指标的选择缺乏全面性与相关性。如指标中大部分是量化指标，缺乏非量化指标；大量指标都是对短期行为的考核，缺乏战略性长期指标；指标之间的相关性不强，导致编制的勾稽关系不清晰。这种涵盖不全面或者缺乏高度的相关性而生硬地捆绑在一起的考核指标不但没有起到真正的效果，反而为企业的管理提供了负维度，更影响了企业的报表使用者与投资者正确的决策与选择。
4、预算缺乏评价与分析
因为全面预算是企业发展战略目标的分解，所以全面预算就是企业美好愿景以及发展战略的真实反映。我们知道企业的发展战略是企业的奋斗目标之一，所以具有长期性特点。因此全面预算管理必须是持续的、不断发展提高才能与企业的发展战略相吻合。但是许多企业的全面预算具有短期行为，预算管理的目的是为了预算而预算，今年预算执行完毕就化为句号，明年的预算重新开始，缺乏年度预算的衔接性。在实际工作中具体表现在预算考核完毕即结束，缺乏对预算执行情况的分析与评价，因此也就没有对预算加以整体总结，所以好的因素缺乏继续发扬，失败错误的教训缺乏分析与整改。另外缺乏各个管理部门以及基层之间进行很好的沟通与协调，使其全面预算成为形式主义。从而导致评价与利用成为纸上谈兵。
二、针对目前企业全面预算管理存在的问题应采取的解决对策
1、提高管理意识，以保全面预算的全员性
因为全面预算具有全员性，所以全面预算就关系到全体员工每个人的切身利益。正因为它关系到企业的科学管理、经济效益的提高、生产与发展的延续、社会的和谐、职工家庭的安宁，所以企业就应该注重领导的支持、中层部门间的协作、基层员工理解这方面的企业文化教育，让企业上上下下全体员工拧成一股绳，齐心协力地参与全面预算管理工作。这样的积极向上的企业文化理念不但有助于全面预算管理，同时还促进了企业整体管理水平的提高。所以企业应该通过全体大会、宣传栏、网络等手段将全面预算的制定与执行以及考核的结果全部在企业员工中公布，这样有利于员工参与全面预算的积极性，进而使全面预算更加趋近实际，从而有利于企业生产经营的合理安排，最终促进企业发展目标的实现。
2、注意对相关人员综合素质的培养
我们都知道全面预算是企业重要的管理环节，它需要相关人员具有踏实的理论知识与丰富的工作经验，只有这样才能将企业的财务、经营、人力、技术等整合于一体。所以企业预算管理人员的理论知识与业务实力相当重要。因此企业要加强对这方面人员的培养与重视。如给他们一定的时间让他们带资学习与进修；从经济上给予他们一定的鼓励，如将上述人员的工作能力以及职称与奖金、工资挂钩，同时还作为年底参评与晋升的依据之一。这样可以在激发他们工作热情的基础上，鞭策他们业务能力与工作水平的提高。
3、做好外部环境的调查与预测
俗话说：知己知彼百战不殆，这是有一定的科学道理的。既然企业要想生存与发展，那主必须适应今天市场经济体制下的需求，所以企业就必须首先做好市场及客户的调研工作，并在此基础上进行科学的分析与预测，同时还要结合本企业的实际情况做好经营中各种风险的预防与防范工作。如先有市场与客户的调研，再有合同的签订，最后有产品的生产与销售策略。这样才能有效地避免供给大于需求，产品堆积如山，外债累累，企业举步维艰的状态。这是企业预算成功的先决条件，也是企业持续稳步发展的法宝。
4、科学地设计指标体系
我们说预算的全方位性要求指标的设计应该不仅全面，而且还要有高度的相关性。所以预算的考核指标不仅包括企业内部的，还要包括企业外部的各方面的因素，并且指标之间还要相互依存、相互影响，最终达到企业预算的整体平衡。这需要预算的管理人员在具有较高理论知识水平的前提下，通过大量的实践经验去探索与总结。这样就可以避免由于指标设计的瑕疵而使基层部门为了自身的利益而损害企业的整体效益。
5、认真总结与分析本次预算的结果，促进下次预算的升华
预算是为了企业的美好愿景早日实现，是企业奋斗目标最终分解，同时也是企业经济运行的侧面财务反映。良好的企业运行总是在不断总结中去发展与壮大的，所以预算也应该在不断的分析中去深化与升华，正因为这样，科学的预算管理对本次预算总结与分析，也应该是全员的，而不是个别小组讨论会议。正确的做法应该是本次预算结束后，专业预算管理人员首先要进行周密地思考，之后带着问题再与实际工作中一线工作人员进行沟通，再通过与中层以上分析会进行畅所欲言，之后再进行基层反馈，最后形成书面材料，作为下次预算管理的重要参考依据之一。这既是本次预算的升华，又是下次预算的依据。更是企业预算成功发挥作用的重要程序之一。
三、结语
综上所述，随着我国企业改革开放步伐的不断加大，企业管理的现代化模式也在不断加强，企业对预算管理工作也有了更高的标准与要求，虽然许多企业目前还距离高标准高要求有一段差距，但是我们相信，只要企业能够提高认识，统一思想，坚持不懈、踏踏实实地改进一系列内部管理模式，那么企业在全面预算管理领域一定会取得显著成效。
作者：武强 单位：中海工程建设总局大连工程建设局
第五篇：预算管理强化企业内部会计控制研究
1制定内部预算管理办法
企业在生产和经营的过程中，需要根据企业的发展特点来制定相对比较科学的管理方案。在预算编制工作中，工作人员要选择切实可行的方式，在工作范围，方式以及各类项目上加强控制。建立相对比较集中的内部控制方式，同时还应该对企业的运转方式进行改进和完善。通常情况下，企业所采取的方式就是建立预算管理委员会。这一部门的权威性比较突出，可以处理企业生产和经营中出现的各类复杂的问题。在预算管理委员会的工作中，委员这一职务的重要性比较突出。在管理工作中主要包括财务、技术以及市场等不同的方面。委员会成员应该对市场的运行规律进行严格地掌握，然后根据市场运行的特点以及企业内部的生产情况来对内部的价格进行控制。在具体的工作中，管理人员需要对相关的工作人员进行业绩考核，建立相对比较完善的审核制度，提升财务管理工作的重要性，将全面预算工作落到实处。总体来看，全面预算管理工作主要是在保证财务预算稳定性的前提下进行的，但是在实际的企业发展的过程中，工作人员对于财务预算以及财务管理行为存在着严重地误解。总是将预算看做是企业运行中的支出部分，但是事实上，企业的财务预算还包含企业发展中的各个环节。因此，人们的思想观念还受到传统预算管理方式的禁锢。
2选择科学的预算编制程序，提升编制预算的一致性
从这一点上看，预算结构的制定可以表现为不同的形式，通常情况下，比较常见的和比较典型的就是自上而下和自下而上的形式。采用上下结合的方式优点比较突出。具体来说，企业在对预算编制方式进行选择的过程中，主要是以企业的生产和经营规模的大小以及部门设立的复杂程度等因素来进行。为了增强企业内部会计控制工作的高效性。制定相对比较科学的编制预算目标意义重大。在具体的编制工作中，工作人员需要对相关的预算指标加强了解，同时还应该以基本的预算金额为重点，弥补预算信息上的不足，制定相对比较科学的预算方案，减少企业发展过程中的价格争议现象。保证预算结果的准确性。另外，采用上下结合的预算编制方式还可以有效的实现预算意识和预算目标的统一，从根本上看，工作人员需要尽量减少自上而下以及自下而上预算编制工作中的严重不足，提升预算目标的协调性。具体来说，编制程序可以从以下几个方面来进行具体的分析，第一，企业需要实现制定相对比较科学和合理的预算思路和目标。第二是各个子公司可以根据预算的思路，并且结合自身的实际发展情况来制定草案的编制。第三是，预算管理委员会还应该提升预算工作的协调性和稳定性。第四是委员会需要根据各子公司和相关的负责人进行协调，最终通过预算审核的标准。第五，通过相关的预算方案的制定以及相关法案形式的执行工作，以此为依据来提升预算编制工作的准确性和规范性。
3严格执行与监督，实现控制的有效性
预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送执行计划进度，这既是委员会对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。预算管理委员会可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。这样，一方面可以使董事会、总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，从而减少虚假会计信息。预算的执行和监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作可以由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。
4抓住控制关键点，全面评估执行情况，严考核硬兑现
加强对预算收支的真实性、合规性的监督，对预算执行结果严考核硬兑现，维护预算的严肃性，使预算管理真正成为企业控制经济活动的有效手段。内部会计控制应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。因此，为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行结果进行全面评估与考核。预算管理委员会及相关部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论有利还是不利，都要认真分析原因，并找到内部会计控制中的强项和弱项，总结经验教训，制定改进措施。再在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
5及时反馈与调整，确保控制适时性
内部会计控制要遵循适时性原则，即“内部会计控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。”因而，预算管理必须及时进行信息反馈与调整，以适应环境的变化。利用网络系统把会计结算与核算的结果反馈给董事会、总经理，使企业高层在远离预算执行现场的情况下仍能及时了解和控制预算执行过程。
6结束语
综上所述，预算管理在企业的管理当中有着非常重要的作用，对于规范经营者的行为有着非常好的推动作用，所以在管理的过程中一定要加强对重点环节的监督，只有这样才能更好的保证企业的正常运行，提高企业的经济效益。
作者：苏广娜 单位：内蒙古伊利实业集团股份有限公司哈尔滨第一分公司
第六篇：建筑施工企业全面预算管理措施探讨
1建筑施工企业的全面预算管理措施分析
建筑施工企业全面预算管理的措施，主要体现在四个方面，指导企业财务中的分配工作，体现全面预算管理措施的应用过程。
1．1企业业务预算的管理措施
业务预算是指建筑施工企业业务活动中产生的财务，提前规划业务的内容并制定预算的标准，采取全面预算管理的措施，限制业务活动的财务支出。例如:某大型建筑企业，其负责建筑工程的规模大、系统性强，该企业按照全面预算管理中业务预算的具体情况，规划了需要进行预算控制的模块，包括图纸预算、税金预算以及工程变更产生的增值费用等，在整体上降低工程成本预算的标准，尤其是人工、机械预算成本方面，禁止出现资源浪费的情况。
1．2企业财务预算的管理措施
建筑施工企业中的财务预算，是指施工企业整体活动过程中的收支部分，体现在财务资金的流入、流出过程中。由于建筑施工企业的类型、属性不同，所以全面预算管理中的财务预算措施，应该具备多样化、多层次的特点。以某建筑公司的财务预算管理为例，分析全面预算管理在财务方面的应用。该公司将财务预算管理的重点放在下属公司上，该公司管理的下属公司，很容易在施工中出现负债，加重了财务预算的风险性，该公司管理下属公司时，始终保持财务预算的一致性，仔细检查应收、应付账款，避免下属公司的财务预算出现拖欠的情况。
1．3企业资本预算的管理措施
建筑施工企业全面预算管理中的资本预算，具有投资性的特性，对企业内的投资实行预算管理，提前做好建筑施工企业内部的投资预算，规范预算的整体活动。例如:建筑企业资本预算管理措施在固定资金中的应用，施工企业的固定资产有机械设备、施工团队等，其在施工中有明显的投资变动，此时施工企业要根据全面预算管理的实际需求，规定固定资产中的投资预算，明确投资的范围，不属于投资预算范围内的资产，应该有明显的归类，不能混淆固定资产的投资预算，部分建筑企业将流动资产的投资，规划到企业资本预算的管理范围内，以便降低全面预算资本管理中的风险。
1．4企业筹资预算的管理措施
筹资预算管理是指建筑施工企业借贷活动中产生的资金，其为全面预算管理中的重点。筹资预算的风险性强，涉及到长期或短期贷款，资金数量不同，促使筹资预算管理的措施，具有一定的灵活性。筹资预算管理的目标是解决垫资的问题，降低垫资的浮动比重，预防负债运营。筹资预算的管理过程中，还要消除隐性负债的干扰，排除筹资的风险性，便于提高建筑施工企业的经济运营能力。
2建筑施工企业全面预算管理措施中的问题
建筑施工企业全面预算管理措施实施中，出现了几点问题，汇总并做如下分析。
2．1缺乏预算管理意识
建筑施工企业过度追求经济效益，忽视了全面预算管理措施的应用，逐步淡化了预算管理的意识。全面预算管理的意识，决定了管理措施的实施，其在实践方面具有指导作用，但是建筑施工企业自身的管理意识不足，不能为企业预算管理提供恰当的控制措施。全面预算管理意识欠缺，导致预算管理的实践措施，缺乏执行力度，仅停留在表面管理的状态，很难应用到预算的管理过程中，促使建筑施工企业的财务部门，无法掌握预算的管理，进而降低了企业全面预算的管理水平。
2．2管理体系不完善
全面预算管理注重体系化措施的应用，受到建筑行业传统预算管理的应用，现代建筑施工企业在全面预算管理方面，缺乏完善的体系，核心原因是预算部门的职能性差，而且预算管理之间缺乏有效的交流，严重缺乏可行的管理体系。建筑施工企业的预算管理中，原本面临着很大的风险，再加上管理体系不完善，直接降低了全面预算管理的体系性，出现了体系不完善的缺陷。
2．3监督、考评不到位
监督与考评，是维护企业全面预算管理措施可行性的一项措施，实际预算管理中，监督、考评的手段，并没有落实到位，严重缺乏配套的监督和考评方式，导致全面预算管理措施缺乏控制性。例如:企业全面预算管理的考评不到位，部分有缺陷的管理内容投入到实践应用中，对整体预算效果造成很明显的影响，促使全面预算管理缺乏标准的执行性。
3建筑企业中全面预算管理措施问题的解决措施
针对建筑施工企业全面预算管理措施中出现的问题，提出有效的解决措施，发挥全面预算管理的积极性。
3．1树立全面预算管理的意识
建筑施工企业在全面预算管理措施方面，应该最先树立正确的管理意识，在根本上改善预算管理的应用，强调预算管理意识的重要性。首先建筑施工企业需要掌握预算管理的概念，不能将其做为经营方式对待，在全面预算管理中规划出可用的制度，约束预算管理的行为，发挥全面预算管理意识的作用;然后聘请专业性比较强的管理人员，深入管理施工过程中的预算信息，财务部门的人员积极配合管理者的行为，有组织的进行资金分配，利用管理人员的专业意识，带动财务部门在全面预算管理中的服务性;最后建筑施工企业在全面预算管理中树立质量意识，积极排除预算管理中出现的问题，促使全面预算管理能够顺利的完成，控制施工企业中的财务配置，优化全面预算管理的过程。
3．2完善预算管理的体系
建筑施工企业根据财务预算的现状，主动完善全面预算管理的体系，辅助提高管理措施的积极。全面预算管理体系在建筑施工企业中分为多项，如:决策管理体系、执行管理体系等，必须按照全面预算管理的特点，完善管理体系，注重管理体系的配套建设。全面预算管理体系的完善过程，比较注重成熟性和专业性，保障全面预算管理体系的成熟度。由此，建筑施工企业通过组织、沟通的方式，健全全面预算管理体系的应用。
3．3强化监督与考评的应用
建筑施工企业在全面预算管理措施中，应该加强监督与考评的控制力度。监督人员需详细的监督全面预算管理中的各个项目，准确的计量预算信息，同时安排好考评的工作，促使全面预算管理措施符合建筑施工企业的实际。建筑施工企业配合监督与考评，系统应用到全面预算管理的措施中，强调全面预算管理的规范性，保障预算管理措施的准确性与真实性，以此来提高预算措施在建筑施工企业中的效率。
4结束语
全面预算管理对建筑施工企业的财务分配，具有明显的指导作用，强调全面预算管理中经济分配的重要价值。根据建筑施工企业全面预算管理措施的状态，规划全面预算管理中出现的问题并提出解决措施，保障财务分配的科学性，促使建筑施工企业的财务处于稳定的状态，进而提高建筑施工企业财务的核心竞争力。
作者：王海沙 单位： 阳煤集团太原化工新材料有限公司
