前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的集团企业预算管理体制改革创新，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
1.1集团预算的模式与控制点比较单一
目前许多集团预算主要以资金预算为主要内容，通过资金预算来控制付款进度及日常开支，全面预算的控制点主要放在资金上，这样虽然规范了原有的无计划、无筹划结算方式，但给经办人员造成的印象就是不让花钱，控制支出，事比原来难办了。资金预算是全面预算的重要环节，但不是唯一环节，全面预算的目标是为了实现企业发展的战略目标，如果单单进行资金的控制，难免有些偏颇，会以点遮面，对整个战略目标的实现是不利的。
1.2全面预算松弛且预算指标有效性差
目前集团各部门为了自身的利益，都通过编制有足够弹性的预算指标来避免无法完成预算而引发的风险。这种松弛预算对公司的经营是很不利的。具体表现在以下几方面：一是导致稀缺资源配置不合理，使稀缺资源过多地流向预算松弛部门，造成会哭的孩子有奶吃的现象出现。二是导致各部门之间由于相互传递信息的水分较大而缺乏信任，同时这些信息也会导致决策部门决策失误。三是导致控制标准过宽，对预算执行结果的分析形成干扰，不能准确分析出经营活动中存在的问题。四是基于松弛的全面预算目标而制定的激励与考评方案，会与真实情况出现偏差，效果会适得其反。
1.3缺乏有效的考核和激励措施
集团全面预算执行结果及调整权力没有相应的考核和制衡机制，超预算或无预算的项目会因为预算调整权的滥用而时有发生，预算的管控功能严重失效，影响了全面预算在管理中的作用。全面预算是一个系统性工程，编制、执行、监控、调整、评价分析、考核奖惩各个环节缺一不可，任何一个环节的忽略都会使全面预算的作用锐减。由于集团的考核制度比较粗放，全面预算在实施过程中丧失了应有的严肃性和权威性，导致考评结果不公平、不客观，挫伤了员工的积极性。再加上成本控制的具体指标没有责任到人，没有定期或不定期的反馈制度，致使全面预算工作出色的部门和个人没有得到相应的奖励，而在预算内浪费、突击花钱等不良违规行为又没有相应的处罚手段，严重影响了全面预算管理工作的深入开展。
2建立集团企业全面预算管理体制的途径
集团预算管理工作正在不断地加强和逐步完善，要发挥预算管理在企业经营中的引领作用，提升预算管理价值工作，就必须做好以下几个方面的工作。
（1）以加强预算理念为基础，以信息化为手段，夯实预算管理基础工作。
全面预算管理是一个“全员、全过程、全方位”的管理活动，要想有效实施全面预算管理，就必须树立全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利的管理模式的理念，让员工统一并集中到科学的认识上，只有这样，全面预算工作才会开展得游刃有余。信息化手段在现代企业的管理中起着非常重要的作用，集团企业可引进ERP系统，它是一个可以较好地实现各种信息需求的集成并能使各种信息资源共享的系统。ERP以企业生产经营目标为导向，能够使企业内部资源得到合理配制，是信息流、物流、作业流、现金流的有效集成，消除了繁冗的经营活动，会大大提高经营效率。
（2）充实全面预算管控内容，建立与子集团发展相适应的预算模式。
以资金支出预算为重点的全面预算显然不能满足子集团管理的需求，只有建立成本控制体系的预算管理模式，突破成本控制与预算管理体系相割裂的局限，通过产品设计人员与预算人员相互交叉、相互融入并配合相应的激励机制和考评体系，才能实现预算有效地促进成本管理，使成本指标不断改进，形成经营过程的良性循环。成本控制体系和预算管理体系相辅相成，相互促进，成本控制体系给预算管理体系提供了必需的相关信息，而预算管理体系又为成本控制体系提供控制信息并施加反馈控制力；同时，成本控制体系与预算管理体系又共同为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又反过来为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。成本控制体系的预算管理模式在很大程度上激发了研发人员控制成本的积极性，使设计人员在设计初期就会考虑到影响产品成本的各个环节，在确保研发质量的前提下降低成本。同时这种以成本控制体系的预算模式为导向的方式，也会促使研发人员对设计环节与流程的不断创新，因为设计环节与流程的优化也是降低成本的主要途径。
（3）建立价值创造预算管理模式，实现可持续发展。
成本控制只是手段，企业全面预算的目的是要保障战略目标的实现，增强企业的可持续发展力。要运用预算管控，就必须先将精力放在关键环节的价值创造能力提升上，取得一定的成效后再逐步扩大到其他环节，实现集团企业的可持续发展。
（4）建立严格而完善的全面预算管控体系。
全面预算的管控应贯穿于全面预算管理的整个流程中，并非只是单纯的个别环节。松弛的全面预算是由于管控的不严格造成的，而预算流程的不畅通则是管控制度不完善的结果。因此，集团企业要建立严格而完善的全面预算管控体系。首先，集团企业应根据其经营目标，把全面预算各重要财务与非财务指标层层分解给各预算执行部门，部门对预算指标再进行细分，责任到人。其次，集团企业要加强过程监督与跟踪，确保各执行预算部门严格遵守全面预算管理制度与流程，如有违反必须予以纠正。如果说考核制度是事后控制的话，那么在全面预算执行过程中更应加强，形成严格的事中控制规范。只有这样，才能保证企业近期目标和战略目标的实现。再次，建立全面预算经验数据库，对企业的全面预算执行情况加以分析、评价，一方面可以发现企业存在的经营问题，另一方面可对上年度全面预算管理工作进行总结，在次年的执行中避免出现上年度的问题或将上年度的问题得以改善。在全面预算管控的过程中要优化管控流程，不仅要实现控制职能，更要突出管理目标。第一，财务、业务与全面预算相统一相融合。财务、业务与全面预算之间是互为基础、相互促进、相互依存的，所以全面预算的执行报告时间节点应与财务核算结算节点相统一，使财务核算能准确反映预算执行情况。第二，理顺预算内资金审批制度，简化预算内资金的管控流程，但要明确超预算资金追加审批程度和权限。
（5）建立以全面预算为目标的企业绩效考评制度。
全面预算考核是一个自上而下的考核体系，以公司发展战略目标为导向，以预算目标及年初签订的《经营目标责任书》为基准进行经营业绩的评价，确保完成各项生产经营指标。强调预算目标的牵引性及严肃性，重视全面预算目标的基础作用，坚持目标评价与过程评价相结合、月度预算目标执行与年度预算目标执行相结合的原则，提高全面预算管理水平；强调综合协调发展与可持续发展原则，建立包括盈利能力、营运能力与质量及技术指标在内的系统全面的评价体系；力求考核指标科学、简明，以定量考核为主，坚持定量与定性指标并行，重点和全面兼顾；坚持责、权、利相统一，建立健全科学合理的经营目标责任制，把考核结果与集团中层领导和员工的薪酬挂钩。依据绩效考评结果，兑现绩效奖惩，激励各单位领导及员工生产经营主动性、积极性、创造性，提高集团发展质量和效益。绩效考核过程要注重信息公开，使考核始终在公开、有序、规范的状态下运行。
3对集团企业全面预算管理体制的展望
集团企业的全面预算管理制度已基本建立，但在实施过程中，一些企业原有的诟病就阻碍了制度的有效实施。好的制度必须有好的土壤。要想提升基础管理工作，就必须借用信息化手段，使整个过程透明化，以利于统计、监督、实施。
4结语
全面预算管理作为现代企业的重要管理工具，无疑会对企业的可持续发展起到推波助澜的作用。“工欲善其事，必先利其器。”集团企业的大船要想在激烈的市场大潮中稳步前行，就必须要利用好全面预算管理这一重要工具，使全面预算管理渗透到集团企业的全价值链过程中。
作者：赵丽芳 晋洁 单位：北方自动控制技术研究所
