前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的医院全面预算管理办法分析，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
(一)外因
随着社会主义市场经济取得了很大的发展，我国人民对于医疗卫生体制的要求越来越高。与此同时，我国的医院仍然固守着一些传统的体制或者做法，这使得人们对于医院的满意程度呈不断降低的趋势。在这种背景下，国家将医疗卫生体制改革作为当前深化改革的重点领域之一。于是，大量的民营资本进入到医疗卫生事业中来，民营医院的准入门槛放开了。随着民营医院的进入，我国医院之间竞争势必越来越激烈，这就使得以企业医院必须要认真面对形势的变化，想方设法提高自身的医疗服务水平，才能在激烈的竞争中获得立足之地，也才能促进医院的健康长远发展。企业医院与公立医院、民营医院具有明显的差异，地方政府和相关部门对企业医院的经费补偿处于空缺状态，企业医院没有得到对应政策的扶持，和属地医院一样，还要承担属地的公共卫生服务和部分基本医疗服务职能，因此对于市场的冲击抵御能力往往是这三类医院中最低的。如何科学合理的配置有限资金，以将资金的效益实现最大化是企业医院必须正视的一个问题。因此，在外部因素的冲击和影响下，实现资金的合理配置，实施全面预算管理是必行之举。
(二)内因
内因是推动医院实施全面预算管理的根本原因，也是促进医院医疗资源实现科学合理配置的根本动力。就医院内部经营来看，医院的内部存在许多问题，而且这些问题是相互冲突的。一方面，虽然现在医院的收入非常高，但是现代医疗诊疗手段需要大量的高昂的医疗设备和设施的支持，因此，医疗设备的费用支出占据到医院费用支出很大的一部分。并且，在激烈的竞争中，高昂的医疗设备可能随时面临更新换代，这也会导致医院资金的短缺。因此，如何尽量采购更好、更多的现代医疗设备以满足患者的需求，又如何确保医院现金流量的稳定是摆在医院面前的一个难题。另外一方面，医院的人员管理也存在较大的问题。在一些医院，医生兼职到其他医院的现象屡有发生。医生索要患者红包的现象也屡禁不止。这些现象都严重损害了医院和医生的形象。
二、医院预算管理实施现状分析
(一)医院预算管理制度不完善
企业医院属于公益性质的单位，医院的经营不以营利为目的。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入推进，企业医院面临着来自市场的巨大冲击。然而，我国的企业医院在经过数十年计划经济体制的发展中，其计划经济的思维惯性仍然普遍存在，过于依靠企业补助，缺乏必要的竞争意识。竞争意识缺乏的集中表现是医院的领导对预算管理不重视。很多医院的领导仅将预算管理当做一种形式，以应付上级主管机关的考核。或者故意编制有明显倾向性的预算报告以争取上级主管部门的财政资金支持。编制预算仅仅是数据的简单罗列，而没有对数据进行认真的分析比对研究，以发现数据中隐藏着的医院管理中存在的问题，从而解决这些问题。现在大部分医院预算管理制度不完善，预算编制完成后，不会按照预算执行，更不会对预算的执行结果进行考核与评价。这些都是导致医院预算管理不完善的原因。
(二)医院预算编制不规范
真正的预算编制其实十分复杂。编制一项真实准确、科学合理的预算需要医院全体人员的参加。但是实际上，很多医院并未认真对待预算的编制。当前，医院编制预算的方法比较落后，比较先进的零基预算与弹性预算在医院预算编制过程中很少被采用。医院在运用传统的预算编制方法中，通常将预算编制的任务简单分配到各个部门或者直接交由财务部门编制，这样做的直接后果就是预算编制的信息十分的匮乏，而且各个部门之间信息沟通不畅，导致预算编制不能真实、准确、科学、合理地反映医院的真实财务状况。这样的预算编制无法促进医院竞争力的提高，也无法为医院的长远发展提供有力的财务支撑。
(三)医院预算执行不力
医院预算执行不力的重要原因是预算编制不够精准，过于简单。医院执行不力的首要责任在于医院对于预算编制不重视，正因为对预算编制的不重视，才使得编织出来的预算过于简单，无法实际执行。如果预算执行不力，则医院每个科室的收支情况就无据可依，就可能导致收支的混乱。另外，预算在执行中缺乏考核和评价，使得预算执行的好坏没有具体的评价标准，让预算执行者缺乏鞭策和鼓励，从而使得预算的执行流于形式，根本就起不到预算应有的效果。
三、加强医院全面预算管理实施的建议
随着医疗卫生体制越来越市场化，医院在今后的发展过程中的独立性将会越来越增强，全面预算管理将在医院的发展中起到越来越重要的作用。为了提高医院的竞争力，确保医院的良性发展，满足人们群众对于医疗资源的需求，笔者认为，应从以下几个方面入手加强医院全面预算管理：
(一)提高全面预算管理意识
在新形势下，医院的领导和全体员工要牢固树立全面预算管理意识。尤其是医院的领导，应当带头重视全面预算管理工作，担任全面预算管理的责任人，从而推动全面预算管理的实施。医院领导是全面预算管理工作的关键，但全面预算管理的实施离不开医院员工的大力支持。医院的每一个人，每一个科室都应当全力以赴，充分沟通，做好全面预算管理工作。要努力减少部门冲突，降低信息传递的阻延性，确保信息的真实性和准确性。
(二)全面预算编制准备工作
一是确定全面预算编制工作计划表。只有有了明确的计划表，才能指导预算编制工作的顺利开展，才能从宏观上确保医院资源的合理配置。二是编制部门预算。在编制医院整体预算前需要编制部门预算。部门预算的编制由各科室具体负责。医院整体预算不是部门预算的简单相加，而是将部门预算整合之后的结果。三是采用现代化预算编制信息管理工具。在现达的信息技术条件下，医院全面预算的编制离不开现代化的预算编制信息管理工具。这个信息管理工具将医院的财务信息和非财务信息均集中起来，从而保证医院信息可以全面的、及时的调取，并快速的编制出预算成果。
(三)做好合理控费工作
对于完善全面预算管理而言，做好合理控费决定着其运营费用，即支出项目的最终数量。因此，在进行合理控费工作时，应把重点集中在对于运营费用的管理上。把责任与权益进行挂钩，把指标进行分解后，对各责任中心进行控制。当产生费用时，从严从紧进行控制。特别是在执行预算时，应全面分析与考虑产生不同差异的原因。并以此来作为优化费用结构与提高资金使用率的基础。而对于非流动资金而言，这类资产的申报过程中，应把相关的科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核，当审核通过后，才能纳入编制范围。在编制预算的过程中，应强调预算计划的可操作性。
(四)全面预算管理考评
一个制度如果缺乏良性的考评机制就不能算是好的制度。因此，全面预算编制出来后，要对其执行情况进行动态的监督，实时的考核和评价，确保预算目标最终得以达成。考评对象一是针对科室的考评，每个科室是否按照预算执行，不执行的原因是什么以及是否合理，二是针对医院整体进行考评。要将考评的结果与科室的绩效、个人的绩效、领导的绩效挂钩，确保预算的有效执行。
作者：曾华 单位：广东三九脑科医院
