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我国企业全面预算管理自引入后确实得到了一定程度的应用，但相对于其他较为成熟的预算管理经验而言我国企业全面预算管理在实际应用中仍然存在着诸多问题。
（一）全面预算管理组织机构的设立不健全。
由于我国企业大部分企业的治理结构尚未成熟，董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，有些企业为节省开支就将预算编制、执行交由财务部门负责，并没有专门设立预算管理机构，但是财务人员不能充分了解企业其他部门的全面情况，因此不能编织出完善全面的预算，这样不仅降低了预算的执行力也使其权威性大打折扣，加之多数企业对开展预算管理的必要性这一问题的认识并不十分清楚和统一，因此很容易受到其他相关部门的阻力而无法真正控制实施，最终导致预算管理流于形式，不能发挥出应有的作用。
（二）重视短期活动，忽略公司长期战略目标。
相当一部分企业在编制全面预算时，缺乏长远眼光盲目单纯的注重企业眼下的短期活动，却忽略了企业的中长期战略目标，导致企业制定出来的预算指标与企业的中长期战略目标不相适应，各阶段编制的预算与企业执行的中长期战略目标衔接不上，预算的制定和执行对企业中长期战略目标的实现并没有起到太大的帮助，甚至会造成预算管理与企业战略目标互相偏离，无法取得预期的预算效果。
（三）预算管理缺乏有效的考核和奖惩机制。
近年来，很多企业逐渐认识到预算管理的重要性，但也只是简单的了一些预算管理文件，或者编制了一些财务预算报表，并没有行之有效地参与到企业管理中去，这些问题的存在可以归结于企业仍未建立起完善的预算执行考核程序，考核部门不明确、考核制度不规范、考核过程过于随意；导致考核评估指标缺乏系统性和准确性，所谓的激励制度过于笼统，预算执行考核工作最终流于形式，得不到应有的激励效果，甚至会掺杂个人感情因素在里面致使结果不公正客观，从而影响到了整个指标的可信性和有效性。
（四）全面预算管理人员素质有待提高。
由于全面预算数量大、环节多，涉及范围广泛，在编制、执行过程中涉及到多个学科的知识和技能。然而，当前诸多的预算人员存在着素质较低，专业知识和技术水平相对匮乏不能完全满足全面预算管理的需要，严重影响着全面预算管理的实际效果。
（五）预算管理体系不完善。
由于我国目前还尚未出台相应的规章制度对预算管理机构进行明确规定，因此很多企业尚未具备真正有效的法人治理结构，就算最高管理机构的董事会和董事长在全面预算编制过程中参与程度较低，就算是较为到位的企业也只是简单的设立了预算小组，或者将预算的责任直接下放给财务部门而其他相关部门的参与程度较低，就导致了在这种情况下制定的预算在执行时缺乏权威性的管理机构进行协调和仲裁而存在很大的问题，例如预算编制不合理，较为片面，没有从实际出发等一系列问题，从而阻碍企业整体的发展。
（六）预算编制不合理。
在选择预算编制方法时，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法进行编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，但这种静态预算编制方法仅适用于业务量波动不大的企业。当企业销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标就会表现出自身的盲目性和滞后性，难以和企业实际运行和经营情况相适应从而阻碍了对进行考核和评价的有效进行。还有很多企业领导者对于全面预算是陌生的，就盲目模仿其他成功企业的预算编制方法，但是在预算管理的各个环节，没有明确具体的分工，并根据企业自身的特点进行相应的调整，漏洞频出导致实行起来事倍功半。更有许多大中型企业在编制预算时单纯的侧重生产追求一时的经济利益，不及时分析市场变化，不考虑价格浮动等诸多不断变化却影响重大的因素，使预算脱离了实际目标，最终预算难以实现。
二、企业全面预算管理相关建议
（一）制定符合企业发展战略的预算管理目标。
全面预算管理是将计划通过数字反映出来，是将企业发展战略落到实处的有效手段。建立健全预算组织结构，明确各部门的职责，将预算管理工作不单单是财务人员职责的思想推广开来，通过各部门的沟通协调以企业战略目标为基础进行企业预算管理以及制定，将眼前利益同企业长远发展有机地结合起来，促进企业的可持续发展，使企业各期的预算能够前后衔接，从而避免了预算工作的盲目性。
（二）定期组织培训，提高全面预算管理人员综合素质。
管理人员的素质直接影响着企业全面预算管理的有效实施，为此，企业应对预算管理人员进行必要的相关培训，加强预算管理人员的职业道德和技术水平，鼓励预算管理人员自主积极地去掌握更多的专业知识、现代化管理、信息技术等，提高自身的综合素质以应对高速发展的现代经济，并且与企业的实际情况相契合。
（三）充分利用计算机信息管理系统实现信息的技术传递。
根据企业自身的特点设计一套具有企业自身特色的信息管理系统，将内部审计网络同组织的管理信息系统相连接，适时监控企业各个业务流程的工作情况，同时使企业信息及时通畅地传递，这样，既节约了成本又提高了服务效率，可以有效地实现全面预算管理，有利于企业从各个角度综合考虑企业所有经营管理活动，明确各部门的职责，要求各部门严格按预算进行经营管理活动，保证部门之间相互协调，从而地不断完善内部管理。
（四）善于运用风险管理理论和激励理论，切实发挥激励效用。
一个公司经营不可能避免风险，因为经营本身就具有风险性，完善的绩效考评和激励机制是促进企业全面预算管理工作顺利进行的根本保证。无考核的全面预算管理使预算执行变得毫无意义，企业应把全面预算的执行过程及结果纳入企业日常绩效考评系统，本着合理、公平、高效的评价原则，公平公正，与企业实际情况相结合，全面考核各个部门和单位预算执行组织机构的设立情况、预算指标的完成情况、预算执行人员的工作态度及实际工作成果等，并及时发现并纠正执行过程中出现的问题，进一步提高预算执行的准确性。无奖惩的考核也会使得考核工作最终流于形式，企业应严格依据考评结果，及时兑现奖惩承诺，以有效调动全员参与预算执行的积极性、提高其工作的能动性和创造性，为企业创造更多的财富和价值。
（五）以战略为导向编制全面预算，并适时调整。
作为对企业未来经营活动的一种管理，全面预算管理应以企业战略目标为前提，将计划用数字具体的表现出来以全面支持企业战略的实现。通过实践我们不难发现，由于全面预算编制的预测能力有限，在预算具体执行时，经常会发现实际经营情况与预算编制不相适应的情况，这时就要对预算指标进行相应的调整和修改，以保预算编制的可行性、及时性和科学性，同时在保证全面预算管理目标不变的前提下，针对企业运行中的具体情况，在特定的审批权限范围内通过严格的审批程序后对预算进行适当的调整，重点调整预算执行过程中发现的关键性问题，并且及时解决，但调整后的预算编制不能偏离企业全面预算年度目标及企业总体发展目标。此外，企业应把握好集权与分权的程度，全面预算管理机构最高层通过调控和监督各项具体预算执行任务的各个阶层，层层分配至各基层，并且明确各阶层的责任中心由其具体承担执行，从而在合理配置企业资源的同时，最大限度地调动企业各级员工参与预算执行的积极性。
作者：于鸽 曲家奇 单位：大连财经学院风险管理与内部控制研究中心
