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1.解决计划与执行脱节，实现财务管理由“精细化”向“精益化”转变的需要。
历经多年的探索实践，目前大多数企业采取“实事求是，统筹兼顾，重点突出，量人为出”的预算管理模式，预算管理正逐步由“粗放型”向“规范化”和“精细化”转变，但由于预算执行过程中业务预算与财务预算未能实现无缝隙衔接，预算计划与实际执行相脱节、有差距，形式重于实际，预算管理距离“精益化”的要求还相去甚远。突出表现在：预算编制重财务数据的汇总而轻业务基础资料的整合，编报内容复杂但与业务实际结合不紧密，不可控因素、临时性追加项目频发，预算执行偏差较大，预算分析成果未能回归预算管控前端，过分追求预算管理的过程控制而忽视预算执行效果的考核。
2.强化对业务活动细节的分层管控，实现财务业务核心资源共享的需要。
传统的预算管理工作重财务数据而轻业务诊断，没有形成一个财务业务共享的资源平台，数据无法实时共享，造成重复劳动过多，在成本异常、预算干预、配套绩效考评、流量存量分析、决策漏洞等核心管理细节上不具备快速反应能力。比如：公司管理层不能实时掌握预算指标的偏离度及业务诊断报告；财务部门无法了解业务项目动态执行状况；业务部门不能实时了解其预算管理细节中的“短板”，无法随时调整其业务工作重心。预算管理不能为企业管理提供及时、有效的支持和指导，财务管理与业务活动的错位与脱节，使得自身已具备的资源形成巨大的浪费。
3.丰富会计核算体系内涵，实现财务管理由“核算型”向“智能型”转变的需要。
目前的预算管理只是作为会计核算体系的一个子系统，对企业管理所发挥的作用也只是局限于财务指标的预测、汇总和分析，未能起到统领全局，指导经营管理活动的作用。参与面狭隘，脱离业务工作实际形成的财务预算，其生成的数据无法为管理工作提供前瞻性的技术指导，财务管理也就无法有效渗透到生产经营管理末端，造成业务活动游离于预算管控的边缘，预算管理“在控”而不“可控”。而简单地把预算管控定位于会计科目汇总表的职能，显然曲解了会计核算体系的内涵，制约了财务管控的空间，不能实现财务管理由“核算型”向“智能型”的转变。精益预算对企业财务管理的意义在于：首先，精细化财务预算管理要求在预算管理流程设计方面精益求精，保证预算管理流程的科学和顺畅。在预算管理流程设计方面，企业应以精益化理念为指导制定完整的预算工作流程，包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节，使企业整个预算管理有章可循，提高工作效率。同时，企业需要明确各职能部门在预算编制和预算控制中的职权和责任，理顺各部门的相互关系，保证权责一致。其次，精益化的财务预算管理要求企业抓大放小、重点控制，提高企业财务预算管理的效率和效果。在预算管理中，集团企业应抓住对主要控股子公司、主要预算项目的全过程管理，同时对参股等影响不大的企业可通过设定投资报酬率指标的方式进行预算控制。第三，精益化的企业财务预算管理可促进企业细化财务预算跟踪分析工作。财务预算分析跟踪是落实企业财务预算的重要手段，按照精益化管理理念，企业应持续动态地对各月度的预算数据与快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划、适时调整经营策略、把握重点收入成本项目动态的重要参考文件加以使用。第四，精益化的企业财务预算管理将促进企业实现预期经营效益。作为不断追求股东利益和回报的企业，预算管理的主要目标是追求效益。公司预算管理中体现的效益是动态效益，也描绘出经营管理者通过努力带动全员能够实现的最大效益。公司通过适时监控外部经营环境变化，考察分析可以调动的内外部经营资源，对可实现的效益进行适当调整，并以此作为激励全体员工向更高目标努力的动力，这样就保证了公司利润回报的最大。
二、财务精益预算管理在企业中的主要作用
(一)有利于各职能部门的协调一致。
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制。
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核。
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标。
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
三、精益预算管理体系的内涵设计
(一)体系设计总体指导思想。“精益管理”古已有之。朱熹日：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”也就是说，对任何事情要做到精密细致，好了还要追求更佳。“精益预算管理”的设计理念突破了传统思维，不是以传统的会计科目、指标报表为依据，而是侧重以业务为基础，管控为链条，切实提升预算管理的档次，使预算管理工作囊括企业最广泛的物质资源和人力资源，将管理责任具体化、明确化，建立起涵盖企业全部经营管理活动流程完备、功能齐全、层次分明、责任明确的一体化管理系统。在追求过程控制的同时，强调实施效果，实现流程管控与效率效益的统一。以精心的态度实施精细的管理过程，获取精品的结果。
（二）体系设计总体目标。
预算指标是预算管理的基础，但不是预算管理的终极目标。预算管理是以预算目标为纽带，基于预算目标而重在企业管理。供电企业实施的“精益预算管理”一是要理顺预算管理流程，提高管理效率，工作日清日结，发现问题及时纠正和处理，人人都参与管理，时时处处有管理，大事小事见管理。二是将预算责任逐级延伸至具体部门和关键点，落实预算管理责任，提高管理效率，变一人操心为大家操心，权力层层有，任务个个担，责任人人负。三是通过超前管控对数据资源进行理J顷、整合、规范，搭建全员参与、资源共享的综合系统管理平台，实现企业由规模型发展转向规模效益型发展。
（三）精益预算财务管理精益化。
一是总成本精益化。主要对总成本费用中的可控费用部分进行精益化管理,发电企业的可控费用,一是综合计划部门负责的技改大修和小型基建等费用;二是人力资源部门负责的工资性支出;三是由财务部门负责的材料费、差旅费、办公费、运输费等等。这些费用的管理使用权都在发电企业基层单位的各级管理人员手中。要实现此方面的精益化管理,必须做到以下两点:第一,财务部门对于费用指标核定要科学合理符合实际要求。当前基层单位核定指标较为粗放,所以需要进一步认真总结,科学分析各年度费用指标实际使用情况,正确评估下达的费用指标的有效率,以提高费用指标的有效性。第二,要合理编制满足实际需要的物资、材料库存定额,压缩二级库库存量,减少资金占用,避免材料浪费。二是直接成本精益化。对于内部施工项目,包括生产和非生产两部分。目前我国一般采用的是项目负责人制。要逐步建立项目经理负责制和奖惩制度,并不断完善发展使项目经理真正成为成本责任人。对人工成本控制,各基层单位机电设备检修等生产项目全部由厂内检修队伍完成,全民职工收入可以视为固定费用,在项目成本核算中可另计成本。直接为生产服务的工民建和非生产工民建,及不是完全由全民职工完成的项目,按照项目的类别科学确定人工费总额控制比例,作为刚性目标,建立人工费管理奖惩机制。对材料成本控制,要及时修订完善《材料定额》,严格执行材料预算管理和材料出入库制度。剩余材料不能及时退库造成材料浪费是工程管理中的通病,因此必须以实际用量为原则领用材料,按照项目类别科学确定材料成本总额控制比例,作为刚性目标。建立材料成本管理奖惩机制,有实施材料库存定额管理,杜绝库内损毁损失。
四、精益预算管理体系的实施
(一)构建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系。
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。一是构建横向的精益化制度体系。在现有预算管理制度、预算管理委员会制度、成本管理制度的基础上，制订支撑精益预算管理工作更加详尽的管理细则，如：修理费管理办法、分公司重大事项管理实施细则、增值税专用发票管理细则、电费收缴考核管理办法等，通过管理制度的精益化建设，优化预算管理流程，提高预算执行的效果，为“精益预算管理”营造和谐的制度体系。二是搭造纵向的四级精益预算保障体系最上级是职工代表大会，拥有预算管理的审批和否决权并负责监督年度预算的执行；第二级是预算管理委员会，是预算保障体系的核心，负责预算的编报与实施；第三级是财务业务协调委员会，由财务、生产、营销、基建等专业职能部门组成负责业务预算与财务预算的协调与沟通，组织业务调研会和项目可行性方案研讨会；第四级是由职能部室管理人员和基层单位预算员组成的预算执行工作组，负责预算基础资料的搜集整理、反馈和执行。通过搭建纵横相间、互为补充的精益预算管理体系，对电力企业的业务活动依据各自归属的业务陛员进行定义和分类，串联了各个层次独立分散的业务信息，使其既分离又相互联系，各自为不同的专业和使用者服务，实现了财务、业务管理的闭环控制。
(二)完善层次分明、管理有序的预算管理流程。
1、细分预算目标。
结合自身管理需要，将所有预算目标划分为公司层预算目标、专项预算目标和部门预算目标三大类。公司层预算指标由预算管理委员会协调各职能部门及相关单位进行统筹安排；专项预算指标由各相关业务部门提出预算草案，经业务可行性方案论证会通过后，由职能部室会同各相关部门实施；部门预算指标由基层单位结合业务需求提报并实施，财务部、发展策划部负责测算和监督考核。三类目标的划分，将公司所有的预算指标全部纳入了预算管理范围，不同类型的指标采取不同的管理方式来进行，职能明确、责任到位，便于执行和考核监督。
2、优化预算管理流程。
将预算指标层层分解，落实责任，明确目标，通过财务业务动态监控交流，最大限度发挥业务单位参与企业管理的能动性。精益预指标算管理体系流程的特点：一是将企业生产、供应、销售等环节逐级分配到各车间、各部门，各业务末端的数据信息通过精益预算管理这条主线有效串联，系统的纵向集成度不断提高。二是通过公司、专项、部门预算指标的层次划分，将不同的生产、营销、工程、资产等业务管理系统整合起来，并实现以预算点管理带动各层预算指标管理的效果。预算管理的基本流程：各业务部门编制预算草案提交财务部门，财务部门汇总初审，主要看是否与目标体系一致。各业务部门编制预算草案与目标体系一致的，编制预算总表提请财务主管审核；与目标体系不一致的，返回业务部门调整。财务主管审核并提出调整意见报主管领导把关后，提请公司预算管委会审批，需要调整的，返回业务部门继续调整；同意并批准的予以确定为“年度财务预算案”，由业务部门和财务部门付诸实施。
3、精益预算管理的全部过程。一般分为三步：
首先是精益预算的编制。在预算编制过程中，须充分发挥预算管理委员会和职能部门的作用，业务部门预算由分公司、车间这些基层单位根据实际需求提报，经财务部门合理测算后实施；专项预算需经归口职能部室进行业务评审；公司层预算还需经公司绩效管理机构组织相关部门会审合格后，方可纳入财务预算执行方案。其次是精益预算的执行。各业务预算经审批合格转为财务预算后，便进人预算执行阶段。在业务执行期间采用比例分析、在线监控等方式超前监督预算进度情况，通过预测预算指标偏离度，对各业务环节发生或可能发生的指标异常情况发出预警信号，财务部门对各业务职能部门进行监督和干预对业务预算数据提出指导性意见，使预算责任人时时把握预算进度，也使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况。最后是精益预算的反馈。即精益预算的“全过程控制”。对预算执行情况进行评估，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行财务业绩评价，并结合二维对标及绩效管理模式，跟踪考核预算执行情况，审计预算计划的执行力，并进行相应业绩评价，利用持续改进的管理理念，实现全价值链的管理控制，多角度多层次分析预算的执行，实现财务管理的计划、控制、分析一体化。
(三)突出精益预算管理系统对管理方式的持续改进。
在实施精益化管理过程中,要先对精细化管理方式进行全面梳理和剖析,发现不足及时加以完善,以便逐步扩展运用精益化管理方法。同时,广大员工要积极参与,不断创新、持续实践,让精益化管理融入企业的安全生产、优质服务等各个环节、各项活动中去,努力实现企业的持续、良性、和谐发展,从而实现企业战略目标。
五、企业推动财务精益预算管理的措施
（一）领导的积极推动是贯彻精益管理的重要前提。
企业应设立“精益管理”领导小组和工作小组主抓精益管理的落实工作。所属各级单位决策层也应对精益化管理予以高度重视，高层领导应亲自指导和推动活动的有效开展。
（二）全员参与是企业预算管理实践精益管理的必然要求。
一个成功的管理理念只有每个人都能够理解和加以运用才能真正起到作用。在企业日常财务预算管理工作中，每个参与者都应发挥自身的聪明才智，探索并解决各自面临的现实问题。因此，需要按照精益管理的理念把每个参与者的成功经验进行总结和提升，使其系统化和条理化，这样才能让精益管理落到实处。
（三）建立健全长效机制是推进企业财务预算管理精益化的重要保证。
正如精益化管理理念所描述的那样，每个企业每一阶段的每一项管理工作中都有可以改进的地方，搞好精益化的财务管理需要努力建立起“精益管理”的长效机制并持续推进。要依靠制度创新和科技创新，努力使精益管理成为在企业上下深入人心的企业管理文化，成为广大企业职工自觉并能有效运用的先进管理方法和手段。
（四）精益化管理理念要与企业管理实践活动相融合。
在财务管理活动中，还有许多具体的财务管理活动可以引入该理念。如通过精益的成本管控从而实现企业经营成本的持续降低，通过合理分析资金需求确定精益化筹融资政策等。企业各级财务管理人员需要在深入理解精益化理念的基础上，将其在工作实践中加以贯彻，这既有助于提高自身业务素质，又能促进本企业财务管理水平的进一步提升
六、结束语
随着现代企业制度的建立，预算的未來发展——精益预算，将被越来越多的企业所认知。企业只有对精益预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化，提升公司绩效和企业形象。
