前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的公立医院预算管理的可行性3篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
公立医院全面预算管理组织体系由决策机构、工作机构和执行机构组成。决策机构如预算管理委员会领导医院的全面预算管理；管理机构负责全面和部门预算的编制、核算及考评等工作；各类预算主体执行机构负责执行，如各责任中心。
二、公立医院全面预算管理实际存在的困难
（一）管理理念认识不足
战略管理理念是现代医疗市场竞争中保持机构长存的法宝。全面预算管理能够对医院的发展规划、战略评价提供有效的依据，也为医院发展策略的推进提供层层保障。这应该是全医院上下所有人员所认识了解，由点到面达成的共识。然而，目前实行全面预算管理的医院没有取得良好的效果一定程度上是因为公立医院各层对管理理念认识不到位，这并不只是决策层面所需达成的一致认识，从执行层到基层员工不应该抱有“战略管理与自己没有相关关系”这样的想法。如何让职工了解到预算管理的重要性是个关键的难点。
（二）预算编制内容和分析不规范
在公立医院实际操作中，全面预算编制是按一般的预算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，这无疑会消耗大量的人力和事件。自下而上的财务申报由于各科室和行政部门的非专业性和利益驱动性而存在局限性。医疗科室申报预算常存在“小收入、大成本”的现象，行政部门的预算支出申报常常超出其收入水平，这为全面预算管理的合理性带来了困难。对编制好的预算进行合理科学的分析才能发现经营活动中亟待解决的问题。当然，内容的不科学往往也会导致不合理的分析结果。此外，相关财务人员若定期深入医疗科室，对其预算实际执行情况进行分析，会存在信息不对称和专业交流的限制。如科室的病种结构、收费项目变化情况、战略思路、材料使用状况等专业的分析要得到对方的认可需要消耗预算管理人员大量的时间和精力。
（三）预算执行流程不严谨
①全面预算管理中存在医务人员、行政人员与财务人员沟通不畅的困难，跨部门的管理和协调会产生一些矛盾。②有些预算本着不偏离医院战略规划发展的方向需要应地适宜地做出些调整，不应该让不符合常规的关键性差异存在。③预算的调整必须由执行部门提出申请，再经财务部门审批上报院办后公审通过才能执行，而事实上行政部门跳级或不按程序走的现象存在。
（四）绩效考评不够合理
预算考评的目的是为了发现各医疗科室及行政管理部门存在的问题，并促进其能及时调整，以符合医院长期发展战略规划。而实践中，医院的预算考评结果经常与既得利益等不良现象挂钩，尽可能压低预算基数，隐瞒有关真实信息，以期能够有空间提高预算完成率。这是一个片面注重经济效益而损害公立医院科学经营发展的行为，有损作为公益事业单位为社会所做的贡献。
三、全面预算管理相关可行性建议
（一）科普理念和提高员工素质
在建立全面预算管理理念的公立医院中，决策层领导组织各医疗科室及行政管理部门主干人员进行战略管理和预算申报等财务知识的系统性学习。然而，各部门小单位组织员工了解学习，并进行适当考核，这与部门主干人员思想绩效考核挂钩。当然一定程度上，会存在员工懈怠或忽视的现象，这需要在另一方面培训和考核员工素质。业务技能培训和创新精神培养是不可或缺的，在一定程度上调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性和主动性。除此以外，对财务部门的人员应加强宏观财务理念的学习，能够掌握联系与医院经营活动相关的财务管理知识，多配置人力资源加强和其他科室部门的交流。
（二）部门科室间加强沟通
在自上而下之前，财务部门需挑拨较大比例的预算编制人员深入各医疗科室协调沟通申报的相应预算。这样，预算编制人员可以较为了解各科室和行政部门的实际情况，使得预算编制更加合理化，分析更加科学化，更为期末进行预算考核掌握第一手资料，而不是坐在会计里面看会计。不过，太多的编制人员在定期分析预算报告时会耗时耗力，这需要各科室部门的配合，尝试每部门尽量配备一人配合预算编制人员对预算执行进度涉及的专业工作进行分析，对患者收费水平相关部分能够合理解释，并且及时反映病人需求、上年及预算年度的特殊情况等内容，降低专业信息不对称度，减轻预算编制人员的压力，提高效率。这样，如果经常进行财务部门、医疗科室及行政管理部门间的交流沟通，可以兼并整合一些不必要的人力资源，符合全面预算管理的战略规划。
（三）优化预算执行流程
在医院内部，建立适当的全面预算管理内控机制，针对预算执行程序构建事中控制机制设计。本着建立与医院成本全成本管理的关联机制，提高内部运营质量的目的，定期调整出行的关键性的、不合理的预算差异，及时发现经营管理和预算编制中存在的问题。同时，执行部门应设立相应的监督小组，对预算调整申报流程进行监督，保持该制定环节的严谨性。
（四）预算考评合理化
为实现收入有目标、成本有控制、现金有规划的全面预算管理目标，医院应将过分重视经济效益的思想引导到科学的战略管理思想上来，应注重社会效益和经济效益的双重实现。并且，医院可以设置与长期发展战略相关的指标，如预算完成考核率与社会贡献挂钩，以及预算执行结果考核与奖惩挂钩，以适当的权重量化。
四、结语
公立医院作为公益事业单位，运用企业中战略管理理念来提高经营管理水平和决策的科学性，需要全面预算管理发挥巨大的作用。只有科学普及全员工的战略管理理念，提高员工素质，加强各医疗科室、财务部门及行政管理部门间的交流，建立适当的全面预算管理内控机制，优化预算执行流程和考评，才能将全面预算管理方法更好地服务于公立医院。
作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部
第二篇
一、公立医院全面预算管理存在的问题
(一)预算编制缺乏科学依据
常用的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法等。公立医院多采用增量预算法编制预算，预算编制缺乏科学依据，就是在上年实际数基础上确定增减百分比，即当年预算数=上年实际数×(1+预计增长率)。以这种方法编制预算，支出规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。
(二)预算管理以财务预算为主，缺乏系统的预算管理体系
医院管理者只对运营活动的实际数据感兴趣，只关注医疗、药品收入及业务支出等大类财务指标，对资本支出、现金流量等精细化指标认知不足，业务活动中的非量化指标基本不被关注;仅通过财务核算软件定期取数，生成预算执行情况收支对比表，进行形式上的执行情况分析，没有结合实际情况进行实质性的控制。预算执行部门从自身利益出发，放宽预算的标准，调整刚性预算指标时没有经过必要的审计程序，在业务部门无预算或超预算的情况下，分管领导签字后财务部门仍可以报账，使得预算在医院日常工作中没有真正发挥内部控制的作用。医院预算管理以短期预算为主，通常一年一编，缺乏中长期战略发展规划。由于医疗资源配置不平衡，为解决眼前的业务瓶颈，医院管理层的短期目标行为明显，预算层层被突破。
(三)存在较大数额的资金管理盲点
医院作为有国家财政专项资金补助的公益性事业单位，每年会获得相当数量的财政专项拨款和科研发展基金，这些拨款及经费往往是体外循环，未纳入预算管理，形成较大数额的资金管理盲点，不利于财务管理的精细化和效益的最大化。
(四)财务部门孤军作战，且对全面预算的重要性认识不清
现行的公立医院存在两种预算管理模式，即对财政部编制的部门预算和医院自身的全面预算。医院要以部门预算为基础，全面预算为核心，树立全面预算的管理理念。但包括管理者在内的医院人士普遍认为，全面预算管理只是财务部门的管理行为，致使财务部门孤军作战，势单力薄，进而使得医院全面预算管理成为水中月、镜中花;部门预算与医院全面预算混合编制，以部门预算上报完成为终点，为完成上级任务仅重视预算编制过程，将全面预算当成下年度申请财政专项补助的工具，没有认识到全面预算是医院内部控制的需要。
(五)预算目标与绩效分配没有有效挂钩，缺乏预算考评系统
医院对预算执行过程和结果疏于管理，没有有效的预算评价和监督机制，在考核和评价上缺乏定量标准，没有奖惩措施，业务预算绩效考核近乎空白，使得医院全面预算绩效考核管理形同虚设。医院的预算管理以财务部门及相关职能科室为中心，没有真正将预算总体指标分解到最小责任单元，认为预算完成情况与各部门、各科室及全体员工关系不大，既不利于医院总体战略目标的实现，也无法调动全院职工的积极性和主动性，造成一线科室在确定年度业务指标时，不愿接受有效的增长，而在争取人、财、物等资源投入方面则更为积极。
(六)缺乏具有专业技能和组织协调能力的预
算管理人才和完整的组织构架医院的全面预算管理缺乏具有专业技能和组织协调能力的预算管理人才，缺乏完整的组织构架。预算编制和执行由会计人员兼职，而有的会计人员身兼数职，没有将全面预算管理提升到战略管理高度，直接导致医院全面预算管理的有效性不高，影响预算控制作用的发挥。
二、解决公立医院全面预算管理问题的对策
(一)以科学化、精细化视角制订医院全面预算管理制度及组织构架
一套行之有效的预算管理制度是由多种条件下的多种因素磨合而成的，与其他内部控制制度相辅相成，与医院发展战略目标相得益彰。全面预算是医院内部控制的重要组成部分。要充分发挥预算的控制作用，使各部门协调配合，建立健全有效的全面预算组织构架是必要的。应对预算执行过程进行全面控制，将实际执行情况与预算目标不断对照，分析偏差，及时发现医院发展中的短板，调整医院营运活动，帮助医院管理者更加有效地实施管理，实现医院战略发展目标。
(二)培养人才
内部控制部门要从各部门中吸收熟悉医院发展总体战略规划和业务范畴的专业人员。培养具有沟通、协调、规划与统驭能力及设计技能和技术技能的专业人员，科学合理地制订全面预算管理制度，保证预算实施顺利有效。
(三)根据项目情况，有针对性地采用不同的预算方法
对基建工程项目等固定资产投资预算及财务预算中收入等相对稳定增长的项目采用增量预算编制法，以减少大量繁杂工作，提高效率;对成本、费用数额变化较大的项目及新开展项目、特殊业务等进行精细化管理，结合医院发展战略和外部环境变化情况，采用零基预算法和弹性预算法，以减少医疗业务活动中的资源浪费和低效行为;对国家财政专项资金补助专项拨款和科研经费实行项目预算管理，有针对性地进行核算，以提高效率。
(四)以服务病人为中心，将自身战略发展置于整个社会环境中
公立医院具有公益性，不能简单地推向市场。医院要将自身战略发展置于整个社会环境中，以服务病人为中心。以医院的战略发展目标为起点，以医疗计划和事业发展计划为依据，以资金流为主线，以预算控制为主导，提高预算的准确性、指导性，使预算指标经得起社会的检验。医院要树立“服务社会”的理念。医院全面预算管理体系的基础是对外部环境的预测与分析。只有能满足社会公众的需求，医院各项预算指标才经得起推敲。
(五)建设全面预算信息系统
公立医院的现代化技术水平和专业化程度越来越高，全面预算信息系统建设迫在眉睫。应利用现代信息技术将医院的人力资源、资产设备、成本绩效和预算管理全覆盖，通过信息技术整合，将医院内部机构资源系统化、精细化，建立高效的内部管理模式和智能化的预算分析系统，挖掘医院的营运潜力，提高医院的核心竞争力。
(六)建立业绩评价指标体系
公立医院要结合历史标准、预算标准和外部标准，兼顾财务指标与业务指标、领先指标与滞后指标、短期指标与长期指标、内部指标与外部指标的平衡。通过多重指标分析医院发展状况，建立业绩评价指标体系，在考核医疗收入、药品收入和各项业务支出的同时，建立病床周转率、平均住院日、床位使用率等效率指标，平均每门诊人次诊疗费用、药品费占医疗收入的比例等指标及人均业务收入、人均人员经费、人员经费占业务支出与业务收入之比、资产负债率、药品周转天数等经营状况指标，用精准的数据反映预算控制的方方面面。
三、结语
公立医院的全面预算管理是大势所趋。只有抓住机遇，适应内外部环境的变化，走上健康可持续发展的道路，才能实现自身发展，并更好地为社会公众服务。
作者：钮新宇 单位：江苏省肿瘤医院财务科
第三篇
1全面预算管理概况
通过全面预算的编制，将单位的长期规划与短期目标相结合，单位目标与部门及个人目标相结合，有利于医院战略目标的全面实现；通过全面预算的执行，有利于日常经营活动的有效控制和管理水平的提高；通过预算执行结果的分析，有利于对责任中心工作绩效的综合考评，并将考评结果与奖惩挂钩，能有效调动员工的工作积极性；通过全面而科学的预算管理，在医院内部建立良好的经济运行机制和内部控制制度，使有限的资源得到合理配置和有效使用，促进医院各项管理制度的健全和落实。
2公立医院全面预算管理的应用
2.1公立医院全面预算管理的指导思想
按照公立医院改革的总体要求，进一步贯彻执行新医院财务制度的预算管理要求，完善医院全面预算管理制度，核定收支预算指标，建立预算执行考核制度，发挥预算审核在医院经济管理中的调控和导向作用，坚持公益性，充分调动医务人员积极性，促进医院内部经济运行机制的转变和健康可持续发展。
2.2公立医院全面预算编制原则
2.2.1依法理财原则。预算的编制必须认真贯彻和准确体现《医院财务制度》以及国家有关财经和医疗卫生方面的政策、法规、制度，并在法律赋予的职能范围内进行。2.2.2真实客观原则。科学合理编制预算，真实反映财务状况，预算收支的增幅控制指标必须综合考虑国家和地区经济总体情况、医保支付政策、病人需求变化和医疗服务价格变化等因素。2.2.3收支统管原则。实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制，一切收支必须全面纳入预算管理。2.2.4统筹兼顾原则。编制预算必须树立全局观点和长远观点，坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，不编赤字预算，各类资金统筹调度、合理安排，优先保证刚性支出和经常性支出，做到科学、严密、准确、真实。2.2.5归口管理原则。各职能部门作为预算执行和控制的管理部门，分工负责预算执行情况的监督和检查。
2.3公立医院全面预算编制内容
公立医院全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体，各项预算之间相互联系、相互制约、相互对应。其内容包括运营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大部分。2.3.1运营预算是关于医院预算期内提供医疗服务活动的总体安排，主要通过预测业务量、人力资源状况、医疗服务定价、医保总控指标等编制预算。业务收入预算是运营预算编制的起点，在提供医疗服务活动时一般会同时实现业务收入，因此，应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，编制收入预算；按照以收定支的原则，在编制业务收入预算的同时必须根据业务活动的需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算，同时编制存货、医疗业务成本和管理费用预算。另外，财政基本支出补助收入预算，是财政安排用于弥补日常业务活动支出的经常性收入，应作为运营预算编制。2.3.2资本预算是医院预算期内进行资本性投资活动的预算。公立医院主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。资本预算一般以投资项目的建设周期为预算期，具有长期性，其中，分摊于预算年度的折旧部分应包含在运营预算中。2.3.3筹资预算是指预算期内医院进行长短期借款、财政项目支出补助收入、科教项目收入的预算。财政项目补助收入和科教项目收入预算是根据财政补助政策编制。2.3.4财务预算是指预算期内医院有关现金收支、业务经营结果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、业务收支结余预算、资产负债预算。财务预算是运营预算、资本预算和筹资预算的共同结果和价值反映。2.3.5一般情况下，运营预算和财务预算的预算期间与会计期间保持一致；资本预算和筹资预算的预算期间与投资项目的建设期一致，所以一般会编制跨年度预算或涉及若干年的长期预算。
2.4公立医院全面预算管理的组织体系
公立医院应建立“医院决策机构—职能部门—科室”三级预算管理体制，全面预算管理组织体系的建设要与医院组织机构相适应。其中，医院决策机构是组织领导医院全面预算管理的最高权力组织，在组织体系中居于领导核心地位，如医院党政联席会、预算管理委员会和职代会；职能部门是预算执行的管理和控制机构，是负责预算编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评的组织机构，如财务、人事、后勤等部门；各科室（部门）是预算执行机构，是执行预算并完成预算指标的各个责任主体，各预算责任主体一般与成本中心相一致，便于预算控制和成本管控相互作用。
2.5全面预算编制方法
预算编制是预算管理的关键环节，编制方法直接影响到预算的执行率和预算目标的实现。预算编制方法有增量预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等。其中，增量预算就是“基数加增长”的方法，是长期以来医院编制预算采用的传统方法，就是以前一年基期费用水平为出发点，考虑影响本年度各项收支的因素，或乘上一定的增长比例以确定本年度预算，该方法简单粗糙，容易造成预算约束性差、执行率低等问题。因此，零基预算法作为一种新的预算管理模式广泛地被公立医院运用，零基预算法是指医院在编制预算时，不考虑基期情况，而是对所有还在持续开展的业务活动都以零基数为起点，分析研究预算期内实际需要和效益，重新核定所有收支项目。它是控制间接费用的一种最有效方法，也是编制医院基本支出预算的重要方法。
2.6全面预算编制流程
无论采取什么预算编制方法，都应按照“自上而下、自下而上和上下结合”的方式。“自上而下”能保证医院发展的总体利益需要，“自下而上”能提高科室的主动性和职工的积极性，“上下结合”能够有效地保证总目标的实现，达到总体平衡。医院全面预算的编制程序可概括为：第一，医院最高管理层根据医院长期规划和运营目标，提出预算期内总目标和具体目标，并下达计划指标；第二，按照“归口管理”原则，各职能部门根据医院预算总指标，按项目分解指标下达到各执行科室；第三，各部门根据预算期内实际编制本部门预算，报医院预算管理委员会；第四，医院预算管理委员会审查、论证、平衡各部门编制的预算，汇总编制医院的全面预算，提交医院最高管理层，其中，重大项目预算须经过专家论证、院领导集体讨论决策的过程，同时应建立跟踪监管流程；第五，经医院最高管理层批准后，职代会通过或驳回修改预算；第六，经职代会通过后，报送上级主管部门批准通过或驳回修改预算；第七，经上级主管部门批准的医院全面预算，按类别和用途下达各部门并执行。
2.7全面预算管理的执行与考核
2.7.1建立健全预算管理制度体系。新《医院财务制度》明确要求：“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度”。医院应联系实际，制定一套多层次的预算管理制度体系，明确预算目标和要求以及各自承担职责，使之成为推行预算管理的“宪法”，使得医院上下按照统一标准行事。2.7.2建立预算执行的核算和信息反馈系统。依据强有力的信息支持，对各责任中心预算目标的执行过程进行核算和跟踪监控，并根据核算结果定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行偏差及对预算目标的影响等信息，及时反馈医院预算管理委员会和各责任中心。2.7.3建立预算执行情况定期分析报告制度。根据核算结果，对执行数和预算数进行比较分析，查找差异原因和成本控制点，定期向院领导书面报告分析结果，并提出整改建议。2.7.4制定综合考核评价制度。没有考核，全面预算管理就毫无意义，应将全面预算管理纳入医院绩效考评体系，制定一套有效的衡量和评价各责任中心业绩的制度和方法，预算决策机构才能据此考核评价预算执行结果。2.7.5严格预算调整程序。在预算实施过程中，因种种客观原因需要调整、修正预算，但是，必须同样经过严格的、刚性的程序，以保证预算管理的权威性。
3存在的不足与改善建议
公立医院实施全面预算管理是一次重大革命，必须在治理结构、管理模式和分配制度上进行相应改革，营造全面预算管理的良好环境和氛围，全面预算管理才有可能落实到位。
3.1观念上存在偏见
在公立医院中，普遍认为预算是单纯的财务行为，实际上医院全面预算涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、物资设备采购、科研项目的开展以及全院的建设项目等各个方面，这些并非财务部门所能确定和替代的。因此，预算必须是“一把手工程”，院领导的重视、支持和参与，是全面预算管理顺利实施和取得成效的保证。
3.2预算编制方法不科学
目前大多数医院的预算工作基本是财务部门根据上级部门规定的格式，采用“基数增长法”的编制方法，即每年的收支以一定比例递增，这种编制方法没有充分考虑影响预算收支规模及其变动的诸多因素，如国家宏观经济政策变动（物价调整等），也没有考虑过去已经发生的收支是否合理；其结果容易造成“鞭打快牛”现象，打击了科室积极性，这样的预算编制缺乏科学依据。因此，必须树立战略管理理念，根据区域卫生规划，深入分析内外环境，找准自身定位，合理制定战略规划，为制定全面预算管理目标明确方向。
3.3预算内容不全面
目前，公立医院普遍注重业务收支预算，忽视资本支出预算和现金流量预算。这种预算不能预测预算期内的经费是否充足等情况，不能全面规划医院未来的经济活动。因此，必须健全预算管理体系，包括预算的编制、执行、分析与评价、考核与激励，还应设立专职预算管理部门。
3.4预算执行率偏低
目前大多数公立医院迫于国家财政部门和上级主管部门的考核压力，主要抓财政拨款资金的执行进度，对医院业务收支预算的执行情况缺乏过程监控，直至年终决算结果才能反映预算执行情况，没有达到真正意义上的全面预算管理要求，这与考核评价体系的不健全密切相关。因此，必须提高全体员工参与的积极性，首先，科室主任和预算专职管理部门负责人是联系预算与实际工作的中间环节，在整个预算管理过程中起着承上启下的关键作用；其次，加强对全体员工的宣传教育和技能培训，最大可能地调动他们自觉参与的积极性和主动性。同时，要造就高素质的专业财务队伍，财务人员应树立宏观理念，要跳出会计看会计，深刻理解财务管理与医院经营管理活动的内在联系。
作者：姚萍 单位：复旦大学附属华山医院