前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的煤炭企业预算管理策略综述2篇，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
第一篇
1.不能及时对预算进行调整，与实际业务脱节
目前部分煤炭企业预算管理过程中要求预算编制具有刚性，只要预算编制完成后就要执行，不得任意变动。但实际上，预算的编制是一个动态的过程，不是一成不变的。因为市场是不断变动的，需求也是不断改变的，只有根据实际情况及时对预算进行调整和修改，才能使预算尽可能符合企业生产经营的实际，充分发挥其应有的作用。如果不对预算进行及时调整，不但会影响生产经营的顺利进行，而且会导致计划外工程的屡禁不止。因此，预算编制应该作为一个动态的过程，对于确有必要进行调整的预算，应当及时修订。
2.存在预算外资源投入情况
预算作为资源投入的唯一渠道，理论上应该严禁预算外增加资源投入情况的发生。实际情况中，部分煤炭企业如果遇到特殊情况需要增加资源投入时，存在不增加预算投资计划，而是在考核时采取予以剔除的方式。这样使得预算计划与实际情况出现脱节，不能反映业务的真实状况，更使预算与实际的比较失去了意义。例如某项费用计划800万元，实际发生1000万元，其中200万元为预算外投资予以剔除。预算执行分析体现出来的实际发生额为800万元，就与1000万元的实际发生额相背离。其次，如果仅仅根据企业某位领导的批复即办理预算外资源投入，不但严重违反预算管理制度和预算批准程序，且严重损害预算的严肃性，最终必将损害预算的效果和企业的整体利益。
3.未建立预算资源分类管理，影响了预算成效
有的预算可能项目不是很多，但是占用资源较多而有的预算可能项目较多，却占用资源较少。部分煤炭企业在全面预算管理中没有对预算资源进行分类管理，对所有的预算，无论金额大小，无论重要程度如何，均按照统一标准进行管控。由于预算管理资源是有限的，如果不加区别，平均用力，可能会导致煤炭企业对重要项目的控制力不从心，管理不到位；对不重要的项目付出很多的人力、物力、财力，成效较差。
4.预算使用过程与实际业务脱节
煤炭企业预算资金计划制定后，预算的费用便由下级公司自行支配，上级公司只控制下级公司的预算总额，如此一来预算便与实际业务脱钩，下级公司便拥有了在预算总量内自行调整预算的权力。如，A项目预算30万元，实际支出10万元，剩余20万元。根据预算原理，这剩余的20万元的支配权归上级公司。但在目前的预算管理模式下，下级公司可以将这剩余的20万元预算用在别的项目上，只要总体费用支出不超预算即可。这种情况就会造成煤炭企业整体预算资源的浪费和损失。
5.预算管理制度不健全，可操作性差
预算管理要有相关的规则来保证，规则越详细、越复杂，控制活动就越简单、越迅速。虽然煤炭企业也制定了相应的预算管理制度，但是部分企业制定的规则比较粗，可操作性、可执行性较差，很多问题和细节都没有说明如何去做以及出现问题如何处理等，无法充分发挥其指导和裁判作用。
6.单位预算与实际管理脱节
预算管理是过程控制而不是文本编制，要想取得切实成效，必须深入基层，围绕实际业务开展工作，加强过程控制。部分煤炭企业在全面预算管理实施过程中没有在基层，尤其是车间、区队层面设置预算核算岗位和人员，也没有在这一层面开展实际的预算管理工作，所做的预算主要以财务为主进行编制。由于没有深入实际，对业务活动的理解不全面，导致预算与实际管理相脱节，出现预算与实际“两张皮”的现象，违背了全面预算管理的初衷，影响了预算管理的成效。
7.预算编制方法不合理，预算数据与实际不符
部分煤炭企业编制的预算只停留在财务数据层面，没有根据业务的性质采用不同的编制方法，导致预算数据与生产经营实际情况相差甚远，起不到应有的作用。如在编制采煤机制造基本物料的预算时，应该以工艺BOM（即元器件的材料清单.确定最小预算项目。也就是说，如果生产这台设备需要5000个不可再分的零件，那么每个零件都应该作为一个预算单位，这就给公司的精细化管理提出了更高的要求。虽然操作起来比较麻烦，但是唯有如此才能编制出高质量的预算。
二、煤炭企业实施全面预算管理的建议
11.设立专门的预算管理机构，加强对预算工作的管理。通过设立专门的预算管理机构，配备专职的预算管理人员，及时对预算进行调整、汇总、统计、分析和考核，及时发现预算管理过程中存在的问题，能够提高预算管理工作的专业化程度，进而促进预算效率的提高，必将极大地推动全面预算管理工作的广泛、深入开展。
2.健全、规范预算层层审批制度，将增加的预算纳入预算总额进行管理、核算和比较，严禁越权审批和在预算外增加资源投入情况。
3.建立健全预算资源分类管理制度。根据重要性原则，对预算资源进行分类管理。对于项目不是很多，但是占用资源较多的预算，要按需求进行重点控制，把工作重心放到这些项目上；对于项目较多，但是占用资源较多的预算，按预算进行总额控制。把有限的管理资源投入到对企业支出影响较大的项目中去，抓住预算管理工作的重点和关键。
4.树立业务预算观念，逐步建立预算与业务联系的预算管理模式。预算资源的使用一定要与业务相联系，根据预算业务的发生投入相应的资源，有业务有预算，没有业务即使有预算也不能发生。审核下属单位预算使用申请计划时，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使该下属单位尚余很多预算仍然不予批准。只有采取这种方式才能真正杜绝预算支出管理的混乱局面，从源头上遏制浪费预算资源情况的发生。
5.加强制度建设，细化预算管理规章制度，使预算管理有法可依。要想使全面预算管理工作进一步规范和深化，必须加强全面预算管理的制度建设，制定详细的、具有可操作性的规章制度，对具体内容进行细化和优化，尽量涵盖全面预算管理活动的各个方面，使预算管理有法可依、有章可循。
6.改变目前预算管理主要集中在财务部门及业务管理部门的现状。首先在车间、区队层面设置预算核算岗位，配备专职或兼职的预算员，使全面预算管理切实深入基层，使预算管理工作落到实处。其次，改变目前由财务部门代编的预算编制方法，指导基层车间、区队编制本单位的预算。
7.根据业务性质的差异采取不同的编制方法，提高预算编制的科学性、准确性。对于需要总量控制的预算业务，可以尽量简化，减少工作量，提高工作效率。对于需要重点控制的预算业务，要采用详细的预算编制方法，如建立数量金额式的预算表格，使预算项目尽可能细化。只有这样才能真正与实际结合，发挥指导业务活动的作用。
三、结语
煤炭企业在全面预算管理的实施过程中，由于各种主观、客观原因，使全面预算管理工作存在着一些问题，影响预算工作的效率及效果。要想充分发挥全面预算管理在企业管理中的作用，必须针对目前存在的问题进行适度调整，通过加强机构及人员配备，建章立制，建立科学、完善的全面预算管理体系，使全面预算管理工作真正落到实处。
作者：李少杰 单位：兖矿东华集团有限公司
第二篇
1建立预算管理的管理系统
企业在预算管理方面按照“纵向管控、横向协同”的原则，将公司的组织机构分为决策层、管控层和业务层三个层面。决策层由公司领导组成，主要责任是成本预算执行情况的审议、监督、评价与考核，保证战略决策目标的实现；管控层由各专业预算职能部门组成，主要责任是预算执行过程中的监控、调整、差异分析以及相互间信息沟通与反馈，保证成本预算分解目标处于正常运行范围之内，发现偏差及时协调与平衡；业务层由分、子公司的成本预算管理部门和现场作业单位组成，以生产作业环节和岗位为控制点，按照工艺流程和生产工序建立内部责任链，以价格结算的方式进行预算控制，保证成本预算项目的执行和落实。这样在成本预算的日常执行过程中，自上而下形成考核、监控与执行的控制体系，形成预算项目、专业目标与整体预算的保证体系，从而达到预算执行协调、有序运作的目的。
2创新成本预算编制模型
建立成本预算编制模型，优化预算编制过程，保证成本预算的客观、公正。经过研究和探讨，“人工神经网络”技术，适合从现场复杂数据样本中学习、获得变量之间的对应关系，其训练过程、反馈机制、学习方法和非线性映射处理能力，有利于煤炭企业成本预算编制的智能化，形成基于人工神经网络的成本预算编制模型。借助信息技术实现模型的建立和转换，会大大增强成本预算编制的准确性，提高编制效率，并能实现成本预算与生产作业的紧密结合，弥补仅以成本要素编制的缺陷，保证预算指标的客观公正，为下一步预算分解、执行与控制奠定良好的基础，形成规范的成本预算编制流程。
3创新预算分解模型
为了提高预算分解的科学性，改变以往自上而下基于行政组织机构的分解模式，将生产作业链与成本要素有机结合，从而达到将预算目标分解至最基础的作业单元，保证了预算分解的精细化。经过研究和探讨，“作业链矩阵”由于其“两维性”和“延展性”，能够满足将成本要素以作业链的方式，分配至现场作业单元，并与作业成本法有机结合，改善成本动因，合理资源配置，从而保证预算分解的有效性。
4创新预算执行模式
创新预算执行模式，就是在企业内部引入市场化的运作机制，以成本预算目标为内部市场经济控制总量，按照生产作业流程进行分配，将现场每一个作业环节或岗位作为市场主体，将主体的服务内容作为“商品”，将商品要消耗的成本和工资作为“价格”，为谁服务，向谁要钱，由上一环节控制下一环节，有量可计、有价可依，既能保证预算目标的落实，又实现了岗位之间的利益对称，改变传统的行政管理模式，职能部门变直接管理为制定规划、结算、监督和仲裁，保证内部市场的有效运转，在此基础上进行适时地预算控制，形成一个完整的成本预算与内部市场有机结合的管理体系。
5实现成本预算的智能管控
在预算编制、预算分解和预算执行三个环节的基础上，还需要有预算控制和预算分析考核两个环节，才能从整体上实现成本的闭环管理，达到降低生产成本、提升风险预警能力、增强企业竞争力、提高经济效益的目的。上述五个环节中，无论哪个环节，都需要海量的数据处理、分析，不同环节之间还需要交换和共享大量的数据。此外，为适应企业生产的需要，还需在预算控制之中加入柔性控制功能。所有上述工作的完成，都离不开一个依托于现代信息技术的智能管控平台。为此需要引用各类先进技术，提高系统的实用性，增强系统的数据处理能力，真正形成“生产链—作业链—价值链—责任链—管理链”闭环的预算管控，提高系统的智能化水平。
6信息技术的应用创新
针对系统庞大、数据关系复杂和海量数据对系统运行效率、质量和安全的影响，运用工作流技术、报表设计器技术、自定义插件和函数扩展技术、浮动数据采集和个性化的用户技术，解决了流程管理、报表应用、异构数据读取、数据挖掘、归集、分析以及个性化需求等难点和关键问题，增强了系统的可扩展性与实用性；运用数据缓存管理、系统自身提供的系统集群和负载均衡功能，解决了数据库运行效率低、数据流量过大、网络负荷过重的问题；运用双机设备、防火墙与公网逻辑隔离、病毒防护措施，解决了数据安全问题。
7总论
自预算管理系统在公司实施运行以来，取得了显著的经济效益和社会效益。借助实施该系统，公司预算管理部门对各单位成本预算情况及时进行过程预警、动态监控、智能分析和决策支持，采取作业链优化、预算调控、资金控制和现场管理等措施，全方位、全过程、多角度进行成本控制，保证全年预算指标的完成，增强了成本的集中管控能力，成本消耗逐年降低，管理水平逐步提升，劳动效率不断提高。
作者：王静 单位：新泰市建新矿业有限公司