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摘要：在现代公司的经营和发展过程中，离不开全面预算体系的实施，而全面预算的具体开展过程中需要依赖战略的指引。本文针对战略导向下的全面预算管理，首先简要介绍了战略和全面预算之间的关系，以及实施战略导向全面预算管理的重要性，其次分析了当前一些公司在全面预算工作中出现的问题，最后就战略导向下的全面预算工作实施，提出了几点建议措施。
关键词：战略导向；平衡计分卡；预算绩效
引言
全面预算作为现代公司综合性系统性的管理工具，通过预算管控的方式将公司内部的资源与经营活动进行紧密的连接，进而围绕着战略发展规划的分解落实，以及业务经营计划的顺利实施，通过预算对公司经营活动进行资源调配，对财务进行规划约束和控制，以预算目标的实现来推动经营目标实现，直至达成战略目标。然而，不少公司在全面预算的具体推进实施过程中仍然存在着不少的问题，尤其是战略导向性不足的问题比较明显，预算管控过程中全面性不足、覆盖范围以及延展深度不足，影响了预算管理的实际效果。因此，要求公司必须对全面预算体系进行完善，构建基于战略导向的全面预算管理模式，进而充分发挥预算的作用，促进公司战略和经营目标的实现。
一、战略与全面预算之间的关系分析
公司战略主要是指公司为了增强自身的综合竞争力以及持续发展能力，而结合公司所在的行业领域、内外部市场环境情况等制定的长期发展规划，在内容方面包括了公司未来一段时间内的发展方向、发展目标、发展路径等，在战略的构成要素方面包括了公司的经营范围、资源配置、竞争优势以及协调作用等一系列的内容。全面预算管理则是公司为了对经营发展过程中的生产、经营、筹资以及投资等营运活动所开展的一系列的计划、控制以及管理活动，重点是通过经营、财务以及资本三大类预算的实施，进一步规范公司的经营管理活动，增强公司的管控力度，提高公司的综合管理水平，最终推动公司价值增值目标的实现。公司的战略管理和预算管理之间有着非常紧密的联系，战略是公司全面预算实施的重要指引，而预算则是确保战略落地的重要手段，两者关系主要表现为：首先，战略是整个全面预算开展的起点。战略管理是公司基于强化自身的竞争优势，促进自身实现长远持续发展所制定的发展规划，也是所有经营活动以及管理工作开展的主要方向。公司的全面预算开展实施同样需要战略作为指引，按照战略发展的需要对公司内部有限的资源进行相应的配置，因而战略管理是全面预算工作的重要基础。其次，全面预算是确保战略有效落实的关键。全面预算管理是一项非常重要的战略管理工具，通过开展全面预算，可以对公司内部有限的资源尤其是财务资源进行合理的调配，并对公司各类经济活动以及管理活动进行全过程的动态控制，进而通过全面预算的评价分析以及反馈，及时发现公司在战略执行中存在的制约因素，为公司战略管理决策提供重要依据。最后，战略管理与全面预算之间可以实现有效对接调整。在现代公司管理体系中，可以采取平衡计分卡对公司的战略管理以及全面预算进行有效的对接，通过在财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习成长维度等方面完善内容和架构，将公司的战略目标在预算层面进行分解，并进一步解决预算组织松散的问题，实现战略管理和预算管控的良好衔接。
二、实施战略导向全面预算管理的重要性分析
（一）可以有效保障公司战略发展目标的顺利实现
公司的战略主要是由公司的管理层对自身的发展状况在经过宏观把握后所制定的经营规划，在平衡公司短期收益目标的基础上来实现长远可持续发展。基于战略导向下完善全面预算管理，以战略管理为起点编制公司的预算计划，并通过预算指标的具体落实，促进公司完善自身管理体系以确保运营状况和公司战略目标的一致性，并将预算管理贯穿公司运营整体过程中，进而促进公司战略发展目标的顺利实现。
（二）可以对公司内部的资源要素进行科学的整合利用
战略导向下的全面预算管理，可以从公司整体层面来对自身发展战略进行梳理，并对内部的经营运转等各个环节进行相应的控制管理，通过在公司内部明确预算管理责任以及制定绩效指标、评估标准等，对公司内部的业务、信息、资金以及人力、物力等资源要素进行统筹规划以及合理配置，进而提升公司内部各类资源的利用效率，有效的控制公司经营成本，推动公司的可持续发展。
（三）可以强化公司内部绩效评价体系的作用发挥
全面预算管理体系中，非常重要的一环就是绩效考评环节，通过将预算目标的绩效分解以及关键业绩指标的设置管理，以及有关财务和非财务指标的综合运用等，可以对公司内部各个部门以及员工的业务指标完成情况以及完成质量进行衡量分析，进而促进在公司内部形成完善的考评体系，增强公司经营发展的内生动力。
三、战略导向下公司全面预算管理存在的主要问题分析
（一）公司的发展战略与预算指标未能实现充分的融合
虽然一些公司建立了基于战略导向的全面预算管理体系，但是具体到公司内部的预算指标分解落实方面，全面预算指标仍然主要是侧重于各类财务指标，而对于非财务指标及其对战略发展的影响关注不足，公司的发展战略和全面预算之间还未能形成系统的融合对接，导致整个全面预算体系缺乏战略导向，预算计划中未能充分体现公司的发展战略因而难以推动公司战略目标的实现。
（二）公司的全面预算组织管理体系不完善
当前一些公司在全面预算管理中出现各种问题，与自身的组织管理体系不完善有着较大的关系，有的公司没有单独设立组织管理机构，战略管理由公司的决策层牵头制定，全面预算由财务部门牵头，而预算管理委员会设置不够健全完善，难以真正有效发挥作用，造成了全面预算计划在内部实施过程中得不到业务部门以及各预算责任主体的有效配合，全面预算管理责任落实还不到位，因而直接影响了全面预算管理的实际效果。
（三）全面预算的编制不够精细科学不少
公司在全面预算管理方面普遍存在着预算计划编制不够科学合理的问题，有的仍主要是局限于传统增量预算编制的方式方法，缺少对于公司经营发展内外部环境的综合分析，在预算的具体编制过程中仍然是过分依赖于历史数据，而没有充分考虑公司的战略发展目标。尤其是预算项目不够细致，预算数据较为含糊，整体预算计划缺乏长期的指导性，也未能体现公司的发展战略，导致预算计划过于僵化，预算计划和实际执行之间的偏差较大，预算计划在公司的经营发展过程中难以得到有效的贯彻执行。
（四）公司的全面预算工作流程存在较多问题
全面预算工作的系统性专业性非常强，但是当前不少公司在全面预算的实施程序以及操作流程中还存在着不少的问题，有的全面预算编制程序不合理，在预算具体编制过程中缺乏上下之间的良好沟通，有的全面预算的执行管控力度不足，预算审批控制不够严格，对预算执行缺乏动态的掌握而难以应对复杂环境变化，对于预算的实际执行情况掌握也不够及时，有的预算调整存在着随意性的问题，预算的严肃性不足，进而导致预算目标难以实现。
（五）公司的全面预算评价与考核不够完善
促进全面预算的顺利实施，推动公司战略发展规划的实现，需要强化对全面预算的考核评价，但是当前有的公司全面预算的考核评价指标较为单一，普遍存在着重财务而轻管理的问题，全面预算的考核评价一定程度上流于形式，难以对全面预算的实际绩效及其对战略实现促进作用进行准确地掌握。
四、战略导向下公司全面预算工作体系构建研究
（一）科学的选择公司战略和全面预算管理衔接工具
基于战略导向下完善公司的全面预算管理，应该注重强化战略管理和全面预算管理之间的串联，现阶段在公司经营管理中较为常用的主要是依托平衡计分卡，从财务、客户、内部经营以及学习成长四个维度实现战略管理和全面预算之间的衔接。其中，客户维度主要是以客户为中心，内部经营维度则主要是以内部业务为中心，学习成长维度则是立足于提升公司的创新能力，财务维度则是学习、客户以及内部经营维度的出发点与回归点。公司在具体的战略管理和预算控制活动开展过程中，应该将公司的战略通过平衡计分卡转化为四个维度方面的具体指标数据，以保证公司的战略充分融入全面预算管理体系之中。
（二）基于战略导向优化公司全面预算组织体系的构建
对于全面预算组织体系的构建，可以结合公司的实际情况，从战略层次、工作层次、执行层次上进行全面预算组织体系的设置。在战略层次，主要是公司的战略制定以及决策机构，公司的董事会负责公司战略目标和经营目标的决定，并成立公司的预算委员会，统筹负责公司全面预算工作的开展实施。在工作层次，主要是合理设置预算执行机构以及日常管理机构，预算执行机构重点负责预算目标的制定，对预算指标进行分解，对预算调整项目进行审批；预算日常管理机构，主要是由公司的财务以及内控机构，做好公司预算的编制实施、分析控制以及考核。在执行层次，重点是落实公司各个参与部门的预算工作责任，对其预算任务完成情况开展绩效考核，确保预算目标得到有效的分解和落实。
（三）构建基于战略导向的公司全面预算目标体系
在全面预算目标体系的确定方面，首先，应该进行公司的内外部环境分析，对公司所面临的政治、经济、社会、文化以及技术环境等进行科学分析，按照公司的发展前景以及战略定位等，合理地制定战略目标以及发展规划，并进一步采取平衡计分卡的方式进行发展战略的分解。其次，应该基于平衡计分卡进行预算指标体系的设计，对于财务维度主要是根据财务报表来选择净利润增长率、销售收入的增长率、销售利润率等指标，以及固定资产周转率、成本降低率等指标；对于客户维度主要是结合财务数据和管理数据，选择市场份额增长率、新顾客增加率、准时交货率、投诉率以及退货率等指标；对于内部流程维度主要是根据财务数据、行业数据以及管理会计数据选择业务流程顺畅程度、产品的合格率以及增长率、产品开发率等指标；对于学习与成长维度，主要是从人力资源以及财务数据选择培训次数、离职率、员工满意度以及人均产出等指标。在预算指标的选择应用方面，应该注重财务指标以及非财务指标的有机结合，提升指标的全面性，更好的反映公司的战略计划及执行情况。
（四）改进基于战略导向的全面预算编制
对于全面预算的编制，首先应该科学确定全面预算工作流程，采取上下结合的方式，根据公司董事会的战略目标和经营目标，进行预算目标的分解，由财务部门进行预算的编制，组织各预算责任中心按照所下达的预算草案来开展预算编制，并经由财务部门审核以及预算管理委员会审批后作为预算计划。在全面预算编制方法的具体应用过程中，应该注重滚动预算的应用，并坚持零基预算与增量预算、弹性预算相结合的预算编制方法提高预算编制的准确性。在预算的内容上，销售预算可以采取滚动预算的编织方式，生产成本预算应该基于直接材料、人工、制造等费用进行编制，采购预算应该基于预计产量、原材料采购数量以及人工、运杂、仓储等费用变化，重点提高全面预算编制的精细化水平，确保预算指标设定的科学合理。
（五）加大基于战略导向的全面预算执行管控力度
在全面预算的具体执行方面，应该坚持全面预算的刚性与柔性的统一结合，对于公司的业务招待、会议、折旧摊销等费用预算应该严格执行刚性预算，对于研发、运维、环保等预算费用应该采取柔性预算控制，在相应百分比内可以上下浮动。在全面预算的具体执行过程中，应该采取事前、事中以及事后的控制方式，在事前控制方面，应该对相应的经营活动进行分析，是否在规定预算范围内以及是否符合预算规定标准；在事中控制方面，应该重点分析预算执行过程中出现的差异幅度并分析差异原因，对出现的差异问题应该强化预算的执行控制力度；在事后控制方面，主要是对预算具体执行情况进行分析，促进全面预算目标的顺利实现。
（六）构建基于战略的系统科学的全面预算的考评分析体系
在全面预算考评体系的设计方面，应该坚持目标性、可控性以及分级考评的原则，按照平衡计分卡所建立的预算指标，对公司的关键业绩指标等采取 KPI 等方式进行考核，准确地掌握全面预算的实际执行情况，同时应该针对预算考评情况落实预算考评激励机制，把预算执行情况与业务部门的绩效管理充分结合起来，进一步强化全面预算管理的导向性，确保公司全面预算目标和战略发展目标的顺利实现。
（七）充分利用数字化的技术来提升全面预算管理的水平，实现对战略实施的全方位把控
全面预算管理体系的搭建，离不开信息化、数字化、智能化等技术的应用，通过全面预算管理系统将公司各业务系统联通起来，实现对战略目标和经营目标的推演、分解，并通过智能化的方式进行自动跟踪、问题警示、行动纠偏、及时奖惩，使公司的经营活动始终围绕战略目标进行，实现对战略的全面把控。
结语
基于战略导向对现代公司的全面预算体系进行完善，应该准确的确定基于战略导向的全面预算工作目标，完善全面预算体系的实施环境，综合运用平衡计分卡等开展预算的编制，完善预算的执行以及考核力度，进而提高全面预算管控的系统性科学性，促进全面预算目标的顺利实现。
参考文献
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作者：缑泽顺 单位：深圳市共进电子股份有限公司
