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摘要:随着我国医改逐步推进，公立医院在兼顾公益性和盈利性的过程中，面临诸多挑战。文章对医院全面预算管理、业财融合的理论及其在医院运用的重要意义进行了分析，以L省中医院为例，梳理了公立医院在业财融合的视角下建设全面预算管理平台的流程，从而促进医院从外延式扩张向内涵式增长的良性转变。
关键词:医院全面预算管理;业财融合;新冠肺炎疫情
2019年年末开始的新冠肺炎疫情对医院运营产生了巨大影响，医疗收入锐减、防疫支出占据一定比重，同时，医保支付改革进一步深化，公立医院向精细化管理转型的需求迫在眉睫。《医院财务制度》(2010)提出公立医院的高质量发展和重要转型需要实行全面预算管理;2015年12月，财政部、国家卫计委、国家中医药管理局发布的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》中指出财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，提出了“以加强财务和预算管理为抓手，深化公立医院体制机制改革，推行全面预算管理，规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益”的总体要求;2020年12月国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发了《公立医院全面预算管理制度实施办法》(国卫财务发〔2020〕30号)，该办法明确提出医院应当“加强预算管理信息化建设，对预算编制、审核、执行、调整、决算、分析、考核的全过程实现信息化管理”，“逐步实现预算系统与其他信息管理系统的互联互通，实现预算数据直接从信息系统汇总提取”。但目前，医院普遍存在预算管理体系不健全、信息化程度不高、预算编制流程不规范、预算绩效考评不完善等问题。
1文献综述
黄显云(2012)认为，公立医院全面预算管理的目的是实现医院的战略规划和业务目标，以预算为标准进行管理控制，通过预算的方式分解、实现战略目标，全面预算的范围涵盖医院的全部经济活动，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。王轶、戴小喆(2018)认为目前我国大部分公立医院的财务信息化建设重点仍放在会计核算，信息化未在业财融合、提供决策价值信息等方面发挥有效作用，管理会计信息化建设在公立医院仍处于探索的阶段。徐铃茜(2019)认为医院的业财融合是业务与财务两者的有效融合，以医院资源有限为前提，财务人员以财务目标为基础深入了解医院整体运营情况，使医院资源得到有效配置，财务人员不仅对业务部门进行管理控制，同时也要为业务部门提供服务。
2基于业财融合的全面预算管理的意义
在原有的预算管理模式下，医院的战略目标和财务目标不能完全统一;预算工作的重点放在预算编制上，然而，预算执行并未得到充分的控制和审核，预算人员未能结合实际业务深入各科室调研;预算归口部门对于所负责的预算项目存在管理不到位的现象，对费用的审查方式也缺乏统一且标准的管理。在公立医院引入全面预算管理，将业财融合的思想贯彻至预算管理的各个流程和各级责任中心，将在以下三个方面提升医院的精细化管理水平，促进医院向内涵式发展的转变。
2.1识别增值作业与非增值作业
在作业管理的研究中，各项作业可被划分为增值作业与非增值作业。公立医院既要坚持公益性，缓解百姓看病难的问题，又要面临财政补充不足的问题，这就要求医院要充分利用现有资源，推行精细化运营管理，将有限的资源分配到增值作业中。通过业财融合，财务人员深入业务科室同业务人员共同分析识别医疗活动中的增值作业，确立医疗活动中的关键控制点及关键控制指标，促使业务人员积极开展增值作业，消除非增值作业，提升资产利用的有效性和充分性，通过价值导向以最经济的资源实现战略目的。
2.2提升医院内部控制水平
推行业财融合的全面预算管理，可以促进医院完善组织架构，明确各个科室的职责权限范围、人员配置、内部控制流程等内容，可以将关键的控制点固化在信息系统中;在费用控制环节，编制好的预算将涵盖医院的一切支出，每一项支出都有对应的预算项目，每个预算项目都有相应的归口部门负责管控，从而对支出的内部控制起到重要的支撑作用。由于全面预算管理不同于传统的财务预算，具有全员、全方位、全过程的特点，实现了对医院各项经济业务事前、事中、事后的闭环管理。
2.3帮助医院实现战略目标
目前，大部分公立医院在编制预算时并未以战略目标为基础，这就导致医院的财务目标和战略目标相脱节，医院各层级机构对战略目标的实现没有统一的规划，业务科室也缺乏对预算管理重要性的认识。通过业财融合的思想，将医院的战略目标落实为长短期的预算目标，将医疗业务指标纳入预算管理的范畴，业务科室对全面预算工作的重视程度将有效提升，财务人员对业务数据的预算执行分析也将更有针对性，进而推进了战略目标的实现。可以看出，业财融合的全面预算管理是一项战略支持的有效工具。
3预算系统搭建流程
L省中医院是省级综合性三级甲等中医院，平均开放床位2500张，职工2500余人，设有55个临床医技科室。随着医疗改革深入推进，医院逐步向精细化管理转型，基于业财融合的全面预算管理提上日程。文章将以L省中医院为例，分析将全面预算管理嵌入信息化平台的过程。
3.1梳理整合现有系统
L省中医院原有的预算管理平台只能获取到会计凭证数据，与其他的信息系统之间无法实时共享数据，无论是预算的编制还是考核，都需要人工进行数据加工处理，人力成本耗费较大。L省中医院通过梳理业务流程、集成现有系统，推进基于业财融合的全面预算管理信息化建设，打造了一个集数据共享、预算编制、业务审批、预算执行、分析考核等功能于一体的全面预算管理平台。全面预算管理平台上线后，可以实现同HIS系统、资产管理系统、会计核算信息系统、OA系统的数据读取功能，提高了院内信息共享的速度和质量，通过平台之间的接口传递数据，有效避免了人为干预。以费用报销事项为例，业务部门人员通过OA系统操作提交报销审批流程，OA系统从预算管理平台实时获取该预算项目的可用金额，在预算充足的情况下，提交至业务部门领导、归口部门领导进行报销事项的审批，将对预算执行的控制由财务部门向业务部门前移。经过逐级审批，经济业务就转化为一张张费用报销单，会计人员据此生成凭证，业务数据就转化为了财务数据。
3.2实地调研了解业务
在以往的预算管理模式下，预算的编制与战略目标脱节，归口部门对预算管理也缺乏足够的重视。L省中医院对全面预算管理采用的是项目管理法，在平台建设的初期，财务部门与软件实施工程师实地走访各归口部门，将财务部门的一部分预算管理权限划归归口部门，与归口部门明确预算项目的管理目标和管控方法，将预算管理嵌入医疗业务活动的各个环节。通过和归口部门的反复讨论，财务人员能更充分地了解医院运营管理，更好的发挥协调作用。在全面预算管理的模式下，建立四级预算管理体系，该体系由预算管理委员会、预算管理办公室、归口部门、业务科室四个层次构成，各归口部门将有至少一名预算管理人员，平台分配相应的管理权限，可以实时查询各预算项目的可用金额、冻结金额及执行情况;财务人员需要尽快转变以往的工作模式，调整工作重心，加强同各临床科室、各归口部门预算管理人员的日常沟通，减少信息不对称的影响，及时解决业务科室在预算管理中遇到的困难，提升对预算执行数据的分析能力。
3.3实现PDCA管理
不同于之前的只重视预算编制的财务预算，业财融合的全面预算管理是一个持续改进的过程，全面贯彻了PDCA管理的思想，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)，实现编制预算—执行预算—预算考核—执行情况分析的一个闭环管理。公立医院的预算编制通常采用“两上两下”的程序进行，在全面预算管理平台上，业务部门填报各个项目预算及医疗业务量数据，系统自动汇总费用预算至相关归口部门，归口部门复核后提交至预算管理办公室，再由预算管理委员会综合平衡后予以批复。医疗业务量经过系统自动计算生成收入预算，收入预算指标不得下达至临床科室。由于公立医院医疗服务的特殊性，尤其值得注意的是，在预算的执行阶段需要刚性与柔性相结合，不能为了预算影响医疗服务，应当运用动态管理意识，建立备用资金调动预案。预算考核在以往的管理中是比较容易被忽视的环节，但只有将其融入至医院的绩效考评才能实现预算全员重视、全员参与。预算考核可以采用基于平衡计分卡的方法，将财务指标和业务指标相结合，医院管理层结合战略目标对核心指标赋予权重，预算考核结果通过绩效管理方案影响个人收入水平。对预算执行数据的分析可由两个角度开展，在系统内可以按需求设置自定义分析报表:其一，按业务部门预算项目进行分析，将业务科室的收入、支出、业务量数据进行横向、纵向的对比，分析各科室的非增值作业和管理效率低下的环节;其二，定期进行归口部门专题分析，例如可以联合设备处进行大型设备使用效率分析，找出使用效率低下的设备，优化资源配置，使这些设备发挥更大的经济效益。
4结论
综上所述，随着医疗卫生体制改革进程的推进，公立医院开展全面预算管理工作是紧急且必要的，同时，需要贯彻业财融合的思想，通过完成预算目标逐步实现医院的战略目标。信息系统是全面预算管理的有效工具，通过人性化的预算表单、智能化的审批预警、科学化的分析报告，促进医院各项业务的运行规范化和科学化。
作者：闫思蒙 刘鸿伯 单位：辽宁中医药大学附属医院 东软医疗股份有限公司
