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【摘要】战略预算管理是企业精细化管理的重要组成部分，其有效实施不仅可以优化企业资源配置，还可以实现企业战略目标和提升企业竞争力。村镇银行作为新兴的中小金融企业，具有“小”“弱”等特征，为应对日益严峻的竞争环境，更需要积极加强战略预算的精细化管理。文章分析了村镇银行战略预算管理中存在的不足，应用改进的卡普兰预算管理模式，构建了基于战略-预算-绩效三位一体的数字化战略预算管理框架，并提出了数字化战略预算管理的实施路径，以期提升村镇银行的战略预算管理水平。
【关键词】村镇银行；战略预算；精细化管理
一、引言
自银保监会放宽银行业金融机构进入农村地区的条件以来，村镇银行如雨后春笋般扎根、落地于农村金融服务市场，不仅大大改善了农村地区的金融环境，更为农村经济发展及农民脱贫致富提供了有力支撑。村镇银行是新事物，其发展不仅需要政策的支持与引导，更需要内部自身的精细化管理。战略预算管理是内部精细化管理的重要组成部分。战略预算管理是从战略的高度，将非财务指标引入到预算管理体系中，与财务指标相结合，实现了战略与预算的联动（汪家常和韩伟伟，2002）。村镇银行实行“主发起行”制度，其战略预算管理体系在主发起行的引领下初步成型，但由于缺乏现成的“参考模式”，村镇银行的战略预算管理还有很多问题亟待解决。当前市场竞争日益加剧，监管环境日趋严格，2021年，银保监会《关于进一步推动村镇银行化解风险改革重组有关事项的通知》，支持村镇银行补充资本和深化改革。如何有效提升精细化管理水平及构建适合自身发展需要的战略预算管理框架，是摆在村镇银行面临的重要课题。
二、文献综述
20世纪70、80年代，企业面临的外部经济环境日趋复杂，以利润目标为导向的预算管理弊端日益显露，学者开始关注战略与预算管理的融合问题。直到20世纪90年代，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡计分卡，并将其引入到企业战略管理中，很好地将预算与战略有机融合起来，形成了新的预算管理模式。自此，战略预算管理体系逐步建立和发展起来。国内学者在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究的基础上，围绕战略预算管理体系的构建及战略预算管理的实施路径等方面展开深入研究。汤谷良和李苹莉（2000）认为战略目标因内外部环境、企业性质、发展阶段的不同而不同，相应地以战略目标为导向的预算管理关注的要点就会有所区别。王建红等（2016）认为战略预算管理过程实质上是一种自上而下的管理传递过程，而非简单的目标下达过程，建议将各个预算指标细分后落实到各个责任主体。朱秀梅（2018）系统阐述了大数据、云会计技术对预算管理的多方面影响，认为云技术的运用更有利于战略预算管理作用的落地。而对于银行业，胡挺等（2014）搭建了基于战略-预算-绩效一体化的中小型商业银行全面预算管理框架，建议在预算考核与绩效评价中分离出预算指标考核职能，引入一套相对业绩考评指标，以解决预算松弛问题。霍金荣（2017）运用博弈论分析了商业银行预算管理各参与者的非合作博弈，提出采用零基预算编制、硬化制度约束等手段实现博弈均衡。综上所述，战略预算管理研究已取得丰硕成果，但现有研究中单独针对村镇银行的研究不多。而村镇银行不论是在资产规模上，还是在管理模式上，均有别于一般的商业银行，直接照搬照抄商业银行预算管理模式显然不具有科学性。本文分析了村镇银行战略预算管理中存在的不足，构建了战略-预算-绩效三位一体的数字化战略预算管理框架，以期为村镇银行的良序发展提供决策参考。
三、村镇银行战略预算管理中存在的不足
本文对分布在浙江县域、贵州县域和河北县域的村镇银行展开调研。经过分析、总结和归纳，当前村镇银行战略预算管理中存在的不足主要集中在以下几方面。
（一）经营班子成员对战略预算管理的认识不到位。经调研发现，村镇银行的经营班子成员大多由主发起行从中层干部中选派，由于之前没有相关的管理经验，其战略预算管理理念相对淡薄，经营管理及风险控制能力偏弱，村镇银行的很多事务管理依赖于主发起行。同时，由于预算本身“捉摸不定”的特性，容易使经营班子成员对预算管理产生曲解，认为基于预测的预算不够真实，预算并没有太大作用，在实际工作中，仅在业务发展和财务费用支出的预算方面下功夫，战略预算管理并未真正落地
。（二）战略预算编制方法缺乏科学性。村镇银行的战略预算编制以主发起行下达的考核任务数为预算目标，以年为周期，在上年度预算的基础上做一些增减调整，这种预算编制方法并不科学。一是主发起行下达的考核任务数往往是主发起行与村镇银行经营班子成员讨论博弈的结果，以此作为预算目标，偏离了战略的方向。二是以年为周期，片面强调预算周期与经营周期的一致性，一旦外部环境发生巨变，预算就会偏离实际，难以获得预算管理效果。三是增减预算法虽然已经考虑了某些特殊情况，但是确定增量或减量的幅度最终是由参与决策的人员判断的，具有较大的主观性，势必会影响预测的准确性，降低预算管理的效果。
（三）战略预算绩效考核不合理。经调研发现，村镇银行的战略预算绩效考核体系虽然已运用平衡计分卡分别从财务、内控管理、员工学习与成长、客户评价四个维度进行了设计，并采用定性指标和关键业绩指标相结合的方式进行考核，但是考核权重并不合理，财务指标权重远远高于其他指标，员工的学习与成长部分仅在基础薪酬中作为附加分体现。同时，战略预算绩效每年考核一次，一般于次年年初进行，缺乏过程管理，容易造成员工工作偏离方向而未能得到及时调整。（四）战略预算管理缺乏科技支撑。目前村镇银行开展的战略预算管理还停留在半数字化操作状态，没有完备的数字信息系统。数据来源方面，内部数据直接从财务管理系统和经管报表等途径获取，但外围数据只能依靠人工间接获得，导致战略预算编制依赖的基础数据不够全面，间接影响了战略预算的准确性。同时，对于战略预算跟踪控制、差异分析等工作，由于没有完备的数字信息系统支撑，管理的效率也难以得到充分的保证。
四、村镇银行数字化战略预算管理框架
在大数据环境下，云会计与战略预算管理的融合在提升预算管理效率方面具有举足轻重的作用。本文围绕村镇银行战略预算管理中存在的不足，参考改进的卡普兰预算管理模式，并结合村镇银行自身发展特性，构建了基于战略-预算-绩效三位一体的数字化战略预算管理框架（如图1所示）。该数字化战略预算管理框架以大数据、云会计为依托，分为两个中心和一个平台，两个中心分别是战略预算管理数据中心和战略预算管理应用服务中心，一个平台是业务支撑平台。云会计是伴随着互联网和大数据快速发展而诞生的一种信息技术，不仅具有整合和分析数据的强大功能，还能实时共享、传递信息（朱秀梅，2018）。预算数据中心运用云会计汇总海量信息，通过数据采集、数据挖掘、数据处理等技术对海量信息进行标准化处理，形成数据库资源。业务支撑平台为战略预算管理数据中心提供了云储存服务，并通过可视化组件，为预算管理者提供了更为直观的预算执行结果及数据分析。在云服务器上必须设置不同的访问权限，数据录入者不能同时具有修改数据的权限，这样才能保障数据的安全。战略预算应用服务中心将战略预算管理流程统一设置在平台中，优化了战略预算管理流程，加快了预算编制的效率，实现了预算编制的数字化、预算执行的可视化、预算绩效考核的自动化。以下从战略、预算和绩效等三个循环对数字化战略预算管理框架进行详细的解释。
（一）战略循环。战略决策是战略循环的首要节点。战略一般由战略管理委员会研究决定。战略管理委员会通过战略预算管理平台获取内外部相关数据，了解村镇银行所处的外部环境及自身所处的地位后，利用PEST分析法和五力模型确定战略，这样确定的战略更符合实际。战略执行是战略循环的关键节点。由于发展战略计划比较抽象，不易被员工理解，在执行中容易被束之高阁。为了提高战略的可执行性，可使用战略地图和平衡计分卡等管理工具将战略分解成具体可行的经营目标及行动方案。这样不仅有利于充分发挥战略的导向性作用，还实现了与预算循环的无缝对接。战略循环的最后一环是战略调整。当战略预算管理平台收集到的战略预算执行信息明显偏离实际时，即刻启动战略调整节点，通过不断的调整，促进战略更加切合实际。战略是行动规划，村镇银行应当明确发展战略目标，并将战略思维融入到预算管理之中，建立中长期预算规划，通过逐步落实短期规划，最终实现战略目标（杨红，2020）。
（二）预算循环。预算循环分为四个节点，分别是预算编制、预算执行与控制、预算考评和预算调整。预算编制是整个预算循环的起点，也是最为关键的一个节点。编制的预算越是合理、恰当，预算结果就越接近预期经营目标。预算编制以分解后的具体经营目标为起点，由财务部门通过战略预算管理平台传输到各支行、各部室，然后由各支行、各部室根据自身支行或部门的经营特点编制预算后通过战略预算管理平台传输给财务部门，财务部门仔细审核后提交给预算管理委员会审批，审批通过后直接由战略预算管理平台自动下达。这样做不仅大大加快了预算编制的速度，还减少了手工编制预算带来的弊端。预算编制完成后，需要将预算方案贯彻执行并加以控制。预算执行与控制是预算循环的核心环节。在预算执行过程中，各支行、各部室、各岗位直接通过业务系统将业务数据上传到战略预算管理平台，然后该平台将业务数据与预算数据进行比对，自动形成月度、季度、半年度、年度预算执行报告并发送给预算监控者。在执行过程中，一旦业务数据超过预算指标预警值，平台会自动发出警告信息，从而实现预算执行的全过程实时监控。在预算执行过程中，战略预算管理平台还实现了预算费用审批的无纸化，不仅优化了费用审批流程，避免了越级审批等情况的发生，还解决了因审批人外出等引起的审批滞后问题。预算考评是预算循环的重要部分。预算考评既包含预算执行结果的考评，还包含预算执行过程的实时考评。预算执行结果的考评就是差异分析，通过战略预算管理平台将预算执行结果与预算目标进行对照，分析两者的差异性，找出原因，为预算调整提供依据，同时预算考评结果也是绩效激励的重要依据。预算执行过程的实时考评就是预算管理者通过战略预算管理平台获取预算的执行效率和完成情况进行动态分析的过程，其目的就是及时发现不足，从而做出快速调整。预算调整是预算循环的最后环节。由于存在不确定因素，预算执行差异在所难免，因此，应时刻关注预算执行差异分析结果，并结合内外部环境的变化，适时调整预算目标，并最大程度地实现目标承诺。
（三）绩效循环。绩效循环由三个节点组成，分别是绩效计划、绩效考核和绩效调整，该循环通过绩效考评节点与预算循环相衔接。绩效计划以相对的关键性业绩指标为准绳，确定对全行员工的业绩期望。绩效考核是绩效循环的关键节点，在绩效考核过程中，绩效考核者随时可以通过战略预算管理平台获得预算执行结果，并将其与人力资源系统中的绩效考核指标相对照，形成绩效考评结果。这种实时动态的绩效考核方式有利于员工及时发现期望与执行结果间的偏差及原因，从而提前进行自我调整。另外，一旦发现绩效计划不符合实际要求，通过启动绩效调整，修正绩效计划，可以最大限度地调动员工参与预算的积极性，保障实现绩效目标。
五、村镇银行数字化战略预算管理的实施路径
（一）强化经营班子成员的数字化战略预算管理理念。数字化战略预算管理是内部精细化管理的重点之一，而经营班子成员是数字化战略预算管理的主导者（吴辉和高晨，2010）。要发挥好战略预算管理的作用，经营班子成员必须树立正确的数字化预算管理理念，不仅要起到带头作用，全面参与预算，提高员工的能动性，还应通过不断学习先进的管理知识充实自我，提高自身的风险管控能力，并不断思考基于村镇银行的发展现状制定具有特色的数字化战略预算管理体系，从而提高村镇银行的竞争力。
（二）建立灵活应变的滚动-弹性-概率三结合的预算编制方法。内外部环境信息不易被人完全掌控，一旦发生变化，会极大地影响战略预算管理的效果。因此，村镇银行应根据内外部环境，以战略为导向，建立滚动式预算机制。当外部环境较为不稳定时，应建立以周、旬或月为周期的滚动预算，当外部环境较为稳定时，可建立以季、半年或年为周期的滚动预算。这种灵活应变的滚动式预算，不仅有利于管理层更好地准确把握当前的财务状况和运作态势，更合理地进行战略性决策和资源配置；而且通过不断地调整和改变预算，可以使预算更符合实际。同时，编制预算时，可以根据成本费用的性质和市场环境的波动情况，适时融入弹性预算和概率预算，使编制的预算真正随业务量的变动或外部环境的波动而调整，真正做到动态调整预算。
（三）落实“动态差异”的绩效考核机制。村镇银行应以“数字化”转型战略为核心，积极落实“动态差异化考评”，激发员工新活力，切实发挥主体作用。一方面，改变原来的考核模式，调整考核频率，实现动态考核，通过“月月比、季季赛”的形式，强化过程管理，实现绩效考核的及时性、透明性。另一方面，根据岗位定位，开展3K绩效管理，即关键绩效业绩指标考核（KPI）、关键工作任务考核（KOI）和关键评价指标（KBI），通过指标权重差异化，将经营目标、重点工作、管理效能和定性评价等四个维度有机融合，提升员工的履职成效。同时，依托数字化系统对员工绩效考核执行情况进行跟踪评价分析，并结合实际业务发展情况动态调整考评指标等，最大限度激发员工参与预算的积极性。
（四）加强数据治理，实现全生命周期的过程管理。大数据时代给战略预算管理带来了巨大的影响，不仅给基于战略-预算-绩效三位一体的战略预算管理的顺利实施提供了保障，而且加快了预算编制的速度、优化了预算审批流程、为管理决策提供了有力的支撑。但是数据质量会影响战略预算管理的有效性。因此，村镇银行应加强数据治理，建立数据治理制度，明确数据治理的责任机制，加强访问权限管理，保障数据使用的安全性，借助制度和流程的控制，实现全生命周期的过程管理，确保数字化战略预算管理真正落地。
六、结语
在云会计日益成为主流信息技术的时代，数字化战略预算管理已然成为未来发展的方向。村镇银行应当立足实际，建立适合自身发展需要的数字化战略预算管理平台，充分发挥战略预算管理的作用，突破发展瓶颈，实现质的飞跃，为农村经济发展提供新的活力。村镇银行规模小，成立时间短，大多还处于保本甚至浮亏的状态，无力承受系统独立开发带来的高成本和高风险，因此建设数字化战略预算管理平台应由主发起行统一开发。本文构建的基于战略-预算-绩效三位一体的数字化战略预算管理框架为村镇银行提高预算编制自动化、数据分析可视化、预算管理智能化等方面提供了新思路。未来在问题分析的深度和广度上，以及战略预算管理的数字化深入应用方面还需要进一步探索研究。
作者：薛笑笑 单位：温州市瓯海村镇银行协会