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摘要：随着越来越多的大型勘察设计企业走上集团化发展道路，集团化管控成为勘察设计企业的一个新课题。全面预算管理作为一种较为先进的现代企业管理工具，是勘察设计企业加强集团管控、增强市场竞争力的重要手段。本文以A设计集团为例，就全面预算管理在勘察设计企业的应用展开研究，探讨应用中存在的问题及对策，以期能够为更多企业推进全面预算管理提供借鉴。
关键词：勘察设计企业；全面预算管理；应用
引言
近年来，勘察设计企业业务一体化、多元化、全国化、国际化发展趋势日益明显，越来越多的勘察设计企业已形成集团化发展的业务形态，因此如何加强集团化管控成为勘察设计企业目前一个新的课题，而全面预算管理对集团化管理有极其重要的作用。全面预算管理是企业为实现一定期间的战略规划和经营目标，运用现代网络与信息技术，按照一定程序编制造务预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等的综合管理系统，是企业在集团范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益的有效管理工具和管理机制[1]。
一、勘察设计企业实施全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理是集团化管控的重要手段。全面预算是企业对内部各层级、各部门、各责任单位之间进行合理管控的有效方法。企业运用量化的工具，实现指标数量化、控制精细化、考核数据化，并对在此过程中存在的各种风险进行识别、预测、评估和控制，从而有效控制企业风险，达到集团化管控的目的。
（二）全面预算管理是促使企业战略规划落地的有效方法。全面预算管理是通过规划将来一段时间的发展来指导当前的实践，可以使企业的发展战略规划与年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为行动”的目标，确保企业发展战略的实现。
（三）全面预算管理是优化资源配置的重要工具。全面预算管理可以通过分析内外部环境与企业发展资源的需要，根据企业发展战略、经营目标从而制定科学、合理的预算方案，对企业各项资源加以整合与优化，达到资源利用效率最大化，从而提高企业的经济效益。
二、A设计集团全面预算管理基本情况
A设计集团领导人员意识到推行全面预算管理的重要性，在企业内部组织实施了全面预算管理，并初步取得一定成效。A设计集团有限公司（以下简称A设计集团）是一家以建设工程、勘察、设计、咨询、监理和工程总承包为主业的大型中央国有独资企业，于1990年成立，2013年完成公司制改制，注册资金2.1亿元。自2018年以来，随着勘察设计业务的多元化、集团化发展，A设计集团结合自身企业的发展战略，全面预算管理从无到有，不断积极推进，从而形成与企业发展相适应的全面预算管理体系。目前A设计集团已在预算的编制、分析、控制、调整和考核等方面建立实施细则及业务流程，全面预算管理的理念已初步获得企业全员的认可，公司的管理水平也取得大幅度的提升。
三、A设计集团全面预算管理的具体实施
（一）组织保障。A设计集团构建了由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任中心的组织体系。其中全面预算管理委员会是全面预算管理的最高管理机构，负责全面推进全面预算管理工作，一般由企业负责人担任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，通常设置在财务部门。A设计集团根据自身业务特点，制定《全面预算管理办法》及实施细则，加强全面预算管理的制度保障。
（二）预算编制范围。A设计集团预算编制范围涵盖了业务预算、人力预算、筹资预算、投资预算、财务预算等。业务预算是整个预算管理的基础，包括销售预算、生产预算、采购预算等，A设计集团业务预算编制的基础为项目，并根据项目类别划分为设计咨询项目、工程总承包项目及其他项目。指标涵盖合同额、完成工作量、回款、应收账款、收入、项目直接成本、间接成本等。人力预算反映企业整体人力资源情况，由各责任中心结合发展规划对整体人力资源情况进行预算，涵盖人数、薪酬、福利、培训等多个方面。筹资预算反映企业为满足生产经营需要筹措资金情况。投资预算是对企业整体投资情况的预算，分为股权投资、固定资产投资、无形资产投资，股权投资预算是根据企业股权投资及计划预测企业下一年度股权投资情况；固定资产投资预算预测企业下一年度固定资产购置情况，各责任中心根据资产购置需求预测；无形资产投资预算预测企业下一年无形资产投资情况。财务预算是反映企业现金收支、经营成果和财务状况的预算，反映了各项业务和投资的整体预计情况。财务预算是全面预算的根本，能够将业务语言转换为财务预算，反映出企业重要的财务信息。
（三）预算编制流程。A设计集团预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程进行。每年11月份，董事会召开年度预算会议，确定年度经营目标，预算管理办公室向各责任中心下发预算编制通知及预算编制指南，各预算责任中心根据预算编制指南填报预算报表，报各归口管理部门审核，经过“两上两下”的沟通、协调，汇总生成集团全面预算报表，报管理委员会审核，并经董事会审批确定。预算管理办公室根据董事会批准的全面预算方案将各项指标进行层层分解，从横向和纵向两个方面落实到各预算责任中心，各责任中心再落实到具体环节和具体岗位。业务和财务充分融合，形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。全面预算指标的分解应科学、严谨、有效。
（四）预算分析。A设计集团预算分析采用季度分析报告制的形式。预算管理办公室每季度对整个集团的预算执行情况进行全面分析，及时反馈预算执行中发现的问题，查找原因并提出改进措施，加强预算过程管控。全面预算管理办公室每季度召开预算分析会，各责任中心对预算执行情况进行总结报告，提高对预算执行的监控力度。预算执行会的主要目的是对预算执行过程中的重大偏差及原因、重要问题、需要关注事项等进行分析、沟通、协调。
（五）预算控制。A设计集团预算控制采用总体预算控制和分项控制结合的形式。总体指标控制。全面预算管理办公室按月编制主要预算指标情况表，反映公司各项主要指标的总体执行情况。归口管理指标控制。每月对归口管理的预算指标的执行情况进行具体分析，查找执行偏差产生的原因，提出相应的改进和控制措施。总额控制与分项控制。一方面，对各项指标实际完成与预算指标差异较大的加以严格控制；另一方面，对于现金支出总额超过收入总额，导致可使用资金（净现金流）不足的责任中心，即使某单项指标实际发生额没有超出预算额度，也要进行严格控制。
（六）预算考核。强化预算考核，是对预算编制和执行与控制效果的保障，没有考核，预算的编制和执行缺乏约束力。A设计集团于每年度终了，由全面预算管理办公室组织下发预算考核通知书，对各责任中心年度目标完成情况进行考核。通过关键指标的年度考核，能够强化预算刚性约束，加强预算执行力度，形成预算闭环，从而完成集团整体目标。
四、A设计集团全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）预算编制缺乏科学性与合理性。由于勘察设计企业的产品定制化属性，其标准价格和标准成本的确定存在一定难度。目前A设计集团在制定成本预算时，仅采用与收入的线性关系确定标准，缺乏一定的科学性和合理性。此外，由于预算编制存在较大主观性，未能有效发挥其指导作用，导致预算执行过程中存在偏差。
（二）预算过程管控力度不足。预算的过程控制是全面预算管理的重要工作，通过控制能够及时发现预算执行过程中存在的不足，从而及时纠正及完善。A设计集团的过程管控仅仅针对一些关键的财务预算指标，忽视对非财务指标的过程管控，容易导致各责任中心追求短期利益最大化，影响公司的长远发展。
（三）缺乏有效的信息化手段支持。信息技术手段是确保全面预算管理工作有效开展的保障，A设计集团目前全面预算管理系统尚不完善，对企业使用全面预算管理这一先进工具的时效性具有一定影响。
五、推进A设计集团全面预算管理的对策
（一）建立预算编制标准，提高全面预算准确性。在预算编制过程，企业应该采用科学的预算编制办法，并且构建适用于企业发展的定额管理体系，确定工时定额，提高预算编制的科学性与准确性。
（二）加强非财务指标的预算控制，提升企业运行质量。在推行全面预算管理过程中，企业要根据公司战略合理确定关键预算指标。可以以平衡计分卡作为参考依据，从财务、内部流程、顾客以及学习与成长多个角度建立预算关键性指标，从而有效发挥预算的引导作用，指导企业的发展方向。
（三）建立有效的信息化手段，增强全面预算管理效率。全面预算管理一定要充分借助信息化手段，有效的信息化手段可以辅助企业完善全面预算管理流程，提高全面预算的效率和效果。
（四）推动对标管理，加强集团化发展。勘察设计企业应该把对标管理理念引入全面预算管理，探索对标管理与全面预算管理的有机结合，从而帮助企业更好地建立集团管控体系。结语A设计集团在发展过程中，全面预算管理体系逐渐完善，对其集团化发展有着极其重要的作用。在本文中，以A设计集团为例，阐述其全面预算管理体系及存在的问题，并对相关对策展开讨论和分析，以期能够为相关企业提供参考。
参考文献
[1]蒋学洪.我国企业全面预算管理的现状、问题及对策研究[J].会计师，2019（05）：15–16.
[2]吴琼.国有企业全面预算管理研究[J].商讯，2020（34）：13–14.
[3]郭刚.“三步走”推进设计院集团化[J].中国勘察设计，2018（11）：64–67.
作者:李晓辉 单位:中煤科工重庆设计研究院（集团）有限公司
