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摘要：随着医改地深入推进，公立医院所面临的运营环境和参与的经济活动变得日益复杂，加快全面预算管理体系的建立迫在眉睫。作为全面预算管理考评的手段，全面预算绩效管理是实现公立医院全面预算的有力保障。因此，在新时期下，如何建立一个科学、有效、便捷的预算目标编制和预算执行效果的评价体系，成为推行公立医院全面预算管理后期，财务人员关注的焦点和亟待解决的难题。
关键词：公立医院；全面预算；绩效管理
1研究背景
随着医疗体制改革的纵深化发展，以及医疗行业向民营资本的逐步开放，公立医院的运营环境正在发生着不断的变化，参与的经济活动也越来越复杂多样，亟需加快建章立制的步伐，特别是在医院财务管理和会计监督制度方面，重点是要进一步强化内部控制和成本核算，以便保证会计核算的准确性，公允地反映各项财务信息，满足相关者管理监督的需要。根据规定《政府会计制度—行政事业单位会计科目和报表》于2019年1月起正式实施。届时，原《医院会计制度》《基层医疗卫生机构会计制度》等文件都将自动作废、不再执行。新政府会计制度势必成为日后全面预算管理强有力的理论基础和制度保障。公立医院可以借助新政府会计制度改革的东风对医院管理体系进行重新架构，规范公立医院会计核算，稳步提高信息质量，准确反映运行成本，实现公立医院的良性发展。然而，公益性职能要求与财政性投入不足的矛盾，对公立医院的资金管理和使用效率提出了更高的要求，加快全面预算管理体系的建立成为迫在眉睫的工作。其中作为全面预算管理的核心链条，切实可行的绩效管理体系是实现公立医院全面预算管理的有力保障。因此，在新时期下，如何建立一个科学、有效、便捷的预算目标编制和预算执行效果的评价体系，成为推行公立医院全面预算管理后期，财务人员关注的焦点和亟待解决的难题。
2公立医院推进全面预算绩效管理的存在问题
2．1对全面预算绩效管理的重要性认识不足。全面预算管理的概念诞生以来，人们就在不断地对其进行发展，在这个过程中，绩效的地位逐渐提高。党中央非常重视预算绩效管理改革，党的特别指出“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。”按照财政部深入推进预算绩效管理改革的部署，相关制度框架和对应改革方案广泛展开，当下强抓项目支出的部门预算绩效管理体系已颇具雏形，其可以引领公立医院开展全面预算绩效管理的工作。但是在全面预算实践过程中，并未充分融合绩效管理理念，相关基础工作较为薄弱，若干公立医院的相关工作人员并不重视预算绩效管理，起源于没有预算绩效管理的意识，造成医院资金使用得不到有效约束。实践中，很多预算管理人员依旧采用陈旧的管理方法和思想，即使能使资金合理分配，做到专款专用，但是资金利用效率没有保障，导致资源浪费。
2．2对全面预算绩效管理的部门未独立设置。全面预算绩效管理工作一般在公立医院内部都归口于财务部门。作为一个综合性项目，全面预算绩效管理涉及公立医院的方方面面，具有地位重要、业务综合、涉及面广、协调性大等特性，要求绩效目标应合理，事中监督和事后评价需并行，号召医院内部全员参与整个过程，特别是对于公立医院而言，医疗行业专业知识的壁垒，为财务人员实现业财融合增添了难度。若是财务人员独任全面预算绩效管理工作，则无法保证准确性，导致出现不必要的错误。此外，如果财务人员既负责编制全面预算又监督其执行，肯定会处于既当运动员又当裁判员的两难境地，违背不相容岗位分离的原则，较大程度削弱了全面预算绩效管理的预期效果。
2．3对全面预算绩效管理的体系构建不完善。全面预算与绩效管理两者密不可分。部分公立医院尽管有全面预算管理体系，但预算执行及控制的刚性不足，未能够将绩效管理思想贯穿于全面预算的全过程。目前预算绩效管理更倾向于事后评价，但是此时已错过解决问题的最佳时机，有关优化资金使用率和防范风险的作用没有得到发挥。因此公立医院要想大力推进绩效管理，前提条件是全过程评价体系必须相对完善。如果没有一个科学的绩效评价体系，各项指标设置就不能给医院发展提供强有力的依据。并且有相当一部分评价指标设立只为完成上级指示，没有基于自身实际情况，与实际医疗业务缺乏紧密联系，这就使得绩效评价体系的适用性和科学性大打折扣，从而丧失了绩效考评的公正性与公平性。
3公立医院推进全面预算绩效管理的有效措施
3．1加强全面预算绩效管理宣传，提高认识站位。公立医院管理层应将全面预算绩效管理放在重中之重的位置，精准理解其在医院管理中发挥的作用。管理层的治理理念对医院的发展战略具有决定性影响，提高管理层的认识站位有利于提升全面预算绩效管理的质量。公立医院不仅需要强化管理层的全面预算绩效管理意识，同时还需要在医院各部门、各科室内加大预算绩效管理的宣传培训，提升对预算绩效管理的重视，努力形成一种思维定式和行为习惯。宣传培训要融入医院日常工作，要“和风细雨、润物无声、久久为功”，要以具体操作方法为侧重点，避免大而泛的宏观理论，让财务人员和业务人员能够清晰明了地掌握工作内容和工作方法。同时关照相关人员及时反馈实践中出现的问题，来保证预算绩效管理工作的效能最大化发挥。
3．2组建全面预算绩效管理部门，培养专业人才。目前全面预算绩效管理工作基本都归口财务部门，但是公立医院的财务部门相较于临床科室而言，往往处于相对弱势的地位，不受重视。现有的财务部门岗位和人员储备早已无法满足全面预算绩效管理的需求。财务人员一般身兼数职，一方面要进行日常业务核算，另一方面要满足预算执行、监督和审核。因此不少公立医院会选择聘请第三方参与绩效管理和评价，然而第三方机构对公立医院的运营情况不甚了解，缺乏客观判断，难以保证公平公正、实事求是。考虑到全面预算绩效管理的重要性及综合性，公立医院应从实际情况出发，一步一步构建独立的部门，专门研究和管理绩效工作，杜绝预算从编制到执行，再到最后的评价均由一个部门负责的情形。并且重视预算绩效管理人才的引进和培养，公立医院之间可以相互交流绩效管理工作。
3．3改进全面预算绩效管理手段，利用信息技术。目前，大部分公立医院受资金限制，信息程度普遍不高，在执行全面预算绩效管理工作中，大多采用手工编制，费时费力，投入产出效率低。随着“互联网＋”、人工智能等信息技术逐渐融入我们日常的工作生活，日益成为推动各项传统工作质量与效率产生飞跃性的有效工具，也为全面预算绩效管理工作提供了前所未有的有利条件。工欲善其事，必先利其器。公立医院应适时添置全面预算绩效管理软件，以期在简化优化日常编制工作的基础上，扩展全面预算绩效管理的深度和广度。同时呼吁充分采用信息技术手段，收集归纳以往难以触及的绩效信息，以此大大减弱经济效益、社会效益的量化难度，节约绩效评价的时间和成本。
3．4建立全面预算绩效管理框架，优化评价体系。开展绩效评价工作是体现公立医院医疗服务成果的有效途径。为配合我国医改的持续推进工作，公立医院应建立一个系统化的绩效评价体系，掌握医疗资源的使用效率，并对其进行多方位、宽领域、深层次地分析评价。建立全面预算绩效管理体系，首先，要明确全面预算绩效管理的总体目标，结合实际设置相关的指标体系，将全面预算管理目标与医院发展战略深度融合。具体而言，可以采取三级指标评价模式，其中一级指标分为产出指标和效果指标两类，表明绩效评价考核的具体方面；二级指标主要是针对一级指标进行细化，包含预算绩效指标和财务管理指标；三级指标是根据二级指标选择更详细易衡量的指标内容，以反映各科室的产出效益、经营状况，和预算执行效率。各项指标要兼顾长短期利益，并进行适度的动态调整，实现对全面预算绩效管理工作的贯彻落实和客观评价。其次，指标评价应着重采用定量与定性相结合的方式，这样才能保证全面预算管理绩效评价的全面、科学、准确。最后，在实践中要突出预算绩效的目标考核导向。通过设置的绩效目标，引导公立医院发展计划的推进执行。只有强化绩效控制和监督力度，落实绩效责任机制，才能充分发挥全面预算的管理优势，确保绩效管理工作的合理性，提升医院综合管理的质量。
4结语
随着我国社会经济的飞速发展，人们开始从原先对物质生活质量的重视，逐渐转向对服务需求满足的关注，这一特征在社会医疗服务方面显得尤为明显。作为医疗行业的重要主体，公立医院肩负着公共卫生健康的重大职责，承担着实现改革目标的艰巨任务。医疗卫生体制改革的目的在于把我国的公立医院建设成为医疗水平高、患者满意度高、可持续发展的现代化医院。实现这一目标有赖于对公立医院运营方式的持续改进，而全面预算绩效管理作为医院综合管理的一项重要组成内容，在公立医院服务能力持续化改进的工作进程中发挥了举足轻重的作用。借助全面预算绩效管理工具，以期提高公立医院运营效率，改善医疗服务，促进稳定发展，最终实现为广大人民群众提供更优质的服务。
作者:莫似影 单位:常州旅游商贸高等职业技术学校