前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的业财融合下的医院全面预算管理，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：医院的全面预算管理工作需要将业务以及财务工作相结合，将整体的预算控制工作进行适当前移，实现财务管理对业务活动的有效控制，并且做好预算控制指标与业务指标相统一，这样能够保证医院在预算管理中的科学性，降低全面预算管理工作中可能出现的失误，全面提升医院的经济管理能力，实现资源的有效使用。本文对医院全面预算管理中的业财融合方向进行初步探索，就其中的问题提出了优化措施。
全面预算管理工作是一种较为有效的财务管理方式，在财务控制方面具有明显的优化作用。目前由于我国医院在财务控制方面已经提出了新的要求，同时医院整体业务存在特殊性以及复杂性，对医院业务工作等方面进行预算管理工作，需要将财务以及业务控制工作进行协调，从而实现有效的管理。
一、医院全面预算管理中业财融合的重要性
医院经营中，其本身掌握的资源具有一定的有限性，通过业财融合，医院的财务部门与业务部门之间可以实现信息的良好沟通，财务部门能够对业务部门的日常活动进行有效的管理，对业务部门的日常经营进行科学指导，从事后的核算监督转向事前控制，从而保证业务部门的业务活动能够在可控的范围内，防止出现财务支出过多的问题，而业务部门对财务部门进行业务方面的信息传递等工作，也能够帮助财务部门对医院的业务活动进行及时了解，帮助财务部门做好财务方面决策的分析工作，提高财务决策的精确程度。而且国家方面的改革措施，促使医院方面需要进行精细化管理，加强全面预算管理工作，提升医院的整体竞争优势，从根本上适应目前的市场竞争情况，因此在全面预算管理工作中实行业财融合管理，能够帮助医院及时做好业务工作的调整以及财务规划，实现良好的发展。
二、业财融合下医院全面预算管理现状
1.预算管理体系的完善性问题
医院展开全面预算管理工作的主要目的是为了实现医院的科学管理，对医院的战略化发展等进行有效指导，因此在业财融合机制下，医院的全面预算管理体系应当满足医院的运行要求，对管理中的指标等做好量化处理工作，并对预算报表体系等进行完善，但是医院的管理层对于业财融合的运行机制并不了解，在医院管理中往往重视医院的业务规模量扩增，在管理中沿用之前的粗放型管理方式，无法对医院的组织架构改革以及管理模式创新等进行有力推动。其次在医院的组织架构创建中，整体预算管理中的责任中心依旧模糊，对于责任的分配等无法有效实施，导致权责不明，阻碍了业财融合进度。
2.业务部门与财务部门一致性问题
在目前的医院工作中，医院业务部门主要是通过为病人提供医疗服务等实现盈利，并且医院不同科室有自身的业务量指标，在开展业务时业务部门的工作人员对于整体财政收支情况并不重视，而财务部门的财务工作主要注重对资金使用效益的提升，在资金方面加强控制，这就与业务部门展开工作中需要进行资金支出等工作存在一定的矛盾，如果无法有效协调业务部门的资金活动与财务部门的资金控制之间平衡，就有可能导致业务部门没有足够的资金进行业务的开展，而财务部门也无法从业务部门的日常工作中获得足够的资金收入。
3.医院全面预算管理中的信息化等问题
在实际全面预算管理工作的开展过程中，首先医院内部财务工作人员在管理会计以及医院业务方面的知识储备较少，在医院的全面预算管理工作中的认识存在一定局限性，无法有效展开业财融合下的全面预算管理工作，在预算编制、预算执行以及后期的监督管理中存在工作漏洞。其次是医院的业务部门与财务部门等之间的信息沟通机制存在问题，财务部门的日常工作主要以核算系统、预算系统等为主，而业务部门展开工作也有自身独立的管理系统，不同的系统之间无法实现有效的信息沟通。
三、医院在业财融合机制下的全面预算管理工作完善措施
1.完善预算管理体系
在医院的全面预算管理工作中，医院工作人员应当认识到在业财一体化下医院全面预算管理工作的要求已经发生变化，医院的全面预算管理工作需要新的管理体系进行维护，在医院内部应当根据医院整体的发展规划，对全面预算管理工作进行思想上的重视。此外，在医院内部还应当讲全面预算管理工作中的责任进行明确，对业财融合下的医院各部门的职责范围进行分析，规范好不同部门的之间的工作内容，同时对不同部门之间开展联合办公的形式等进行探索，做好不同部门的责任分工工作。医院内部也可以建立专门的监督小组，对不同部门的工作内容进行监督，对表现良好的部门进行奖励，从而提升医院内部的整体工作积极性。在对医院内部不同部门的工作内容进行监督管理时，医院工作人员也应当做好绩效考核指标的重新制定工作，通过对各部门职责的分析，将各个部门的工作内容做好量化分析，根据实际情况进行指标的拟定工作，并在医院年内部采取投票形式等，选择最为合理的量化指标。
2.协调好整体预算管理方向
医院全面预算管理工作中运用业财融合机制，需要将业务部门以及财务部门的工作内容进行协调，既保证财务部门能够为业务部门的工作提供必要的财政支持，也要保证业务部门能够为财务部门的资金控制等提供管理基础，将财务部门以及业务部门的工作目标保持平衡，从而实现医院全面预算管理工作的有效进行。医院在进行全面预算管理工作规划时，需要对医院的院区设置，科室架构情况等进行全面了解，将财务工作人员派驻业务科室，帮助财务工作人员及时了解业务部门的工作情况，从而做好更加科学的财务规划。在财务规划中，工作人员可以将财务绩效考核关键指标与业务指标进行融合，如财务部门可以将门诊人次、出院人次等作为财务考核体系中的指标，而业务部门业可以将资产使用效益率等作为业务绩效考核指标，从而实现业务部门与财务部门工作方向的一致性，建立好业财一体化工作基础。
3.加强沟通机制的建立工作
在医院内部，财务部门工作人员应当加强自我管理，对新形式下医院全面预算管理工作中的财务工作技能进行了解，通过医院内部培训或者自我学习的方式，逐步向管理会计方向转型，以便适应新的财务工作需求。此外在医院内部还应当打造一体化的信息管理系统，解决医院内部业务部门与财务部门之间信息不通畅的问题，比如在医院内部可以通过数据接口技术等，将业务工作以及财务工作方面的信息系统进行连接，帮助工作人员对全面预算管理工作进行管理，实现财务工作向业务端的前移，业务部门可以将自身的业务数据向财务部门进行输送，而财务部门可以将业务数据进行分析，从而有计划性的进行预算执行控制，做好动态调整工作，并为下一会计周期的预算编制等做好准备。
四、结语
业财融合下医院全面预算管理工作依旧存在部分问题，对医院的管理工作带来了不利影响，医院内部工作人员应当加强重视，做好相关问题的解决工作。
参考文献：
[1]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济,2019,38(02):84-87.
[2]缪轶群.基于全面预算管理的医院业财融合探讨[J].行政事业资产与财务,2019(09):69-70.
[3]池文瑛.基于业财融合的医院全面预算控制研究[J].中国卫生经济,2018,37(06):79-81.
作者:章娜 单位:舟山医院
