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摘要：随着市场竞争的不断激烈，企业越来越需要对自身经营进行规划管理，企业全面预算管理在企业经营管理中的重要性也就越来越突显出来。全面预算作为企业对与其存续相关的投资活动、经营活动和财务活动进行预算并控制的管理行为，有着对企业全方位、全流程和全员化的整合经营管理能力。但是在实际落地工作中，企业全面预算管理仍存在一些不足，使全面预算未能对企业发展起到引领作用。本文通过对企业全面预算管理的分析，剖析其目前存在的不足，对不足背后的深层次原因进行探讨，提出经营计划和预算执行反馈对加强企业全面预算管理的重要意义这一对策思路。
关键词：全面预算管理;问题;对策
1企业全面预算管理的重要性
全面预算管理有助于从整体框架上推动企业有目标地向前发展。企业全面预算管理，对企业的健康稳定发展，具有非常重大的战略意义，集事前规划、事中控制和事后监管为一体。
1.1全面预算首先是一项事前设计的筹划工作
全面预算工作通常在上一年度年末开始编制，在本年年初落地执行。正应了“一年之计在于春”这句话，全面预算工作作为企业一年的第一个大项目，起到了对全年工作事前筹划，提纲挈领的重要意义。在预算中，企业可以对未来一整年的投入计划、收入预期、资金流量、利润目标进行整体规划，形成一整套预算报表，作为企业一整年的发展方向。
1.2全面预算管理同时也是一项事中控制的管理工作
企业编制的全面预算落地执行时，需要严格履行预算要求，合理管控预算内项目，严格管控预算外项目。千里之行，始于足下，预算可以将全年的大目标，按月、按项目、按部门分解为一个个不同的小目标，企业通过严格执行、落实每一个小目标，来确保全面预算这一年度目标的顺利实现。
1.3全面预算管理的意义还在于事后监督
企业通过对预算执行情况的汇总分析，可以更精准地找到企业目前发展的问题点，从而在解决企业发展方面更有针对性。同时，每年还可以通过决算编制的方式，对预算及执行情况进行年度盘点，为来年预算编制打好基础。企业通过有效执行全面预算管理，可以对企业规划战略目标、降低经营风险、提高资金使用效率、提升内部控制水平、优化资源配置等方面提供战略支持，使得整个企业的运营系统更优化，从而推动企业健康持续发展。
2企业全面预算管理存在的问题
当前在企业执行全面预算管理中，由于认识不足、观念不到位、制度未成型、考核不健全等原因，或在企业的不同发展阶段，全面预算管理的实际落地工作往往存在不同问题，结果很容易导致预算管理工作的失败。这些问题主要表现在仅有财务参与并不全面的全面预算管理、挂在墙上而疏于落地的全面预算管理以及财务预算与业务预算脱节而导致的问题等。
2.1仅有财务参与并不全面的全面预算管理
全面预算管理，强调的是“全面”，但不少企业偏偏做不到“全面”，认为预算仅仅是财务的要求，把全面预算管理仅仅做成了财务预算管理，殊不知，没有业务预算就没有财务预算。我们曾经遇到一个案例，企业负责人认识不足，认为预算只是财务的事情，或者认为预算的主要目的仅仅是控制本年的费用不能超过去年，因此需要等业务平稳了再做。企业初创阶段，或小型企业的企业负责人在此类想法的人群中占比较高，企业在这一阶段，受限于业务发展不稳定，人手不够，战略规划尚未完善等客观情况，导致预算管理意识不强，无法准确提供业务预算，因此只是由财务编制了一份财务预算，完全称不上是“全面预算管理”。这种仅有财务参与的，并不全面的全面预算管理，给到企业发展过程中的支持作用是非常低的，通常仅作为费用管控依据存在。我们知道，费用也是一种资源的投入，脱离了业务发展的费用管控是没有意义的。由于预算管控与实际业务脱节，此类预算管理甚至可能会对公司健康发展产生不利影响。
2.2挂在墙上而疏于落地的全面预算管理
企业过了初创阶段，或处于从中小型向大中型企业发展的阶段时，企业负责人通常对企业全面预算管理开始有了一定的认识，也意识到企业全面预算管理对企业健康稳定发展的重要意义。这时企业在预算管理过程中存在的问题通常是落地难，经常可以看到挂在墙上，而不是落于实处的全面预算管理。产生这种情况的原因，一方面是由于预算管理体系不完善，导致预算执行乏力，同时由于预算考核机制不健全，进一步造成了辛苦编制完成的全面预算被束之高阁，或者仅被用于事后分析，并没有将事前、事中、事后的整体管控串联起来。类似将全面预算管理挂在墙上的情况，将严重削弱预算管理对企业经营发展的战略引领和支持作用，使企业的经营发展仍处于靠天吃饭的阶段。对于刚从初创期打拼过来的企业而言，已经完成了从0到1的阶段，如何实现从1到100的发展阶段，可以执行落地的全面预算管理必不可少，如果预算管理缺乏落地，将对企业进一步的发展和转型升级，从中小型企业迈向大中型企业造成不利影响。
2.3财务预算与业务预算脱节而导致的问题
财务预算与业务预算脱节的问题，往往存在于更多的企业中，甚至一些大型企业也会存在类似业务财务不融合的情况。主要表现在财务以财务指标为依据，编制一套财务口径的预算，而业务以业务指标为依据，编制一套与财务口径无法完全对应的业务预算。这种情况可能会造成财务指标考核与业务指标考核驴唇不对马嘴的事项发生。产生这种情况，除了预算体系不完善，企业对全面预算管理理解不深入外，主要原因有两方面，一是企业财务重心只放在会计核算，未能及时在管理会计方面投入需要的人力和资源，财务对业务也没有深入了解，业务对财务也不能充分了解，业财得不到充分必要的融合，就极有可能出现桥归桥、路归路的情况。二是很可能出现在快速发展变革阶段的行业，比如电商行业，行业本身的商业模式在日新月异地变化，通常财务预算又相对滞后而无法快速响应，因此不得不另外编制一套可以灵活机动的业务预算来应对市场变化。出现这种财务预算与业务预算脱节的情况，对企业最大的不利影响就是评价谁主谁次的问题，公说公有理，婆说婆有理，往往都有合理的编制逻辑，让企业经营者无法合理判断，从而也就无法在快速变革的市场竞争中取得应有的优势。
3完善企业全面预算管理的对策
如何应对全面预算管理执行过程中存在的问题，经过企业实践，我们认为主要对策在以下三方面，分别为提升全面预算管理重视程度，重视经营计划编制以及强化预算执行反馈。
3.1提升全面预算管理重视程度
如果不希望将企业的全面预算管理变成单纯的财务预算管理，就需要进一步提升企业对全面预算管理的重视程度，千万不能只委派财务部门参加或推行，需要从企业自身利益出发，将企业资源进行有效整合，将预算管理与企业实际战略目标进行有效结合。如果是只有财务部门参加的预算管理，首先就不是全面预算管理，就可能会出现财务部门绞尽脑汁考虑，相关业务部门单纯为做预算而做预算，不能得到全体公司重视的预算管理往往费时费力，控制效果较差，对后续的财务分析也存在不利影响。另外，如果不提升对预算管理的重视程度，往往会使得各业务部门在预算执行时更多从自身利益出发，不考虑企业整体利益，只知道索取企业资源，各部门之间不能够相互配合，甚至出现相互推诿的现象，从而无法达到预期的效果。因此，提升全面预算管理的重视程度，是更好地推行全面预算管理的第一要务。
3.2重视经营计划编制
如何让财务预算不与业务预算脱节，如何让编制完成的预算可以在日常经营中落地推行，首先就需要在项目源头找原因。企业全面预算管理的源头在于编制经营计划，如果说全面预算管理将引领企业未来的经营发展道路，那么经营计划就是指明这条道路的方向。编制经营计划，通常以宏观为出发点，对企业所处的行业进行市场调研，对同行业竞争对手进行分析，对供应商、客户进行分析，对可能会跨界入侵的其他行业进行分析，对未来三至五年的企业发展方向设立目标。同时对企业自身情况进行剖析，分析为了取得企业发展目标，所欠缺的资源或不足在什么地方，如何才能取得相应资源或弥补不足条件。然后从企业战略发展出发，编制企业经营计划。我们遇到很多企业在编制年度预算时，不编制经营计划，或不重视经营计划，这往往在全面预算项目开展的初期，就埋下了失败的伏笔。在企业预算管理中，正确的做法应该是首先编制包括一年期和三至五年期的经营计划，经确认后，企业财务带领各职能部门，以经营计划为抓手，编制各自的业务预算和财务预算，最终汇总形成企业全盘的预算财务报表。而这份以经营计划为出发点的全面预算，必然更贴合企业实际发展，也就更有利于落地与执行。
3.3强化预算执行反馈
为避免全面预算管理被挂在墙上，时时进行执行反馈是非常有必要的。首先，通过执行反馈，可以及时发现管理漏洞，在预算监管考核职能之外，赋予对企业更有帮助价值的优化职能，帮助企业分析各项收入、支出的实现情况，及时作出对应的优化管理。其次，针对业务口径与财务口径不一致的情况，通过及时地执行反馈，可以不断加强业财融合。面对不断变化的市场环境，在必要时，按制度要求及时对预算进行调整，以确保全面预算管理朝着可执行的方向发展。最后，通过强化执行与反馈，可以强化全面预算管理对企业发展方向的引领作用，时刻提醒企业经营团队，朝着企业规划的既定目标发展。
4结语
企业全面预算管理作为企业的一把手工程，不仅是一种管理制度、一种管理策略，更是一种管理理念。要做好全面预算管理工作，让全面预算为企业发展提供战略支持，除了提升全面预算管理重视程度外，还必须要做好重视经营计划编制和预算执行反馈两件事情，在工作中促进业财融合，执行与反馈做到及时响应，使全面预算管理工作对企业的持续健康稳定发展，真正起到方向引领的作用。
参考文献
[1]傅亮.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论,2019(20).
[2]沈晓飞.企业全面预算管理存在问题及措施探讨[J].现代营销(信息版),2019(11).
[3]赵雯.企业预算管理存在的问题及对策[J].财会学习,2019(29).
作者:戴康俊
