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摘要：全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，在企业内控中日益发挥其核心作用，它是以企业整体战略为导向，以面向全员、涉及全面全方位、全过程监督控制为核心的一种综合管理控制系统和策略工具。好的全面预算管理可以增强企业战略管理能力，减少和规避企业管理和经营风险，促进企业开源节流。然而由于思想意识上存在对预算管理的轻忽，企业预算管理机制、制度体系不健全，大多数预算编制重视经营类指标，忽视投资和资金指标，存在很多问题。因此，企业要强化全面预算管理意识，提高预算重视程度，加强制度体系建设，与信息化建设相结合，加强资金管理和投资预调查，坚持风险管控预警，发挥全面预算管理的作用。
关键词：全面预算管理;问题;措施
1企业全面预算管理概述
1.1企业全面预算管理的概念
全面预算管理是企业内部管理控制的工具之一，是企业内部控制制度的重要组成部分，它是按照企业既定的短期经营目标、长期战略目标和远期发展目标，通过具体的数据体现，层层分解数据并下达于企业内部各部门，包括预算、控制、协调和考核等内容的指标管理控制系统。全面预算管理通过资源的整合及随机动态管理，对经营活动全过程进行管理控制，并对经营业绩进行考核，兼具执行、控制、考评、激励等诸多功能，综合贯彻于企业经营管理之中，将企业的所有关键问题融合在一个体系。
1.2企业全面预算管理的特点
全面预算管理就是要“全面”，全过程、全方位控制，要全员参与，全面覆盖。全过程控制即对企业各种经营活动的事前、事中、事后控制一条线，编制、执行、调整、考核过程要完备，缺一不可；全方位控制是指全面预算管理的内容，将公司所有的生产经营活动都纳入预算管理并协调统一；全员参与即要使能引起经济事项发生的所有人员均参与到预算管理过程中，要包括投资中心、利润中心、费用中心、成本中心等所有单元的人员；全面覆盖即所有的经济事项、业务单元均纳入预算管理，销售、生产、采购、费用报销、薪资支出、纳税行为、企业文化建设、营业外收支、党团建设等活动都属于经济事项，采购、生产、销售、管理、研发、计划、投资、党众工团等部门都属于业务单元，预算管理要深入其中。
1.3企业全面预算管理的重要性
第一，增强企业战略管理能力。全面预算将企业发展规划和年度经营目标细化，将企业战略目标固化与量化，使战略目标在企业内部“落地分解，分阶段实现”；预算的执行与企业战略目标协同进行，确保企业战略目标的进一步实现。通过预算监控发现风险与机遇，反映到决策管理层，帮助企业调整完善战略规划，增强企业战略管理的应变能力。第二，通过有效地监控与考核，减少和规避企业管理和经营风险。预算将战略目标进行分解，将其具体化、数字化，有计划分阶段实施；再将实际执行情况与预算进行对比和分析，通过对收支合理性与目标的差异分析，进行业绩考核，为经营者提供有效监控，及时发现偏差并纠正，减少化解企业风险。第三，合理分配整合使用企业资源，促进企业开源节流。通过全面预算的编制、整合和平衡，优化企业财务资源和非财务资源，通过合理的资源配置统筹配比安排，协调整体与部门之间、各利益主体之间的目标冲突，避免资源的浪费和低效使用，降低企业运营成本，达到开源节流、资源最优配置使利用效率最大化。
2企业全面预算管理存在的主要问题
2.1思想意识上存在对预算管理的忽视
企业管理层和员工在思想上对预算管理不理解、不认同，认识不到预算管理的重要性，没有把全面预算管理提升到战略决策的高度，缺乏科学先进的预算思维理念。首先，很多员工认为预算没有用，做了预算准不准也无所谓，年中还可以调整；其次，认为领导说怎么做预算就怎么做，而且自身水平有限，不会做预算瞎做，或者把费用预算做准就可以了，其他的可以不管；再次，有的企业预算做得太过细化和具体，且没有调节机制，不利于经营开展；最后，大多数员工认为预算都是财务的事，和别的部门无关。这些都是预算编制和管理的认识误区，在很大程度上制约了预算管理工作的实施或达不到预算管理的效果。
2.2预算管理机制，制度体系不健全
在实际工作中，很多企业的预算管理较松散，没有结合到企业的经营活动中去，没有起到指导作用。具体体现有：第一，预算编制方式很大程度上采用权威式，上级主管部门或最高管理层直接下达目标，如与基层或下级单位之间缺乏了解，有时候数据严重脱离实际；第二，财务不懂或不熟悉业务，无法正确判断企业产品市场及外部环境，闭门造车，做出来的预算偏离实际；第三，企业未建立系统、完善的预算组织体系与相关考核、监督制度，预算没有结合考评，超不超、准不准无所谓，缺乏激励机制，不能与企业从业人员的切身利益结合在一起，导致人员没有主动性和积极性；第四，预算部门与业务、职能部门之间相互推诿、抢占资源配置，站在本部门立场去争取对自己有用的预算指标，推卸责任指标，有时甚至会发生不可调和的矛盾，造成企业预算整体性或执行性不强，预算目标无法实现，预算管理流于形式无法发挥实际作用。
2.3预算编制重视经营类指标，忽视投资和资金类指标
现实中，大部分企业只重视收入成本、期间费用、人工薪酬、税费等利润表项目的编制，对资产负债表、现金流量表只是草草编制，不重视，缺乏真实准确性，没有参考价值。投资预算整体编制，缺乏前期投资可行性分析和未来利润预测，盲目乐观。表面上看，预算经营类指标可行性最大，但实质上缺乏资金的企业，经营业务不能展开，投资也不能立刻见到效益。更多时候，再好的预算计划缺了资金流，也会一事无成，而且如一时不慎，会因盲目投资、急速扩张，导致资金流断裂产生严重后果。
3加强企业全面预算管理的有效措施
全面预算管理的有效实施是带动企业整体管理架构的改革，提升核心竞争力，实现企业经营目标、发展战略规划的关键。针对以上问题，本文试图从以下几点加以控制，以加强企业全面预算管理，将预算落到实处，发挥其重要作用：
3.1强化全面预算管理意识，提高预算重视程度
全面预算是一把手工程，而非财务部的技术工作。首先，一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭。全面预算管理强调“全面”，要求全员参与，全过程控制，全方面覆盖。如果领导都不重视，想要各部门人员积极配合，属于妄想。其次，加强员工培训，要让员工思想上意识到全面预算管理的重要性，主动积极地参与到预算编制和执行的过程中来，认识到不编制想用的时候就没有预算用。再次，考评与预算管理结合，期末进行考核，兑现奖惩，充分调动员工积极性，助力全面预算目标的实现。最后，在公司内部宣传全面预算管理工作，树立全面预算管理意识，各部门参与预算工作，从企业战略出发，将企业文化与全面预算管理相结合。
3.2加强制度体系建设，与信息化建设相结合
有效地实施全面预算管理，需要完善的制度、流程和组织机构作支撑，并与管理信息系统相配合，科学合理地编制预算，让全面预算管理可以顺利实施。第一，加强和完善企业的内部控制制度和流程建设。全面预算管理整合了业务、资金、信息、人才等各方面，需各部门协同配合作业，企业要根据自身的发展阶段，及时修订和补充配套的管理制度及流程，保证预算执行无偏差并达到预定效果。第二，充分利用现代信息化手段。可以将企业资金流、信息流、物流、审计流和内部控制等信息数据集成，增加企业运营效率，为全面预算的编制、监督与考评提供数据支撑。第三，要加强预算执行监督及健全考核机制。有效的监督和考核机制可防范风险，提高员工工作积极性，使企业有效运行有规可依，进一步实现企业战略目标。
3.3加强投资及现金流量预算表的编制，坚持风险管控预警
现金流量预算表编制时，需全面谨慎预测收入支出类指标，对经营收入、股东增资等现金流入应准确预测，对付现成本、费用支出、投资支出等列支明细，收支相抵后，可看出现金结余正负，如结余为负，则需倒算需融资资金及利息支出，必要时可按月度或季度进行滚动预算编制，合理规划，以保证最后现金结余满足企业在一段时间内的正常运行。现金流量预算表，弥补了资产负债表中未体现的部分，分别从经营、投资和筹资三方面直观体现资金收支，为企业管控资金提供直观数据，可对企业资金风险进行预警。企业应建立科学的资金管控制度及投资管理制度，加强投资及现金流量预算表的编制，将全面预算管理与风险管控工具相结合。首先，要充分发挥预算的分配资源功能，合理安排资金，严格控制资金在投资、筹资及运营过程中的重大风险。特别是在现金流充裕时，更应做好资金预算，避免盲目扩张。其次，投资需谨慎，这是在股市中常说的一句话，用到企业管理中一样通行，跟风不可行，一定要做好事前立项调查和未来预测，并确保投资可控，与企业的战略目标一致。再次，制定合理的资金、债权、投资管理办法及奖惩制度，确保各项收入类资金的及时回笼及各项成本费用的合理支出，随时监控资金、应收、预付、库存的变化。市场格局出现大的起落或政府政策出现重大变化时，要及时调整预算，确保降低风险，尽量避免或减少企业损失；最后，充分发挥企业内部财务部门监控、管控功能，确保资金统筹安排，降低财务风险，保证企业在采购销售、生产建设、投资等方面资金的合理需求，提高资金使用效率，降低资金成本。
4结语
预算是一个公司财务管理的重要手段，管理者期望预算能成为合理配置资源、降本增效、绩效考核的有效管理工具。全面预算管理则是集系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过资金流、信息系统、经营业务的有效整合，自上而下与自下而上横向纵向平衡整合，分阶段来实现企业战略目标。由此可见，做好全面预算管理，提高全面预算管理水平，搭建全面预算管理平台是现在及今后企业管理的大方向，企业还需在实践中不断加以调整完善，使之更好地为实现企业经营目标、战略目标服务。
参考文献
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作者:周静 单位:湖北省煤炭投资开发有限公司(湖北能源集团股份有限公司下级子公司)
