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摘要：现阶段我国市场经济高度发达，集团公司要想寻求费用管控、成本效益的优化和提升，就需要运用全面预算管理工具，同时结合集团费用管控的现状和存在问题，通过完善全面预算的执行控制环节、完善全面预算和内控管理的绩效考核环节等途径，以实现集团费用水平的降低、效益水平的提升。
伴随我国营商环境的日益优化和改善，企业集团或集团公司的成长速度不断提升，因而大型集团公司对国民经济的价值贡献逐渐凸显出来，但是目前集团公司的费用管控现状并不乐观，由于费用整体数额膨胀、费用管控的自然限制因素过多等原因，集团公司在子公司和总公司间的费用链条尚未明确理顺，使得集团公司费用管控方面的薄弱环节逐渐暴露出来。
一、集团公司费用管控现状及薄弱环节
（一）集团公司费用管控现状
作为国民经济的重要贡献者，集团公司对促进就业、创造社会价值发挥出极大的作用，但是其费用管控现状却不容乐观，具体而言，其费用管控现状主要是来自于集团内部和集团外部的费用管控现状。所谓集团内部费用管控现状，就是指由于集团内部的业务复杂化程度加深，加之集团总公司与子公司间的费用核算对接不充分，使得集团公司的费用项目过于复杂、费用核算效率不高，最终对集团费用管控工作产生不利影响。所谓集团外部费用管控现状，就是指集团在进行内部资源配置的过程中，由于无法及时的规避市场波动、环境因素变化、供应商变化等一系列外部主体决定的风险变化，使得集团费用项目的总量难以控制。
（二）费用管控的体量控制难度不小、费用管控的组织支持不足
集团公司由于管理层级复杂、管理衔接不顺畅等原因，其费用管控的体量控制难度不小，同时由于子公司数目众多，其费用管控的组织支持也存在一定的不足。一方面，是集团费用的膨胀速度难以控制。也就是说，由于集团公司追求业务规模提升和规模经济效应，它们往往在人力资源、财力资源方面存在管理和控制环节的缺失，使得集团的费用扩张速度难以抑制。比如，部分集团公司过于盲目寻求业绩的提升，因而不断扩张销售部门的人力资源规模，使得集团的人力费用体量巨大，如若销售人员的工作质量难以保障，那么集团公司的费用投入效益就会难以保障，最终造成费用管控方面的效益和效率缺失。另一方面，是集团总公司与子公司间的组织联系不够紧密。由于集团总公司和子公司相对而言属于独立的机构个体，其组织联系和沟通通常存在效率问题，使得集团整体的费用管控工作受到不良影响。也就是说，由于集团子公司对自身利益的追求，加之集团高层管理者对费用管控方法的认识不充分，使得集团内部的费用管控环节存在不少薄弱点，包括集团子公司费用管控目标不明确、集团母子公司间的费用核算标准不一致、增量费用管控方法脱离实际等等。比如，集团子公司的费用管控目标与集团战略不能够相互呼应。也就是说，假设集团内部负责不同职能的子公司为寻求自身费用管控绩效的提升，过度压缩人力资源成本，使得集团内个别子公司的人员工作积极性不强、费用降低空间出现反弹现象，最终影响到集团费用管控的成果提升。
（三）费用管控的自然因素难以控制
集团公司作为一个经济体量庞大、经济关系的整体，它们的费用管控工作受到自然因素的影响，使得集团整体的费用管控工作存在一定的难度。一是费用管控的部类区分因素。由于集团内的费用管控工作可以区分事务类和管理行政类工作，但是两大部类的可替代性不同，也就是说，事务类工作的可替代性较弱，因而集团内的事务类工作是集团正常运转的基础，这就促使集团行政管理类工作存在一定的控制缺失，最终导致集团费用管控工作的执行难度大。二是关键费用管控环节的不足。这是指集团报销审批、收支合理性审查等费用管控的环节中存在一定不足，使得集团公司的费用管控效果不佳。比如，报销审批方面的工作，集团子公司的财务人员不愿意从严审批，但是集团总公司的报销审批较为严格，使得集团总公司与子公司间的费用核算存在对接不畅的情况。三是集团内控体系对费用管控的影响。由于集团内控体系不成熟、不健全，集团总公司在费用管控方面往往不能够发挥出有效的集约化职能，使得费用管控工作受到内控管理的不良影响。
二、运用全面预算管理的费用管控途径
（一）合理克服集团费用管控的自然因素
要合理克服集团费用管控的自然因素，集团总公司和子公司间需要运用全面预算管理工具：一是关注集团费用管控工作的预算分类。也就是说，集团公司的全面预算编制内可以依据事务类和管理行政类两大类为预算分类标准，使得集团公司的全面预算编制更加清晰、明确，同时集团总公司和子公司间还需要建立起完善的预算沟通机制，使得集团子公司的预算编制内容更加符合现实情况，最终确保集团整体的预算编制内容更为合理化、科学化。二是关注集团子公司费用管控工作的关键环节。这是说，集团子公司需要强化报销审批、收支合理性审查等环节的控制，通过统一全面预算的标准，使得集团子公司的预算报表更合规、合理化，同时也促使集团总体的费用核算效率更高。三是进一步健全集团内控体系。作为集团内控体系的一部分，预算控制活动也是集团内控管理工作的关键节点，因而集团总公司需要强化全面预算控制活动的事前、事中控制，使得预算控制活动的环境得到优化，预算执行更加顺畅，同时完善好全面预算管理的绩效考核机制，最终确保集团费用体量的有效管控。
（二）完善全面预算的执行控制环节
为提升集团总公司全面预算管理工具的应用水平，集团总公司和子公司需要切实完善全面预算的执行控制环节。也就是说，集团子公司对全面预算的执行效果关系到集团费用管控的真实水平。具体而言，可以从两方面入手：一是切实完善针对集团子公司的预算监督机制。这需要集团总公司加强针对子公司的财务监督，也就是说，集团总公司可以通过专人派驻、记查账等形式，对集团下属子公司的全面预算执行情况进行有效的监督和控制，使得集团子公司方面的全面预算工作能够稳步落实。二是有效遏制集团子公司的预算超额现象。这是说，集团总公司要对预算超额的现象进行有效的协调和控制，通过对集团子公司间的现实情况调研，实现全面预算的分类识别和完善，最终有效降低集团内各子公司预算超额的现象。比如，针对集团内负责物流职能的子公司，其全面预算执行的超额往往是预算编制内容的合理性不足，因而集团总公司要派出调查组或调查队，对全面预算的编制基数进行完善，最终增强集团全面预算编制内容的科学合理性。
（三）完善全面预算和内控管理的绩效考核环节
针对集团费用管控的组织支持、管控目标以及管控方法不足，集团可以从全面预算和内控管理的绩效考核环节入手：一是完善集团全面预算管理的组织支持。这需要集团总公司和子公司分别设立全面预算的绩效考核小组，使其承担起集团内部预算沟通和预算考核的职能，以加强集团内部的预算管理沟通、提升预算成果的转化率。二是同一化集团内部子公司的费用管控目标。这需要集团内各子公司将全面预算的编制、执行目标与集团战略靠拢，使得集团费用管控的步调一致，最终充分提升集团费用管控的效率。
三、结语
综上所述，集团公司要想充分运用全面预算管理工具，需要通过合理克服集团费用管控的自然因素、完善全面预算的执行控制环节等途径，同时结合集团总公司、子公司的现实情况，从而实现集团费用水平、全面预算管理水平的稳步提升。
参考文献
［1］胡志刚.基于结算中心构建集团企业费用管控体系［J］.财务与会计,2016（16）.
［2］王进林.全面预算管理在集团企业中的应用探析［J］.现代营销（信息版）,2019（8）.
［3］夏娥.关于企业集团进行全面预算管理问题的思考［J］.中国市场,2019（21）.
作者:周岩 单位:青岛长青集团股份有限公司
