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［摘要］探讨了如何根据Y医院的具体情况和战略目标的整体要求构建与战略有效衔接的预算目标体系。通过导入平衡计分卡，确定非财务指标及其量化，从HRP系统整合资金流、管理流和业务流等信息流探究全面预算管理信息化的应用。希望通过相关研究，为其他同类型公立医院实施全面预算管理提供经验与借鉴。
［关键词］战略导向；公立医院；全面预算
1公立医院全面预算管理背景
目前医疗保险制度的改革已经进入深水区，确定取消挂号费，设立医事服务费，取消药品加成，降低医用耗材和大型医用设备检查治疗和检验等价格。随着医疗改革的不断深入，外部环境和内生需求对医院内控管理提出了更高要求。本文选取广西Y公立医院为案例，高效全面预算管理优化医院资源配置、顺利实施战略目标，进而抓住机遇迎头改革破除医疗系统痼疾，寻求健康、可持续发展的道路。
2Y医院预算管理现状
2．1预算缺乏战略导向性，量化管理意识不足
战略管理是指对医院全局长远的发展方向、目标和政策，以及资源配置做出决策和管理的过程。领导层对战略管理的定位缺少量化管理，并未将战略转化为具体行动和医院的中长期整体发展目标，医院愿景就如同“空中楼阁”。
2．2全面预算管理理念还未深入医院
目前在资产管理方面，Y医院没有设立专门的国有资产管理部门，不能及时进行资本预算；在人员经费预算方面，Y医院将不属于净资产的住房基金、科室基金及科室医疗风险基金放在专用基金核算，未将二级预算单位事业基金和专用基金统筹编入年度预算，不符合财政部门相关规定。Y医院除了财务人员外大部分科室人员的观念还停留在旧理念上，总以为预算只是财务部门的工作，对全面预算在医院管理的重要作用认识不到位，缺乏对预算进行内审的机制，忽视了预算管理的全局性，没有真正为预算结果负责的主体来承担相应责任。
2．3预算执行松弛，各环节“用力不均”
目前Y医院的预算编制和控制交由财务部来负责，在预算编制过程中未能按照“全员、全方位的内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动”制度充分执行，且在2017年出现项目超预算的情况。由于预算编制的缺陷和信息不对称，导致执行预算时脱节，存在收入预算编制过大，导致支出执行过于随意的情况。
2．4缺乏全面预算管理方面的人才
根据《区医院财务制度实施细则》规定：三级医院必须设置总会计师。总会计师应按照《总会计师条例》的规定任免并履行管理职责，是医院行政领导成员，直接对医院院长负责参与本医院重要经济问题的分析和决策。虽然Y医院已成立预算小组，但未设置总会计师，且财务人员呈现“老龄化”趋势，可见Y医院对全面预算管理方面人才的引入及培养不够重视。
2．5全面预算管理信息化系统尚未成熟
近两年Y医院虽在诊疗信息化建设方面取得很大的进步，但对于财务信息化建设缺乏科学的全局规划，做不到数据共享。Y医院通过招标采购瑞普全面预算管理系统于2017年整合运用，对于系统的初始设计方面仍存在科室编码与人事系统和财务系统不一致的问题。医院各个业务系统大多独立构建独立使用，使财务管理系统难以兼容其他系统，也使医院的数据得不到集中的控制与管理，降低信息传递速度及传递准确率，影响全面预算管理作用的发挥。
3Y医院全面预算管理优化措施
3．1Y医院全面预算管理战略目标分解设计
Y医院全面预算目标的确定应该是一个渐进的过程，首先应综合历史数据分析和未来情况预测，明确战略愿景，制定出长期战略目标，进而制定医院中长期战略规划；再根据医院中长期战略规划，制定出医院年度计划和年度事业目标；最后，在分析各部门前几年的实际情况及现实因素后，将医院年度事业目标分解到各职能中心和科室，充分根据医院实际情况优化资源配置。Y医院在目标分解过程中可运用战略量化管理策略，借助平衡记分卡等工具，量化指标有助于解决领导层对战略概念的争执和不明确，促进领导层在战略上达成一致，制订统一的运作计划；也有助于保持医院目标和员工目标的一致性，增加医院预测能力和预警能力。
3．2Y医院全面预算推广及优化设计
3．2．1建立并完善预算的内审制度
全面预算管理涉及面广、技术性强，任何一个环节出现问题都会对预算管理产生不利的影响。因此，Y医院必须重视规章制度建设工作，从而使全面预算管理的实施有章可循。制度的设计要切实可行，操作性强，整章建制后要严格执行，在医院全面预算过程中，为确保预算的有效实施，需要依靠审计的监督，站在客观的角度全面检查预算管理的有效性、合法性。
3．2．2推广Y医院预算管理理念
在全面预算管理工作中，预算如没有考核，很容易沦为医院的累赘和摆设。如何才能体现预算的权威性，发挥预算应有分析考评的作用，除了完善的管理制度、科学的组织结构，还需对预算执行的全过程和结果进行跟踪、分析和考核，从而保证实现该过程和结果的有效性。对此，成功实现预算分析考评要依靠科学规范的基础工作体系，确保分析考评全程使用的基础数据全面、真实、可靠。同时要培育先进的医院文化理念，推广全面预算管理理念。医院应汇聚大量的运用高科技专业知识的人才，不适用“简单粗暴”的管理模式。培育和谐团结友爱的医院文化，可提高效率、凝聚人心，减少医院全面预算管理的推行阻力。
3．3Y医院全面预算岗位人力资源保障
保障人力资源的投入是全面预算管理能够顺利进行的必要条件，随着医疗体制改革的深入，预算管理将向着精细化的方向发展，对预算管理人员提出了更高的要求。全面预算管理不应只是医院管理者或财务科的工作，需要各级人员积极参与其中，若缺乏基层员工参与，在执行中难免会遇到一些阻力。对此，Y医院首先应保证医院各级人员全面参与，科学合理安排到位人员，互相配合，形成良好的全面预算管理工作氛围；其次应制定详尽的岗位职责规定和职工相关工作培训，量化各岗位工作内容，对院领导、财务人员、医护工作者等参加预算的人员进行相关培训，尽可能详细明确具体人员的工作目标、职责甚至职业发展，并制定严格的制度流程和操作规范，提高预算的科学性和权威性；再次，应广泛吸收了解医院战略且熟悉预算管理相关业务的专业人员，如引进一批精通医院经营管理或医院信息技术业务等综合能力的管理者及工作人员，强后备人才培养和业务指导，努力建设一支高质量高水平的全面预算管理队伍，在实践工作中不断完善预算组织体系，提高工作效率。
3．4Y医院全面预算分析与考核设计
美国的卫生保健组织1996年就开始探索将平衡计分卡引入预算管理。进入21世纪以来，台湾与大陆不少医疗机构都引入平衡计分卡作为管理工具，使医院的战略愿景和医院预算相结合。平衡计分卡基本包括四个方面：财务方面、患者方面、内部流程方面、学习与成长方面。在医院战略规划与预算制定过程中，平衡计分卡体系既为财务维度拟定预算，同时也将患者、内部业务流程以及学习与成长的考核指标引入医院短期目标。在患者维度上，通过平衡计分卡Y医院可以用数值量化预算执行情况。这一层面通常包含服务与环境满意度、医疗质量满意度、医院硬件水平满意度，增加服务的便利性，提供延伸性服务等。在内部经营流程维度上，医院通过对业务、风险、绩效的各项指标管理，以工作标准化、服务专业化为标准提高职工的工作效率，完善的内部沟通协调机制，不断反馈内部管理的情况，从而更好地提供医疗服务，增加患者的满意度。在学习与成长维度上，同样可以通过平衡计分卡得以量化，包含工作团队的创建，高层次人才的引进，员工进修及医院的文化建设。
3．5Y医院全面预算与财务信息化的衔接
顺畅的信息流可直接影响到财务管理系统的使用深度，全额、全程、全员的预算管理必须依靠预算管理信息化系统辅助完成。全面预算是完成医院战略目标的系统工具，与HRP系统即财务信息化综合运营管理平台的衔接能够更加优化医院的经济运营，做到两者相互配合相互促进，才可以最大限度地发挥数据资源的价值和信息化大数据的优势。全面预算管理充分利用了HRP系统具有实时传递、数据共享和数据标准等特点，编制预算将战略目标量化和具体化，需对大量数据进行试算平衡，通过HRP系统对大量运营数据的提取分类汇总，最大限度地提高预算编制的效率及准确率。预算执行重点在于过程的控制与监督，与HRP系统的衔接可将预算管控应用到业务流程中的各关键节点。目前，统一规范基本编码信息及数据指标是Y医院经济运营管理信息化管理的基础，同时Y医院需整合全院业务数据并纳入会计管理系统，尤其是以往医院运营管理中相互之间比较独立的资金流、管理流和业务流。按照“预算制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的思路，将Y医院全面预算管理流程与表单文件化，验证线下操作流程的可行性，评估预算流程的实际运作是否顺畅、是否存在例外情况等；推进医院运营管理信息化平台建设，最终达到财务信息化和规范化的业务流程运作多维管理体系。
4结论
通过全面预算管理的实施管理者能更好地统筹规划全局，准确把握医院的经营发展状况，将目标战略落到实处。本文以深化医改和实施新医院会计制度、新《预算法》为切入点，选取广西本土标杆医院作为案例，通过实地调查、专家访问等进行资料收集和分析研究从当前Y医院预算管理现状出发，提出Y医院全面预算管理优化方案，但是医院全面预算管理与战略管理、平衡计分卡、医院HRP信息系统等相关管理工具的结合尚需在实践中进一步探索。通过本文的研究，希望能为医疗制度改革下未实施全面预算管理的医院提供参考，并对其他亟待改进全面预算管理的医院，提供经验和借鉴。
主要参考文献
［1］冯巧根．全面预算管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2015：1－10
［2］张秀秀．新预算法对公立医院预算管理的影响与对策［J］．中国总会计师，2016（6）：116－117．
［3］国家卫生和计划生育委员会．中国卫生统计年鉴2014［J］．北京：中国协和医科大学出版社，2014．
作者:王盛连 苏泽凤 单位:北部湾大学 广西中医药大学
