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摘要：近年来，在全新的国内经济环境和国际经济形势下，我国电解铝产业格局日新月异，成本博弈越发激烈。如何顺应时代的要求，趋利避害、审时度势，提高产品在市场上的竞争能力和经济效益，成为每个企业所需要坚持的方向。对于产品同质性很强的电解铝行业来说，应更加侧重于生产全过程的成本管理与有效控制，而全面预算是为数不多的能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相结合的管理控制方法之一。鉴于此，文章提出了改进对策。
关键词：全面预算;成本控制;内部控制;应用
在企业的预算管理实践中，全面预算管理旨在更深入、全面地覆盖企业的运营管理流程，力图将流程中每项关键环节的资源需求、资源耗费以及资源供应都尽量科学合理的预计估算到位，并随预算的执行开展必要的监督，从而使预算管理体系能够充分地融入企业的经营管理实践，促进企业实现经营目标乃至战略目标。这不仅有助于提升企业财务管理水平和公司业务运营操作水平，也是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路。基于笔者多年从事成本核算及预算管理工作实际，目前在电解铝成本控制中，全面预算管理工作的主要问题现象简单概括有以下几点。1.全面预算管理认知不科学。全面预算管理是预算理念全员参与、覆盖全面业务范围、全程跟踪管理流程的综合管理系统活动。但从预算实践看，当前不少企业和部门对全面预算管理工作认知不够，观念滞后，甚至简单地认为预算管理是财务行为,仅由财务部门负责制定和控制，与其他部门无关。造成各部门的预算工作难以衔接，很多新举措、方案无法执行和落实，从而难以有效实施全面预算管理。2.全面预算管理形式化，偏离实际。全面预算目标应当建立在对市场的科学预判分析基础之上，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化、竞争对手状况、企业自身的资源状况及生产能力等因素，与企业的内外部环境相适应。预算目标不仅要具有先进性或挑战性，有利于挖掘企业潜力，起到引导和激励的作用，同时也应当现实可行，否则脱离企业实际情况，容易导致目标的难以实现。在预算编制实际工作中，部分企业未对经济趋势做出科学严谨的预测，照搬先进企业模式，编制过程又缺乏相关职能部门的参与，使预算目标与企业自身现状相距甚远，预算目标难以实现，从而挫伤预算执行机构的积极性。在成本预算管理实际工作中，大多企业都是通过多项财务指标来综合反映企业的经济运行情况，而忽视非财务性，不能量化的重要指标，如反映内部业务维度的生产负荷率、交货及时率及存货周转率等非财务性指标。过多重视财务指标，造成综合预算评价指标不全面，偏离实际，无法对企业进行整体，全方位的有效评价。3.全面预算管理信息化不足。全面预算管理做为一种管理手段，通过不断地分析资源是否有效利用，任务是否增值，并消除不增值的任务，实现企业战略目标和经济绩效目标，是涉及企业内部各个环节的系统工程。这就需要建立完善的信息化平台实现公司各职能部室及生产中心的资源共享，信息互通。目前仍有企业由于信息化建设不完善，财务核算、生产管理、人力资源管理及营销管理未能实现有效联结，造成信息不能及时转换传递，无法达到全面预算管理预算远程监控及过程分析的目的。
二、全面预算管理在电解铝成本控制中突出问题
1.业务量预算管控不到位。在电解铝成本预算管理实务中，预算大多由财务部汇总平衡后进行编制，而财务部门一般又会根据集团等上级单位的要求，通盘考虑资金预算及控制目标，即“资金不超限，指标创优”，从而忽视对电解铝生产业务量需求的科学合理判断，造成实际业务流程管理和预算管理工作脱节，“花钱”和“算账”两张皮现象。加之电解铝市场环境瞬息万变，业务量不能及时随之动态调整，往往导致应该减少的没有减少，而应该增加的项目又没有资金来源，预算超支责任不明确，业务部门之间互相扯皮，预算考核难以兑现，整改措施无法到位。2.预算分析及考核缺乏导向性。在实际预算执行分析工作中，往往重点放在电解铝实际成本与预算目标的差异分析上，而对电解铝生产业务量预算本身的合理性和优化措施的可行性，有效性方面较少涉及，预算分析不到位，无法为控制电解铝成本提供更有效的基础支撑，预算执行变的随意和盲目。对电解铝成本的考核也仅限与吨铝制造成本，并没有细化落实重点成本要素和主要生产过程单耗的考核。3.基层生产单位预算认识不足。近年来，企业不断完善预算管理制度，建立健全预算管理组织机构，加强上下层面对全面预算管理认识的重要性。但是从预算管理工作实际中看，基层单位对预算管理认识仍待加强。生产基层单位注重产量和质量，对物料消耗不以为然，预算管理要求的过程细化分解控制措施不能落实到位，业务工作与预算管理脱节，无法使费用控制向精细化业务管理延伸，成本控制责任和预算执行考核的精细化程度做的不够。
三、基于全面预算管理视角下的电解铝成本控制优化
1.树立正确的全面预算观念及明确预算目标。在电解铝成本预算管理工作中出现的种种问题现象，归根结底在于对全面预算工作认知的不足。因此，树立正确的全面预算观念，明确全面预算是以经营战略为导向的最佳资源整合，是非常重要的。为保证预算工作的有序进行和有效实施，公司应建立并完善预算管理组织体系，一般在内部设置预算管理委员会专门负责预算编制及监督实施。要求公司所有业务和职能部门共同参与预算编制，树立“事事关系成本费用，人人都是成本费用中心，都是预算管控员”的观念，摒弃那种认为预算是财务的事、成本控制仅是生产制造成本控制的错误理念。在实际工作中，只有明确了预算目标，预算管理才能根据目标设定为公司各项业务活动指引行动方向，寻找最为经济有效的行动路径与执行方法，并对资金、人员及设备等资源进行合理分配，然后通过预算过程控制与调节，最终促成企业战略目标与预算管理工作的有机结合。2.成本预算管理与业务流程紧密结合。企业的成本预算管理要与专业的业务管理紧密结合起来，力争成本预算管理与业务管理一体化。通过建立网络信息化平台，使公司财务与各业务流程实现信息互通，资源共享。通过生产管理等各业务流程对业务量的科学判断，实现精细化、规范化、科学化的成本预算编制。通过各业务流程对业务信息的沟通反馈，及时将各业务成本费用执行情况及存在问题反馈到有关部门。对各业务流程的办公费、业务招待费及修理费等可控成本实行预警制度。对于超出累计预算的项目编制分析报告报送公司领导，有效加强成本预算过程控制。还需要形成动态的成本预算分析体系，通过比率分析、同比分析及构成结构分析等方法反映成本预算执行情况，按照月度、季度及年度对成本预算进行汇编和分析，形成对电解铝成本的动态的全过程控制。3.实现成本预算管理与绩效考核的有机结合。在成本预算管理工作中，绩效考核与激励处于承上启下的关键环节。在实际工作中，应始终遵循以预算指标为核心构建考核激励体系，科学制定预算绩效考核目标，使绩效考核目标既有可操作性，又具有挑战性、先进性。只有立足于企业实际的，经过实践反复推敲确定的绩效考核目标，才能充分调动员工的积极性，使个人利益、车间利益和公司利益联系在一起，完成企业与员工的共同发展。同时根据各单位的不同特点，侧重于不同的绩效考核目标。比如对车间班组侧重于产量、质量及单耗等经济技术指标、对生产分公司除以上指标外，还应增加修理费等可控费用指标、对物资供应部门侧重于物流供应的及时性、合格率及采购价格等、对营销中心侧重于销售收入、货款回笼率等。4.强化企业内控监督机制。在当前市场经济形势及企业所处的内外环境下，强化企业内控监督机制意义重大。建立和实施统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进维护资产安全、提高经营效率，实现发展战略。在成本预算控制领域方面来说，资金的来源和使用直接关系到成本目标能否实现。企业内部监督部门通过内部控制规范体系对成本预算管理活动予以细化，加强反舞弊机制管理，对于发现的不足和问题，予以优化，最大限度消除潜在风险的危害。而强化内控监督制度，侧重点和追求点在于执行环节，选用经验丰富、道德高尚、能力俱佳的人员担任监督人员，确保各项制度体系可以落实下去。落实，就意味着要带有一定的强制性。所以，强化现有的内控监督机制非常有必要。通过完善监督管理机制不仅可以提升内部管理制度有效实施，同时还有助于监督管理机构的合理化配置。
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作者:张艳 单位:西美鑫产业投资有限公司
