前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的公立医院全面预算管理实践难点，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要:文章以北京A医院全面预算管理为依托，从公立医院推行全面预算管理的意义入手，通过实证研究，基于管理实践，运用鱼骨图法，解析全面预算管理在公立医院应用中存在的痛点、难点问题，有针对性地提出应对措施。建立初步预算考核指标体系，推进医院全面预算管理进程，有效提升全面预算管理水平，为公立医院可持续发展提供坚实基础。
关键词：全面预算;管理难点;考核指标
全面实施预算绩效管理是党的做出的一项重大战略部署，是政府治理和预算管理方式的深刻变革，是更高起点、更高层次、更高目标推进改革开放的内在要求，近年来财政部、国务院下发系列预算管理的文件，2017年7月国办发《现代化医院管理制度》中《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确指出“建立健全全面预算管理，作为预算单位，所有收支纳入部门预算统一管理”；2019年1月国务院《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，进一步明确了“推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率”，将“全面预算管理”纳入经济管理指标反映医院的运营效率。医药卫生体制改革的深入开展，使得行业竞争加剧，公立医院是政府主导的涉及民生的公益单位，如何在市场竞争中坚持公益性的同时，保持医院运营的稳中有增、可持续发展是现阶段医院管理者亟待解决的新课题。细化预算编制，实施全面预算管理，是医院经济管理的重点工作，是提高运营管理水平的重要管理工具。
一、选题背景
外因：医改新政不断实施，2018年4月8日，北京市启动医药分开政策；2019年6月15日医耗联动；相继取消药品加成、耗材加成；降低大型检查收入、部分检验收入；分级诊疗的推进；使得固定运营成本高的三甲医院面临生存与发展压力，迫使医院管理者改变医院管理理念，由以前的粗放式管理向精益化管理迈进；内因：医院运营压力日益加大，产生收支差异的主要矛盾有两方面，一方面，突出公益性的医疗收费价格与市场化的运营支出间的矛盾；另一方面，医疗收入增长乏力与人员支出需保持一定增速间的矛盾，使得医院收支结余空间变窄，医院面临生存与发展双重压力；迫使医院管理由经验型向科学型转变，医院发展理念由“规模总量”向“效益优化”转型，通过提高医院运行效率，对医院内部的运行机制进行改革和提升，完善绩效考核，降低成本，提高服务质量，推动医疗资源合理分配、确保公益性与经济性双重目标得以实现，保证公立医院健康有序发展，方可在改革的浪潮中立足。
二、当前公立医院全面预算管理存在的共性问题分析
1.医院高层在全面预算管理中的引领及参与力度不足。预算管理组织体系未充分发挥作用，主要表现在以下几方面，首先，①公立医院高层管理者多为临床专家，而非职业经理人，其教育背景及专长决定了他们对全面预算管理理念和模式存在认知不足，导致预算管理委员会履职时常会流于形式，并未切实起到实质性管理作用；其次，归口管理部门负责人大多认为预算是财务部门的工作任务，管理意识淡薄，主动思考参与度不高，预算编制停留在单靠财务部门对既往资金流量进行简单归纳总结层面，这是导致预算编报业务不全面、不完整，预算与预算执行两张皮的根本原因。全面预算管理要求谁花钱谁编预算，财权随着事权走，绝不只是财务部门的工作任务，只有全院职工共同配合、所有部门和科室共同协作，方可将预算工作做到不遗漏、不重复。2.预算目标与医院战略目标尚未有效衔接。战略目标是医院为实现生存与可持续发展，综合考量政策因素、行业发展趋势、内部条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远发展的谋划，是确保日常运营的同时，将所有业务的实施均需围绕有利于达成战略目标的实际行动，而年度预算就是对中长期战略规划和营运目标的分解、细化及量化的过程。但目前医院在编报预算时，往往没有全局观，在制定预算时缺乏对于医院发展战略的深入分析，各科室仅站在本科室的角度思考问题，更多的是做了科室想做的事，而不是做与医院发展战略相结合及医院年度工作计划相切合的事，出现预算与战略脱节，导致预算编制不科学、欠精确。3.预算编制论证不充分，缺乏钢性约束力。一些重大基建、修缮类项目前期论证不充分，导致预算执行出现重大偏差，预算调整及追加频繁，经常出现拿到办公会上讨论的预算调整及追加事项是迫在眉睫必须要做的事项。4.预算管理信息化薄弱。当前多数公立医院全面预算管理仍停留在手工统计阶段，管理信息化程度不高，财务核算、人力资源、HIS系统、物流系统、病案统计、绩效管理、科研管理、教育管理等，各系统相互独立，“信息孤岛”的存在严重影响医院运行效率。预算依靠手工EXCEL填报、登记、统计，大量的低效、重复性、附加值低的工作，使得预算管理的实效性及准确性差，更是无法做到预算数据的实时跟踪、分析与管控。5.亟待建立健全预算绩效评价机制。预算管理缺少行之有效的评价指标，或者评价结果未得到很好的应用。预算评价指标是量化的运营目标，是各部门、各科室的工作目标，预算执行结果是考量各部门、各科室年度工作计划完成情况的重要依据，缺少了评价机制，全面预算的钢性约束就大打折扣；评价结果不与绩效相结合，做好做坏一个样，久而久之，优秀的那部分人就失去了工作的动力，全面预算管理将流于形式，无法发挥应有的效力。
三、科学推进全面预算管理的应对措施
1.全面提升医院高层在全面预算管理中的引领及参与力度。全面预算管理是“一把手”工程，医院的预、决算需经院办公会审计、院党委会决议后报请职工代表大会表决通过，医院的主要领导是预算管理委员会主任委员，成员由院行政中层担任，管理层共同参与预算实施，可极大限度地提高全院各部门及职工对全面预算管理工作的重视度，真正实现预算全员参与，医院管理共同努力，人人不做“吃瓜群众”的全面预算管理理念；2.明确战略规划目标，提高预算编制科学性。②建立全面协同的“OMC”管理思维，充分发挥预算归口部门职能：目标（Objective）：各层面、各项工作都要以目标为导向，目标要量化可衡量，团队内部要形成共识。量化（Measure）：院级战略目标、部门工作目标、项目工作目标逐级分解；支撑这些目标达成的行动方案和占用的资源也要量化；做到可衡量、可考核。协同（Cooperation）：这个协同是两个层面的协同，首先，要做到实施方案与工作目标间的协同；近期目标与中、远期目标的协同；其次，是工作协同，一方面要做到纵向协同，指部门工作与医院工作、岗位工作与部门工作的对标协同；另一方面要做到横向协同，指部门间、科室间、岗位间，做到分工明确，流程清晰，信息共享。3.加强项目前期论证，提高预算编制科学性。基本建设、大型修缮类项目：前期立项时，聘请具有专业资质的单位及专家团队编制项目预算，充分考虑项目实施的可行性、项目实施的先进性及可持续影响，消防、环评、项目实施风险及应对措施等因素；同时，还应充分考虑疏解非首都职能定位等宏观政策因素。大型专业设备购置类：在进行采购论证时，应充分考虑设备安装条件、操作人员资质条件、水电等基础配套条件、设备服务群体覆盖面，以及是否需要相关辅助材料耗费、技术先进性、对环境影响等因素。4.充分利用信息化手段提高全面预算管理精细化水平。建立全面预算管理信息平台，将业务流、物流、资金流、数据流统一整合，全力推进医院HRP信息平台建设，财务一体化建设，同时加强对现有人员信息化能力培训，使其具备数据采集、分析、处理能力，真正达到业财融合，将财务人员从繁重、低效的重复劳动中解脱出来，将更多的精力投入到大数据分析及数据应用上。5.建立健全预算绩效评价机制。行之有效的预算绩效评价体系是全面预算管理有效性的有力保障，预算绩效指标的设定不宜过多，可分阶段地选取重点指标加以考量纳入绩效分配，如现阶段，运营目标是提升医院可支配收入、控费降耗，则预算绩效可从医务性收入结构、人员效率、日常运维、药品卫材专业设备维修、资产运行效率项目预算执行进度5个维度，19个一级指标加以考核。预算绩效考核指标可随医院战略及年度工作重点进行调整，做到一个会计年度内管控重点突出、目标明确。
四、结束语
近年来财政部、国务院下发系列预算管理的文件，2017年7月国办发《现代化医院管理制度》中《关于建立现代医院管理制度的指导意见》明确指出“建立健全全面预算管理，作为预算单位，所有收支纳入部门预算统一管理”；2019年1月国务院《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，进一步明确了“推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率”，将“全面预算管理”纳入经济管理指标反映医院的运营效率。细化预算编制，实施全面预算管理，是医院经济管理的重点工作，是提高运营管理水平的重要管理工具。
参考文献：
[1]何晓宇，杨缪，高彩兰.公立医院全面预算管理共性问题与改进措施[J].中国医院，2019（8）：69-71
[2]韩斌斌.关于医院实施全面预算管理的思考[J].卫生经济研究，2016（12）：103-105
[3]李晓巍.公立医院有效执行全面预算管理的难点与突破[J].临床医药文献电子杂志，2019（6）：184-186
[4]辜伟鑫.医改背景下医院全面预算精细化管理研究.经济研究导刊，2019（21）：110-111
作者:方朝晖 单位:首都医科大学附属北京佑安医院