前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的三级公立医院全面预算管理现状与建议，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
摘要：近年来，无论是建立现代医院管理制度还是深化医药卫生体制改革的推进均将公立医院全面预算管理提升到了较高的高度，而现阶段三级公立医院在预算管理中仍存在预算与战略脱节、业务参与预算乏力以及缺乏有效的绩效考核手段等一系列的问题。笔者结合政策要求，借鉴企业预算管理经验对上述存在的问题提出相应的改善建议，包括完善预算管理委员会体系，业务按职能参与预算，以及体系建设和绩效考核的双考核体系等，以期改善三级公立医院预算管理水平。
一、国内公立医院全面预算管理政策回顾
推行公立医院全面预算管理，是近年来推动公立医院自主管理的重要手段之一。2015年由国家财政部、国家卫生计生委和国家中医药局联合的《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》(财社[2015]263)明确公立医院要“实行全面预算管理制度，强化预算约束。”国务院办公厅关于《深化医药卫生体制改革2018年下半年重点工作任务》和国务院办公厅关于《建立现代医院管理制度的指导意见》中均明确提出，建立健全公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开以及内部和第三方审计机制。国办发[2019]4号《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》文件将全面预算管理纳入三级公立医院绩效考核条款。回顾政策我们可以发现，全面预算管理在现代公立医院被赋予了“管理手段”和“绩效指标”两个意义，“管理手段”侧重医院层面，强调通过全面预算提升医院的管理水平，将资源规划与医院发展规划相衔接，业务发展的同时注重长远规划。“绩效指标”则对全面预算管理之一手段开展的规范性、有效性进行了要求，“考核”则是某种程度上强制要求医院学习这一管理手段，并将结果反馈给卫生监管部门。二者既是促管理，也是重监管，三级公立医院作为公立医院的领头羊对于全面预算管理既有“要求”，也在“被要求”，因此探讨公立医院如何完善全面预算管理十分重要。
二、公立医院全面预算管理现状分析
我们从全面预算管理的“管理手段”和“绩效指标”两个意义来分析现行公立医院预算管理的现状。
1.医院预算管理与医院战略规划脱节
随着医改政策的逐步推进，对现代公立医院管理水平提出了更高的要求。《关于开展建立健全现代医院管理制度试点的通知》(国卫体改发[2018]50号)要求“医院建立健全现代医院管理制度，聚焦重点领域和关键环节”，并逐步在人力资源、薪酬政策、重大决策等一系列事项上进行公立医院自主管理的试点实施，制定公立医院的章程管理制度。那么，公立医院需要具备类似企业董事会的职责，特别是思考自身的战略规划。与战略规划匹配的是各项合适的相关政策，而战略规划得以合理制定和保障的基础则是预算管理。预算管理着力解决的是如何为医院战略规划部署完成“量体裁衣”的资源配置，保证战略的有效实施。而现行公立医院的预算管理受传统财政收支预算影响较深，注重短期战略(除项目管理外基本为一年)，且主要关注资金使用情况，与医院整体战略规划严重脱节。且预算方式多为增量预算，以简单的业务增长百分比代替有具体业务支撑的全面预算，这与新医改对三级公立医院“控增长，调结构”的要求显然不符。
2.医院业务层面预算管理缺位
医院的业务开展十分复杂，涉及临床、医技、医辅、职能等一系列部门，业务流后面的资源流也是十分复杂的，且科室之间的业务差异也十分巨大。在此基础上进行预算规划是十分困难的，且受医院收支分析可能面临逐利的诟病的问题，医院基本很少进行业务层面的预算管理与规划，而更关注药占比、耗占比等宏观指标的预算问题。由此带来的问题就是医院业务预算的缺位，面对如此复杂的业务情况，既缺少业务预算的管理措施与思路，也缺少业务预算管理的制度和人员。如果医院的战略预算与医院业务的发展与更替，科室的发展与规划等相脱离，医院管理层基本无法判断业务管理重点对医院预算指标的影响，更多的业务决策依赖于医院管理层的主管判断，而对于判断后的结果，医院也只能被动接受。
3.无法落实全面预算管理的绩效评估与考核
管理手段和绩效考核是相辅相成的，起步阶段管理手段是基础，医院首先需要认可全面预算管理这一管理手段，并就管理实施过程中的问题和重点的地方进行思考并通过绩效考核的形式予以强调从而形成医院预算管理闭环式的改善。而之前分析的现行公立三级医院在战略层面与管理层面预算管理的严重缺失已经使得“管理手段”难以有效实施，而据此而上的“绩效管理”就更加无从谈起了。事实上，目前公立医院除对财政要求的专项项目管理有较为健全的预算管理以及参与财政绩效评估外，对医院其余成本费用，资金管理等事项均缺乏健全有效的预算绩效评估体系。
三、完善三级公立医院全面预算管理的建议措施
针对上述对现行公立医院预算管理中存在的问题，公立医院预算管理还有许多需要完善的地方，可从以下几个方面逐步完善。
1.完善全面预算管理的组织架构
从上述分析可以看出，全面预算管理是需要与医院战略管理相匹配的，这对医院预算管理的层级是要求很高的。事实上，现代公立医院在关于章程试点的规定是需要将预算管理在章程中予以明确的。也就是说，预算应该上升到医院管理层层面作为战略部署的基础，这在企业管理中一般是通过预算管理委员会来实现的，公立医院也可借鉴这一解决方式。成立医院预算管理委员会，委员会成员应该包括医院管理层以及核心职能部门的负责人。由医院确定战略部署后，就战略部署中的核心事项和重点导向通过预算管理委员会出具相应资源配置方案以及相匹配的预算，在明确实施方案的基础上，作为医院战略决策的依据。
2.业务科室按照职能范围参与医院全面预算管理
为保证医院预算与业务开展的衔接性，医院各业务科室需要按照职能范围参与医院预算管理(主要为行政职能管理部门)。所谓的职能范围，即是按照业务部门的管辖范围参与医院预算制定，例如药剂科需要在医院收入增长的同时考虑药品的收入与成本问题，基药的占比的情况，辅助用药的占比情况等一系列的问题，以及这些问题带来的药品收入和成本的内部结构变化的问题，综上考虑后作为医院决策次年度或者更长一点年度的药品核心指标的控制目标。需要强调的是，职能部门需要着重关注国家医改和绩效考核以及本地区考核等核心事项，并在业务分析和指标测算过程中予以单独考虑。如果各职能部门均能按照管理重点相应的影响预算，那么预算管理委员会在预算决策中就得到了重点突出，层次明显的预算体系，在短期资源配置有困难的情况下，医院能够更好的将资源安排给更重要的事项以契合医院战略发展。
3.加强预算体系完成度考核和绩效考核
预算的考核是促进医院预算管理体系不断完善的重要手段之一。在现阶段公立医院预算管理存在诸多问题的情况下，除文件强调的预算绩效考核外，还需要加入预算体系完成度的考核。也就是说，医院既要通过考核来确定事项的效果，也需要通过考核加强预算管理的手段和体系建设。预算体系完成度的考核应该包括预算与医院战略的衔接情况，业务科室全面参与预算的情况，财务部门以及运营及其他管理部门是否综合考虑了上述事项并相应进行预算调整，预算管理委员会是否发挥了讨论医院预算并进行资源分配的职能等一系列事项。预算绩效的考核则应强调在预算制定过程中梳理出来的管理重点和核心指标的达到情况，重点任务的推进情况和资源使用情况以及业务目标的达成、政策变化带来的影响以及效率效果的评价等一系列问题。
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作者:王卫红 单位:昆明市儿童医院