前言：寻找写作灵感？中文期刊网用心挑选的国企改革下全面预算管理问题及对策，希望能为您的阅读和创作带来灵感，欢迎大家阅读并分享。
［摘要］国有企业是我国经济体制重要特征和市场经济发展的重要支柱，当前，国有企业面临转型发展关键时刻，周期性结构矛盾交叉叠加，部分国企因市场压力和历史重负陷入困境，需要深化改革增强活力破难而进。党的以来，在深化国企改革背景的新形势下，国企实行全面预算管理制度，是其落实国家经济战略、优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控的重要手段，是国企稳健发展的重要保障。文章从国企改革背景下全面预算管理对于国有企业的重要性出发，分析了现有的预算管理在实行中存在的问题，并提出了相应的优化对策。
［关键词］国有企业;全面预算管理;优化对策
1深化国企改革背景下全面预算管理的重要性
党的指出，改革深入的重点是推进国有企业改革，深化国企改革是坚持和发展中国特色社会主义的必然要求，做强做优做大国有资本，要进一步完善各类国有资产管理体制，改革授权经营体制，塑造国企在全球竞争领域的核心竞争优势，实现高质量的可持续发展。在推进产业结构调整和国有资本产业资源整合中，加强全面预算管理在企业战略引领、资源配置、经营管控和风险防范等方面的作用，对其内部管理完善有不可替代的作用，决定其整体的发展高度，有助于推动国有企业长期有效发展，是做强做优做大，从高速增长走向高质量发展，提升国际化竞争能力，有效应对国内外复杂形式的重要策略和手段。其重要作用主要有以下两个方面:
1.1有助于国企经营达到战略匹配、事前控制的要求
预算管理是指为确保国家预算资金规范运行而进行的一系列组织、调节、控制、监督活动的总称。国企实施预算管理，正是科学研判宏观经济形式行业发展态势，全面落实国家经济大战略下的国企各个板块发展规划年度重点工作，实现主业清晰聚焦、产业结构不断优化、经营质量持续提升，创新能力稳步加强、经营风险总体可控、综合效益可持续增长，大体的国企经营活动都是确保国家经济战略落地、达到事前控制的目的。同时，国企运营是企业全员参与行为，进行预算管理，可以让企业上至领导下到员工一体化了解战略和目标、合理规划，杜绝和减少浪费，实现事前控制。
1.2有助于加强对国有资本的管控、和绩效优化
国有企业是国资委整体管理下，代表国家资本进行企业化、市场化运行的责任主体。涉及资金体量大、员工数量多、业务范围大，社会责任高。为保障国有资金在国有企业发挥更大的作用，切实为国家和人民创造更大的价值，用全面预算作为主线来穿透整个经营活动，通过全面预算管理介入整个企业事前、事中、及事后的全程经营活动的监督管控，可有效提升国有资本有效管理和使用。同时，通过预算管理，量化运行目标、明确考核责任、提升运行和考核效率，明确考核标准，有利于及时纠偏，保证国企经营目标和考核目标实现。
2国企改革背景下全面预算管理中存在的问题
2.1预算目标的制定和长期战略规划的契合度不足
当前，有些国企偏重当前的经营目标，未从当前和长远、局部和全面的角度出发编制预算，同时年度预算的衔接和持续性也存在一定弱关联现象，与国企长期战略规划发展目标契合度不足。
2.2国有企业预算编制方式单一，不能科学统筹兼顾
目前国企的预算编制基于企业以前年度的经营情况下，普遍仅采用增量预算的方式进行，运用此方法编制的预算，相对来说编制简单，但是随着预算规模地增长，容易造成预算松弛和资源浪费情况的发生。二是在编制企业年度预算目标利润的过程中，未能充分把握新形势下国内外经济变化趋势，树立较为科学的理念和原则，并充分考虑政治对经济环境影响越来越大的因素，比如中美贸易摩擦等因素，导致预算的制定与实际经营出现重大偏离。
2.3未实行切实有效的预算过程控制和匹配合理的绩效考评机制
部分国有企业存在全面预算编制工作下达后，未定期分阶段的对预算指标的完成情况进行跟进、分析、控制，常出现时间过半、费用过半但营业收入等业务指标完成情况欠佳或是到了年终最后一个月才来关注预算的完成情况，即使清楚地知道预算不佳的原因，也无转机的现状。同时，国有企业的工资体系较多地实行每年按一定比例增长制，但因未制定相应的预算完成情况考核机制或是有详细的预算完成情况考核制度，与公司相关部门、个人的绩效考核息息相关的预算完成情况未落地执行。
3国企改革背景下全面预算管理存在问题的原因
3.1企业内部原因
部分国企管理者对实行全面预算管理的重要程度存在意识上不够重视和原则、以及方法论上的不足。这一定程度反映在预算编制过程中的组织工作比较简单、未能在企业内部全面统筹协同，合力围绕企业长远和当前结合的要求，坚持正确的理念和原则，认真科学地做好编制工作。其次，在过程控制上，也缺乏有效机制和手段，把经营动态和部门员工闭环衔接，一定程度上造成全面预算管理控制执行不到位。很多国企在相关资源投入上的不足，也会影响企业全面预算管理工作扎实有效推进。
3.2企业外部原因
国内外环境复杂多变，不确定因素很多，一定程度上也导致国家战略的动态调整，反应到国家经济战略管控方面，国企的经营工作目标也是会受到相应影响。这对国企的全面预算管理工作的实施和调整，也是带来一定的挑战，如何做好更加匹配战略、又符合经营实际的全面预算管理工作，也是国企综合能力的体现。
4国企改革背景下全面预算管理问题的改善对策
4.1实施体系化组织、全面统筹的全面预算管理工作机制
从长期战略和当前经营目标相结合角度出发，为更科学做好全面预算管理工作，国企应该实施体系化组织，强化集团总部统领和总控作用，全面统筹各部门协同分工、责任清晰、高效配合的预算工作机制，实现各类子预算与总预算的有效衔接，切实提高预算编制质量，做到全员、全过程、全要素的要求。加大宏观环境研究和国企全面预算管理的力量，按照价值链等分析方法，科学合理假设条件，梳理国企自身可配置的资源价值分布，做到优化资源配置，推动资源集约化，发挥预算管理的决策支持和价值提升作用，制定出同企业的长期战略目标规划相吻合，同时又能兼顾预算期内重大事项的影响程度的相对科学的预算管理。
4.2树立正确的预算管理理念和原则，采取科学的预算编制方法
打造具有国际竞争力的国有企业，必须建立与其适配的现代化企业经营理念，这同样体现在全面预算管理工作中。针对国企属性，必须树立稳健经营，基业长青的经营理念，按照全球化、现代化的市场竞争机制，结合新形势下，全面加强党的领导要求，严格落实国有资本产业结构优化、主业聚焦、协同发展的原则。牢固树立“一切成本皆可控”理念，持续优化成本费用定额标准，重点管控中央关于国企三公经费管控要求，坚持战略、效益优先和量力而行原则，确保各类投资风险可控，不断提升投资回报水平。在预算编制方法中可以结合滚动预算法和零基预算法等方式，研究企业行业特点、战略目标等的情况下结合企业管理基础和信息化水平，确定预算编制的周期和滚动的频率。通过持续滚动预算编制、滚动管理，建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与控制。使用零基预算法，可促使公司的管理人员审查所有业务元素，如果业绩评价和激励制度科学合理，则还可以调动各部门降低费用的积极性。
4.3强化全面预算管理的过程控制、切实分解指标和考核到位相结合
预算控制是企业精细化管理的体现和实现企业战略目标的重要保障，要把全面预算管理分解，内化到企业动态精细化经营管理工作中去，严格按照预算要求管控经营，如以费用管控为例:加强对费用预算刚性约束，在费用预算执行过程中，各项费用必须严格按预算范围开支，通过费用的绝对额和费用水平双项控制费用，对于工资总额、三公经费等费用项目，原则上不允许突破。对于超费用预算的项目，应当实行严格、特殊的审批程序，集团性公司应上报集团总部审批同意后方可列支。要切实把全面预算考核分解到岗、到人，并制定相应检查、考核机制。通过对过程中和完成后的各预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据。例如我集团执行的在预算指标中列出重点的十大指标作为考核标准，对成员公司的管理层进行KPI考核，具体项目有列年度预算指标、每月完成情况，合计完成情况，完成预算进度，同比去年完成数据、同比去年增减情况等，此项考核在每个月度、季度、年度完成都进行考核、评价、分析，并作为成员公司总经理年薪考核的评分标准。
4.4推动国企信息化建设、提升国企数字化管理水平
随着数字化经济时代的来临，以大数据为代表现代化信息建设越来越体现出在企业发展中的重要作用，充分运用大数据的分析和决策优势，来支持国企预算管理的编制和实施评估，实现业务数字化水平的提升，进一步数字化业务，依托有效的预算管理，保障国企在数字化浪潮中始终勇立潮头，长效稳健发展。实现全面预算管理通过信息化手段，及时监控、分析，将预算管理嵌入到国企经营管理活动的各个领域、层次、环节，使大数据发挥更大经营价值。
5结论
在深化国企改革浪潮下，建立更加科学的全面预算管理机制，充分发挥全面预算在企业战略引领、资源配置、经营管控和风险防范等方面的作用，坚持稳中求进，以提高发展质量和效益为中心，提高可持续发展能力，科学研判宏观经济形势和行业发展态势，使国企发展规划匹配企业的年度重点工作，认清经济新常态下国企发展面临的机遇和挑战，把握好发展的方向和节奏，发挥全面预算战略引领作用，深化国企改革成果，助力国家“十三五”战略规划实施。
参考文献:
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［3］孙殿军.国有企业全面预算管理的重点与难点［J］．中国乡镇企业会计，2018(10):68－69.
作者:张志如 单位:物产元通汽车集团－浙江元通兰通汽车有限公司