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摘要：随着国有企业的改革不断深化，全面预算管理作为企业管理体系的重要组成部分，已经逐渐在国有企业中得以运用和推广。但在具体的实施过程中，还存在着各种各样的问题，使得企业全面预算管理难以真正落地，企业的战略目标和经营目标难以全面实现。本文阐述了国有企业全面预算管理的现状及其存在问题，并就存在问题进行剖析，提出相应的建议及对策。我们认为国有企业作为我国国民经济的生力军，更应该做好企业经营发展的计划与预测，植入全面预算管理理念，合理配置资源，提高国有企业的管控能力，增强国有企业的核心竞争力。
随着改革的不断深化，我国的国民经济也在飞速的发展。现阶段，经济全球化格局的日益形成，对我国的国有企业走向世界提出了更高的要求。提高管理水平、提高盈利能力是企业竞争的核心。全面预算管理工作作为企业管理体系的重要组成部分，已经被各企业运用和推广。但在具体的实施过程中，还存在着各种各样的问题，使得企业的战略目标与经营目标难以实现。本文着重从制度、方法、人员、要求等方面对国有企业全面预算管理的现状及存在问题进行探讨，提出相应的对策与建议，以期实现全面预算管理的战略功能，促进国有企业优质发展。
1国有企业预算的特点
预算是通过对企业内外部环境的分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等反映企业未来一定时期的经营、投资、财务等活动的具体计划，是实现企业战略目标的具体安排。预算具有以下两个特点是：(1)预算与企业的战略或目标保持一致；(2)预算是数量化的并且具有可行性。因而，预算就是通过具体的量化指标来确保企业战略目标实现的手段。预算管理就是企业围绕预算进行的一系列管理活动，包括预算编制、预算分析、预算控制、预算调整、预算考核等内容，并通过这一系列管理活动，实现企业战略目标。全面预算管理是在预算管理前冠以“全面”二字，是一个预算理念全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪的综合管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。它可以使企业短期的财务目标、长期的公司战略、偶发的风险事件和企业的年度行动计划很好的协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标。通过预算活动这一主线，来实现企业资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、利润稳定增长的目标。在经济全球化的今天，国有企业作为我国国民经济的生力军，更应该做好企业经营发展的计划、预测，植入全面预算管理理念，合理配置资源，提高国企的管控能力，增强国有企业的核心竞争力。
2国有企业全面预算管理的现状及其存在的问题
2.1全面预算管理制度不完善
我国国有企业的全面预算管理还处在不断完善的阶段，企业的预算管理与企业战略还没有高度统一，全面预算管理制度体系还很不完善，预算管理工作缺乏有效的组织领导。预算管理仅仅是应付上级管理部门要求与检查的一种粗放式的财务预算编制。企业上下对预算管理工作没有科学的认识，错误的认为预算编制应该由财务人员一手包办与其他部门无关。由于财务人员对企业生产运营不熟悉，相关数据的整理与分析能力有限，造成预算编制缺少数据支撑。同时，企业预算管理活动也仅仅围绕着预算编制环节，没有对预算的执行情况进行控制、考核，使得预算管理比较懈怠、浮于形式，制约了预算管理工作的开展，预算管理的功能得不到有效发挥。
2.2预算编制的流程和方法不科学
预算编制是企业预算管理的关键环节，科学的预算编制方法对预算目标的实现至关重要。我国国有企业预算理念陈规守旧，预算的编制方式和流程还很不严谨，通常采用的是完全权威式预算或完全参与式预算的极端方式，编制过程中各层级各自为阵，缺少有效的沟通与协调，产生较低层级用完预算或高层管理者操纵预算的问题，使得预算目标脱离实际。其次预算的编制方法过于简单，习惯于以上一年度的预算为起点，根据销售额和运营环境的预计变化，自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目——增量预算法。这种预算方法对预算编制依据重视程度不够，确立增量或减量的主观性因素多，导致预算指标不合理，预算的可行性差。
2.3预算管理全员参与意识不高
一是企业管理层对预算管理的重视不足。企业管理者的主要精力都在实现企业利润最大化的目标上，对于企业全面预算管理的认识比较狭隘，认为企业预算管理就是财务部门的职能，忽视了全员参与的预算理念。造成预算管理相关部门参与度不高，编制人员变动大，相关人员专业技能培训、考核不到位，对预算管理产生消极影响。二是员工对预算管理感知度较低。国有企业员工的薪酬与岗位挂钩，与绩效完成的好坏关系不大，预算指标的完成情况与员工个人关联度不高。同时预算管理考核激励不明显，未制定相应奖惩措施，未将预算执行情况与员工的奖励挂钩，降低了员工参与全面预算管理的积极性。
2.4预算管理内容涵盖不全面
全面预算管理的内容涉及企业的方方面面，包括经营预算、财务预算和专门决策预算。经营预算、财务预算是实现企业价值的重要环节，专门决策预算是准确反映项目资金投资支出与资金筹措的计划与安排，是编制现金预算和预计资产负债表的依据之一，是实现企业项目的重要前提。目前，我国大多数企业的预算管理只是关注企业的日常经营活动，对与企业经营活动直接相关的销售、成本、费用，与财务状况、经营成果相关的资产负债表、利润表等编制预算指标。而对投融资决策预算几乎无人问津，全面预算缺乏较为完整的预算指标，具有一定的局限性。
3改善国有企业全面预算管理的措施
3.1完善企业预算体系、建立健全全面预算管理制度
首先，企业应完善自上而下的多层次覆盖全员的全面预算管理的组织架构，建立定位清晰、分工明确的企业预算管理体系。加强预算工作的组织领导，明确预算管理机构和各预算执行主体的职责权限、工作流程和工作协调机制，保障预算管理各环节职能衔接、流程顺畅。其次，企业必须完善预算内部管理制度：(1)建立预算编制制度，明确预算编制依据、内容、程序及方法，确保形成与企业战略规划相一致、科学合理、可实现的预算目标。(2)建立授权控制制度，规范授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批现象的发生，加强预算控制，强化预算责任。(3)建立预算执行监督分析制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确保企业各项业务和事项符合预算要求，提高预算管理的管控能力。(4)建立预算考核制度，量化考评标准，按照“责、权、利”相统一原则，将考核结果与员工薪酬、职位挂钩，充分调动员工主动参与全面预算管理的积极性，有利于推动国有企业全面预算管理工作的顺利进行。
3.2结合企业特点，选择合适的预算编制方法
企业应当以战略规划和经营目标为导向，结合企业自身行业特点、竞争战略、管理基础和要求，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的“混合式”的编制方式，经过上下层级反复沟通，避免预算目标脱离实际，提高预算数据的客观真实性。企业应当根据不同的发展阶段和不同的经济内容，综合考虑预算期的实际情况，重点关注预算期间的重大事项，综合运用不同的预算编制方法，将定期预算与滚动预算、增量预算与零基预算、固定预算与弹性预算相结合，切勿将预算编制方法模式化，确保企业预算编制从实际出发更为科学合理。
3.3统一思想，树立全员参与预算管理的意识
我国国有企业工资决定机制不健全，“大锅饭”、平均主义盛行,员工普遍安于现状，竞争意识不强，参与企业管理的意识也比较薄弱。加之企业预算管理的激励机制不完善，使得员工未能认识到全面预算管理的重要性。企业应当培育具有自身特色的预算文化，通过宣讲或培训学习，营造良好的预算管理环境，树立全面预算先进理念，统一员工对全面预算管理的认识。同时通过预算激励机制的完善，采取公平合理的奖惩措施，调动员工的积极性，实现全员参与。
3.4遵循融合性原则，实现预算管理内容全覆盖
全面预算管理是一个综合管理系统，其内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算。现如今，我国经济处于高速增长向高质量发展的阶段，优化经济结构、转换增长动力是国有企业发展的重点，国有企业投资理念越来越强。企业不仅要关注当前的经营活动，更应该关注企业的前景规划，关注以长期投资资本预算和一次性专门业务预算为内容的企业专门决策预算。将经营预算、财务预算和专门决策预算有机融合，将企业经营、投资、财务等各项活动，以及人、财、物各方面全部纳入预算管理，形成全面完整的预算目标，推进企业目标的实现。
4结语
总之，对国有企业来说，全面预算管理不仅能够保障企业战略的实施，而且也可以优化企业资源配置、调动员工的工作积极性，增强国有企业的竞争力。因此，国有企业必须清醒地认识到全面预算管理的重要性，积极探索和创新全面预算管理的技术和方法，实现国有企业全面预算管理的战略功能，促进国有企业优质发展。
参考文献
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[3]范敏.经济新常态下国企预算管理现状及对策研究[J].企业改革与管理,2017(14).
作者:张明改 单位:兰州高科投资(控股)集团有限公司