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摘要：全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，包括业务预算、资本预算、财务预算。它通过业务、资金、信息、人才的整合、明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现企业资源的合理配置并真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。本文在对预算管理做全面分析的基础上，对于企业在实施预算的过程中所面临的问题进行剖析，并提出相应的优化措施。
关键词：全面预算管理;问题;对策分析
在现代企业的建设发展过程中，预算管理从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中发挥日益重要的核心作用。通过分析企业全面预算管理的现行状态，找出执行中存在的问题，并提出相应的对策和建议。
1企业进行预算编制的重要性
1.1规划未来
企业编制预算的主要目的之一就是它能促使组织仔细审查未来。组织有必要确立所得预期、费用预期、人员需求以及未来的增长预期。通过规划可以使组织中的各方均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法，而预算流程为组织实现既定的目标提供了一个框架。没有预算所提供的总行动框架，单个管理者的决策制定将无方向可循，并且各个管理者的决策之间也缺乏协调；同时组织的营运将十分被动，不能采取具有前瞻性的行动积极的应对未来的挑战。
1.2沟通与协调
编制预算能提升组织内部的沟通与协调。在编制预算流程中，组织中的各个部门均需要相互沟通各自的计划与需要，这样每个部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门是否产生影响以及产生什么样的影响。为实现预算目标，组织中的各方必须相互协调彼此的行动，并使得组织的所有成员均能为实现组织目标而共同努力。
1.3监督和控制
预算对组织的每个层次和人员均有相应的考核标准或者是绩效指标，组织可以根据上述指标的实现程度来判断整体目标的完成情况。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了目标轨迹。有利的差异可能显示出了某些机会，组织应充分利用产生这些有利差异的各种条件，同时对于不利的差异意味着组织可能要作出调整。
1.4评价与考核
预算也可以作为员工绩效评估的标准。预算确立后，每个人员都要承担相应的责任，并根据工作的完成情况与预先设定的标准进行对比，作为对员工进行绩效评价的依据。对于需要特别关注的地方，要明确产生的原因，需要在下一步的工作中予以改进。绩效评估使组织能通过多种途径奖励业绩出色的员工，从而达到激励的目的。
2企业预算管理中存在的问题
2.1管理层对预算的重视程度不足
当前大部分企业所面临的情况是面对编制预算的任务，对企业预算管理的认识还仅仅停留在简单的财务支出和项目启动资金估量，其他部门及员工根本不关心或者接触不到预算，无法体现全员参与的特点。对许多单位而言，预算编制任务下达后，管理层一般都是授权财务部门负责办理。作为收集、汇总和分析各种经营数据的核心部门，财务部门确实是预算工作中不可或缺的一个关键环节。但由于分工的不同，全面预算中所需的各种数据需要不同岗位、承担不同职能的人员根据分解的经营目标，依据所面临的实际情况分析提供。大多数公司采用自上而下的权威式编制模式，很少顾及基层人员对于预算的真实想法。同时大多数员工缺乏对预算管理的认识及实施的必要性，所以在预算的执行过程中往往是形式重于实质，不能有效发挥预算管理的真实效用，这会导致预算管理的效果提前打了折扣，无法保证企业既定目标的实现。
2.2预算编制方法不科学，与自身所处经营环境不匹配
面对众多的预算编制方法，由于惯性使然，或者受限于专业知识的不足，多数企业均是以前年度所采用的方法为主，稍微调整即可以满足编制的需要，很难作出切实有效的改变。预算编制所采用的方法与公司所面临的实际经营环境不相吻合，有的则是根据自身利益的需要有选择性的使用某种方法，导致预算的初衷与制定南辕北辙，实际结果与预算相差甚远。比如对于产品多样化、流程特别复杂的公司，采用作业基础预算法较为合适，因为在公司营运环境趋于复杂时，其他传统的预算编制方法因为较为粗略而不能真实反映实际业务中所面临的情况。作业基础预算法能够更有利于加强团队的合作，协同作用，提升客户满意度；对于一家意图彻底避免前期预算中的无效因素继续存在的公司而言，采用其他的预算编制方法明显不太合适，零基预算法应是其必要的选择，因为它能促使管理层审查所有业务元素，消除无效运营，提高效率活动，这样才能够创造一个高效、精简的经营环境。
2.3预算执行僵硬，不能根据所处环境的变化而调整
预算通过后，一般是要根据预算执行，不允许随便调整，更不允许为了与预算数据相吻合而调整。然而，不是所有的事情都会像预计的那样进行，当公司实际运营结果与预算的数据出现重大差异时，必须及时对预算进行修订，预算的僵化执行只会给组织带来更高的营运成本。实务中，有些企业预算审核通过后，无顾外部环境的剧烈变化而教条执行，导致实际情况与预算基础大相径庭，非但达不到原计划的年度目标，还无法对相应的组织层级和个人进行考核。有些企业确实会在半年度对预算执行情况进行修订，但也只是简单的用全年计划扣除上半年实际完成情况，剩余的全部放在下半年预算中，仍保持年度预算总规模的不变。这样的改变只是为了随着时间的变化而变化，对于发现预算与实际运营情况的差异及原因分析没有任何有益的帮助。
2.4考核目标过于短视，不利于企业长期发展
在编制预算的企业中，特别是大型集团企业，对于众多下属企业的考核往往以财务指标目标为主(如净资产收益率、利润额、销售收入)，很少考虑到其他非财务指标。一则是因为财务指标可量化，直接从报表取数即可，易于考核；二则非财务指标较为抽象而宽泛且难以度量，不易考核评定。这样导致一些管理层为了完成预算所设定的利润目标而采取一些短视行为，比如该投入的拖而不投，生产设备该大修的拖而不修；通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告绩效粉饰等。预算期内来看，考核目标完成的很好。但从战略的眼光来看，短期视角严重损害了企业的长远利益，与整个企业的战略目标背道而驰，不利于企业的可持续发展。
3应对解决方案
3.1提高管理层对预算管理的认识
在企业中，管理层作为各项规章制度的具体执行人，负有确保预算落实到位、成功执行的责任。不仅仅是管理层认识到位，还需要向企业各层级的人员传递充分必要的理念和态度。预算编制需要上级管理层全面而公正的审核，也需要预算执行人员的全力投入。最高管理层对预算负有最终责任，他们履行这项责任的主要办法就是确保每位员工理解并支持预算和整个预算控制流程，积极主动的完成自己所承担的任务指标。如果公司高层人员不能有效的支持预算的编制与执行，下属各部门很难做到全身心投入，甚至还会产生抵触情绪而在预算中植入预算松弛，较低组织层级上的预算松弛累计起来会导致总预算极其不准确，从而导致整个预算的失败。
3.2采用适合企业实际情况的预算方法
为使预算能作为一种有效的规划和管理工具发挥作用，企业所选择的预算方法必须能支持和强化企业的管理方式。以持续改进和彻底改造为目标的企业，显然不应选用增量预算；对于产品较少、营运稳定的企业而言，花费较多的人力物力实施作业基础预算显然并不划算，而对于多产品、多部门以及存在多种成本驱动动因的公司而言，采用作业基础预算法或许较为合适，因为对于成本的计量更加准确，尤其是在追踪多个部门和多个产品的成本时；对于具有成熟管理经验希望采用长远视角进行决策的企业来说，采用滚动预算可以更容易的实现战略目标。在编制的过程中，有一系列预算方法可以选择使用，这使得单个企业及各部门均能根据自身的要求编制合适且有用的预算。
3.3灵活使用预算，随着外部环境的变化而不断调整
外部市场千变万化，企业确实需要保持预算的权威和稳定性。系统调整预算的企业，应确保预算调整在情况发生重大变化的条件下进行。系统地、周期性地调整已通过的预算或者使用连续预算，可以使企业在动态的经营环境中获益，因为时常更新的预算能够更好地指导经营活动。以不变应万变只能导致企业的行动与目标渐行渐远，无益于企业战略规划和经营目标的实现。但是，定期调整预算可能会使责任中心在编制预算时不尽全力，需要采取有效措施避免由此而带来的负面影响。
3.4制定合理的考核目标，健全绩效考核
除了收入、利润等量化指标外，传统型制造业的技改项目挖潜能力、投资企业对市场前景的分析预判能力、科技型企业的创新能力显然更为重要，不同行业、不同类型的企业考核目标应该能体现各自的特点。企业的运营是一个有机的整体，财务数据作为滞后指标只是其中的一个体现，还有其他非财务方面的领先指标更能够提供全方位多方面的信息，如客户指标(包括客户保留、客户满意度、客户绩效动因等)、内部业务流程指标(包括交货是否及时、生产负荷率、产品合格情况等)和学习与成长指标(包括培训计划、员工满意度、员工生产效率等)。这三个指标以企业未来的财务绩效为导向，向报表使用人提供不同象限、不同维度的数据，并最终以财务指标来计量结果。考核时不仅仅要知其然，还要知其所以然，要弄清楚这些数据产生的动因与背景，找到深层次的主导原因。财务指标与非财务指标的交叉使用，可以避免企业的短视行为，绩效评价更为完整合理，更有利于增强企业可持续发展的动力，实现企业的长期价值创造。
4结语
凡事预则立，不预则废，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在完成企业战略目标的过程中，企业一定要重视全面预算管理。注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。全员参与，全流程控制，全方位覆盖，方能真正发挥预算的管理作用，使企业最大限度实现预算管理的总目标，推动企业的可持续发展。
参考文献
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[2]姜炜云.企业预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济,2017(23).
[3]朱青萌.企业预算管理的困境与对策探讨[J].商场现代化,2016(23).
作者:李林坤 单位:山东东银投资有限公司
