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摘要：管理学家至理名言，预算目标、预算管理犹如人的眼睛、犹如大海中航标一样举足轻重，基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，它贯穿于企业经营发展全过程，是企业提升竞争力的支柱。目前许多企业采用全面预算管理，但实际并未真正建立科学的管理体制，在理念、编制、重视度方面存在着薄弱点；在软硬件上缺乏实施方案；在控制上并未与业绩考核结合等，达不到实际效果。本文主要剖析全面预算管理施行过程中存在的问题,对症下药，开展全面预算总动员，全员覆盖，整体渗透，猎取有效资料，编制科学预算方案，控效相结合，充分激发员工及管理层潜能，为实现战略目标保驾护航。
关键词：企业;全面预算管理;对策
海尔集团首席执行官张瑞敏管理锦言中曾提到，企业家必须要有三只眼睛，要用一只眼睛盯住内部管理，另一只眼睛盯住市场变化，第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，超前发展。立刻办是奔着有预算的目标立刻办。而现代管理学之父彼得•德鲁•克也有关于目标管理的至理名言“目标不是命令，而是一种职责或承诺。经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。”可以看出企业家、管理学家对预算目标、目标管理精准定位，也是企业赖以生存发展的强有力支柱。
1企业全面预算管理概述
1.1全面预算管理含义
全面预算管理是企业根据发展规划、目标、远景，通过合理分配人力、财力、物力等资源，借鉴历史基期各种数据资料，经过市场调研后科学的进行财务分析，对未来经营状况进行统筹的预测筹划，制定数量金额(价值相对率)形式的预算期内经营指标，确保编制依据充分、信息全面完整，预算指标可靠有力，及时下达给企业内部各部门，按月度、季度、年度追踪各项指标完成情况，监控战略目标实施进度，找出预算偏差及时修订。同时不断拓展销售渠道创收，合理控制成本费用，达到时时监控企业运营、协助企业实现战略目标、预测企业的资金流量和经营情况，进一步强化企业管理的目的。
1.2企业全面预算管理意义
全面预算管理旨在整合企业内部各种有形、无形资源，保障战略执行的有效途径，要求基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪、各类经营要素贯穿企业运营发展全过程的系统管理活动。严格执行全面预算管理，有利于企业强化内部控制管理，创收降支，提高抵御现代市场竞争能力，防范各种经营风险的发生。全面预算管理旨在利用预算体系对企业内部各部门之间的有效资源进行分配、协调和控制，杜绝经营漏洞，从实际出发，把握商机、创造主动，不断提高经济效益，最终顺利完成战略目标。
2企业全面预算管理的重要性
全面预算管理对于企业的生存发展有着举足轻重的重要意义。外部拓展市场发展领域，内部融合部门间协作、沟通，最大程度发挥人力潜在因素，有效利用自有资源，创造价值最大化。所以企业应当高度重视全面预算管理工作，充分认识全面预算管理对企业做大做强做优、提升创造力、竞争力、生命力的重要作用。第一，全面预算管理是集事前、事中、事后控制为一体的战略管理工具，能够监控战略目标的实施进度，有助于提升企业战略管理能力，加快战略目标实现。第二，全面预算管理可以有效分配、规划、使用企业资源，合理控制成本费用、不断创收，从而提高企业运用资源的效率，发挥资源效益最大化，使有限资源服务于公司的战略目标，避免资源浪费，运筹经营风险于帷幄之中，决胜商战于千里之外。第三，全面预算编制同时制定各种定额、完成率等财务指标，以此可以作为各部门绩效考核的重要依据，人无精神不立，企无精神不强，从而激发员工工作积极性、主动性、创造性。第四，全面预算管理可以很好地促进企业内部各部门之间的沟通交流，便于各项工作顺利的开展，使部门间的配合更为协调有序。
3目前企业全面预算管理中存在的问题
3.1全面预算管理执行力不够
在实际工作中，有些企业意识偏差，致使有些人对全面预算认识不够，认为全面预算只不过是一种计划与实际数字对比“游戏”，计划本身带有不确定性，不能客观地反映企业的战略目标，不能成为指导监控战略完成的管理工具；还有的认为全面预算管理侧重点是财务监控、分析，是财务部的职责范畴，同其他业务部门无关，于是消极对待。熟不知全面预算涉及销售业务、网络信息业务、人事业务、现金流等多个方面，单靠财务部门无法独立完成的。这一点从根本上忽略了预算目标一定要靠全体员工齐心合力才能达成的理念，导致全面预算的执行不利；在实际工作中，有些企业制定的预算脱离战略目标，各项财务计划苍白，导向性不够科学，只单单从内部因素即企业历史数据和主观判断入手，未融合外部因素，如市场经济的分析、国家宏观调控政策等，造成预算脱节，与实际偏差过大。在实际工作中，有些企业对预算的重视程度不够，只把全面预算当成一种形式上的管理模式，编制初期可能煞费工夫，但在执行过程中漠然处之，什么定额，什么指标，似乎成了绊脚石，全然不顾，更谈不上严格遵循预算，致使预算形同虚设。
3.2企业在全面预算管理过程中缺乏必要的硬件、软件实施方案
企业全面预算管理是一个偌大的组织体系，在执行过程中首先需要成立专项或兼职进行预算管理的部门，以及相配套专业信息化人才，这是预算质保的硬件条件。必要的预算管理制度、内控制度、奖惩办法等是实施的软件条件。现实中预算实施并不乐观，因为各企业的组织架构中很少设置预算管理岗位，对全面预算也不能准确计划，在执行过程中更不能适应环境变化的需要，预算的科学性和权威性大打折扣，缺乏可操作性，管理者重心大多放在以销售为龙头业务中，没有更多时间潜心研究预算管理、经营规章制度、内控措施等，不能“从上而下、从下而上、上下结合”进行全面预算管理，不能全员参与编制工作，做不到人人都是销售骨干、人人都是节能降耗降支的成本管理员，因为没有强有力的预算管理组织机构、没有完善的预算管理内控制度保驾护航，从而管理协调难度增加，致使预算工作无法很好地推进。
3.3全面预算管理规划不合理
目前，有很多企业在年初编制预算时下了大的功夫，投入了不少的人力物力多方考察，编制一整套可行的预算管理指标，同时企业应配套制定各部门绩效考核办法、完成情况、奖惩机制，将企业的每一位员工都变成预算管理员，调动和激发员工潜能，重在参与，然而企业并没有充分利用好这现成的无形资源，将制定的预算指标与员工的绩效考核、激励办法有效完美结合，考核内容不具体，没有形成制度化，存在很大的随意性。预算管理体系也就像一座只有头无尾的断桥，没有形成首尾交相辉映强有力的“美境”，那么预算管理就只能变得孤助无力。
4企业进一步加强全面预算管理对策
4.1开展全面预算总动员，保障预算管理执行力
首先从企业最高管理层入手，“清洗”松弛、随意大脑，召开全员预算管理总动员大会、预算管理专题培训考核会议，紧锣密鼓，将预算管理重要性、必要性、全员性像企业文化一样渗入在每一位员工骨髓中，转变陈旧的理念，要让他们知道这不仅仅是财务部门的事，而是每一个企业、每一个管理者、每一个部门、每一位员工职责所在。着重体现在降低成本、全员销售等方面，从采购资料环节到销售产品环节，从单一销售到多元化销售，与其每年花大量广告宣传费，还不如从内部做起。从脚下做起，从上至下，从下至上，上下结合形成一股清新的管理热潮，工作积极性提高了，推诿争议减少，更多是理解、支持、参与，进一步疏通了预算管理执行渠道，这样企业效益提高了，能耗成本费用降低了，离战略目标越来越近了。
4.2完善机构，建立一套科学合理的预算方案
首先企业在高度重视全面预算管理情况下，建立预算管理组织总机构，吸纳财务、人事、销售、信息等多方人才，从企业管理层到经营一线部门，全面铺垫，每一个部门设置一位预算监督员，定期追踪预算执行情况，及时向总机构报告，预算总机构第一时间汇总各部门完成情况，对预算小偏差及时修订，灵活运用，按时向公司领导层汇报预算落实完成情况，为企业战略目标实现做好窗口导向。其次从企业内部各部门开始，按照公司总体战略目标上报给预算总机构各项指标，预算总机构根据企业的历史及目前的现金流量、盈利指标、收支指标，负债指标等，融合国内外和同行业经济市场总趋势，纳入全方位、科学预测方案，编制出一整套切合本企业特点具有执行力的预算方案。此方案一旦敲定要有一定权威性、制约性、严肃性，是整个企业汗水结晶，是企业良好运营的方向盘，容不得随意和忽视，否则必有惩罚措施，为实现战略目标取得先机。
4.3出台奖惩机制，保障机制良性循环
利用企业现成的无形资源，有机的将预算管理与薪酬管理统一结合起来。编制配套的绩效考核实施制度、奖励惩罚制度，要把全面预算的最终完成情况作为考核管理层、部门、员工业绩最有说服力指标。人力资源部门要根据目标任务完成情况制定《员工薪资标准》《员工晋升办法》等。奖罚分明，有章可循。通过这种方式可以提升员工全面预算管理认识水平，更好优化本岗位工作效率，突出员工主动性、创造性、挑战性，确保企业战略目标顺利完成。
5结语
总之，全面预算管理对企业的战略实施至关重要，是推动企业发展的航标，是企业系统化、有序化、规模化发展的最佳渠道，是实现经营管理的科学化、高效化的有力保障。直面应对繁杂的、激烈的国内外市场竞争，透视出企业经营管理上许多软无力，使全面预算管理陷入困境，违背建立的初衷，这就需要企业领导人及管理者学习优秀企业家经典之语，领略他们管理的精髓。结合本企业实际情况，采取有效机制，借鉴上述探讨的对策，进一步提升全面预算管理水平，防范经济风险的侵蚀，杜绝管理和财务上的漏洞，激发员工潜质，使企业在残酷的商战中一举夺魁。
参考文献
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作者:杨晓梅 单位:陕西榴花宾馆
