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摘要：随着经济的发展，工程项目如雨后春笋般涌现，工程项目型企业不断增加及壮大，工程项目型企业的生命线就是工程项目，工程项目的有效管控，直接影响企业形成核心竞争力，在激烈竞争的市场经济中占据一席之地。随着工程项目的竞争日益激烈，企业要想保持良好的竞争力，提高经济效益，需要对工程项目的资源分配有个良好的计划，需要对未来的盈亏作出预测，需要对工程项目的运行有一套标准，因此全面预算管理显得很有必要。本文分析了目前工程项目全面预算管理普遍存在的问题，并提出加强工程项目全面预算管理的对策建议。
关键词：工程项目；全面预算管理；竞争力；经济效益；资源分配
工程项目的有效管控，对企业的意义影响之大，值得引起重视及找寻解决之道。全面预算管理则为工程项目的有效管控提供了一套标准。因此，工程项目全面预算管理具有重要的理论与实践意义。
一、工程项目实施全面预算管理的意义
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。实施全面预算管理有以下重大意义：作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法；把企业工程项目经营计划数量化，对工程项目进行资源分配，便于项目管理人员明确目标及工作方向。对未来一段时间作出预测，未来的盈亏情况能作出一定的预计，预算执行者可能根据预测到可能出现的问题，提前做好准备，控制偏差。可作为一种控制手段，以数量化方式反映项目的运行标准，预算管理可作为过程中的控制，对行动进行度量，并可作为参照进行偏差纠正。可作为一种协调手段，项目总预算是一种汇总，从预算的编制到执行，需要各相关部门协商沟通，相互配合。经过这个协调过程，便于管理层工作协商一致，从而形成更好的计划及执行效果。
二、工程项目全面预算管理存在的问题
（一）全面预算管理的理念并没有深入企业整体
工程项目企业对全面预算管理认知水准低，管理层对预算管理的认识不充分，从理念上不认同全面预算的积极意义。具体表现为：（1）全面预算管理仅在高层中运作，具体预算人员并不了解情况；（2）全面预算管理仅作为财务收入预算的延伸和发展；（3）全面预算管理的基础由管理层直接指示财务部按照经营目标编制，缺乏业务部门具体业务测算数据的支撑。理念渗透性的缺乏，导致管理层缺乏动力指导实际预算工作的开展，未能让全面预算管理在企业整体形成科学健全的流程。
（二）全面预算编制环节缺乏明确健全的流程
全面预算缺乏主管部门，往往由财务部兼任。财务部作为核算部门，若兼任预算主管部门，则预算管理工作事前预测、事中执行、事后分析和考核三大环节财务部均起着举足轻重的角度，不利于内部控制的科学设计与有效运行，大大降低预算的权威性。
（三）全面预算编制不全面和准确
全面预算实际上是财务部根据各部门上报的经营业务数据、项目预算数据、投融资数据等汇总整理，中间不乏勾稽核对，分析合理性等，但全面性及准确性是依赖于各业务部门。收入预算作为全面预算编制起点，依赖于业务部门对预算年度的业务类型及规模的估算。这依赖于业务部门对市场环境、公司经营目标、公司自身能力与资源有清晰的认知。同时，当收入完成率作为绩效考核一部分时，业务部门倾向于少报收入类型或收入规模。预算编制的起点为收入预算，后续的成本费用、资金预算皆围绕此展开。收入预算不准确，直接影响成本费用、现金流预算。现金流预算不准确，工程项目企业想以预算为依据，统筹资金安排就难以实现。
（四）全面预算编制脱离战略目标
确定科学可行的预算目标是全面预算管理中关键环节，而预算目标与战略目标的契合度，直接影响全面预算管理会否脱离战略目标。目前，工程项目企业在全面预算编制时往往仅立足于未来一年的项目运营计划，将企业的发展目标局限于未来一年，或是，单纯围绕企业目前工程项目成本展开，又或是，未能结合企业所处的不同发展时期考虑。这样一来，预算的时间跨度短，未能考虑企业的长期发展，不利于对战略目标的实现进行蓝图设计。
（五）全面预算管理重编制，轻执行
目前工程项目企业重视预算编订过程，但预算执行往往不到位，各部门对所分配的预算任务及预算标准落实不到位。全面预算的作用之一是安排来年的经营业务的参考标准，但若来年的经营业务仅是自顾自发展，收入及支出审批时亦无参照预算标准，那么，全面预算实际上为形同虚设。
（六）全面预算没有形成健全的考核评估体系
目前全面预算涉及的考核评估体系缺陷具体表现为：（1）预算考核对象的设定不够全面，没有全面考虑员工个人、员工所处项目及部门的预算年度工作成果；（2）预算考核指标不科学、不具体；（3）考核过程不够透明，考核者的主观判断影响度太大。以上，导致预算考核未能达到预期目的，不能带动员工积极奋斗。
三、加强工程项目全面预算管理的对策建议
（一）提升企业整体预算理念，树立全员参与意识
实际上，全面预算涉及企业各部门，运营的各环节。动员全员参与预算编制工作，才能编制出科学合理的预算，动员全员参与预算控制工作，才能让预算行之有效，进而逐步实现企业的战略目标。首先，管理层应树立科学明确的全面预算管理理念，以模范角色影响全员的理念；然后，管理层引导全员了解并理解全面预算管理；最后，管理层明确各部门应在全面预算管理中扮演的角度及具体权责。
（二）完善预算管理制度
制定完善的预算管理制度，建立完整的预算管理组织体系。为使编制全面预算行之有效，应在企业内容制定相关的预算管理制度以提供制度保证。明确预算调整的流程。当外部环境发生重大变化，如：不可抗力，重大自然灾害时，企业的预算业务实现可能性较低，再参照预算报表进行业务，意义不大。此种情形下，需根据实际情况调整预算以满足管理需要。而预算调整的程度需经过严格预算的决策及审批程序。
（三）完善预算管理组织建设
为使预算管理的内部控制健全，应在企业中成立专门的预算审批机构，如预算管理委员会，隶属于公司董事会。财务部作为预算编制的牵头部门及汇总部门，各部门成为预算管理的编制及执行部门。预算编制过程中明确各部分上报范围及责任范围。在预算年度对超预算支出、无预算支出制定明确的审批制度。若确因业务需要发生此类型支出，需经过有权审批的机构完整规范的审批流程进行。
（四）预算围绕企业的战略目标开展
在推进全面预算管理工作时，密切关注企业确立的战略目标，基于战略发展的维度，制订科学可行的预算目标，从而构建科学合理的预算方案，以确保战略方案的落实。这需要企业在确立战略目标时，需把握发展的重心，确立发展战略之后，把目标分解，落实到各个部门。各个部门立足于长期目标的维度，每年根据企业处于战略目标过程中不同的发展时期作出科学的短期预算方案，推进企业实现战略目标。以工程项目管理为基础，根据工程预算定额、工程量计算规则、材料与设备的预算单价、各项取费标准，对预算年度的收入成本作出全面的预计。
（五）加强人员培训
全面预算分为编制、审批、执行、分析、考核等，企业全员分别在各阶段扮演不同的角度，拥有不同的职责、权利。而各阶段职务的执行，需要有具体的知识技能，故企业需要对全体人员按其参与预算管理中的角度分别进行相应的全面预算管理的培训，指引各阶段人员的预算管理工作如何开展，让企业全员各司其职，使预算管理的执行得以有效运转。
（六）建立健全的考核评估体系
建立健全的考核评估体系首先应涉及界定明确的预算考核主体和考核对象。考核对象应综合考虑各级预算单位与相关个人。工程项目企业的各级预算单位应明确为项目经理部，以项目经理部作为考核对象，在考核过程中分配以一定的系数，同时相关个人在预算年度的表现，亦分配以一定的系数。最后以个人所在项目经理部考核得分加以个人考评得分，综合为实际的考核得分。同时，设计科学合理的考核指标。考核指标应以具体的考核对象承担的预算指标为基础，推荐以定量指标为主，定性指标为辅，在减少主观判断影响的前提下，亦能符合实际情况；考核指标应当具有明确性、可控性、及可达到性，让考核对象愿意也能够实现考核指标。另外，应保证考核的时效性。预算考核及时进行，这有利于查找预算执行差异，实现过程控制。最后，考核体系应确保公开、公平、公正。考核程序、考核标准、考核结果、奖惩措施应及时公开。考核的基础应以客观事实为依据。考核结果及相应的奖惩应立足于全面预算目标。
四、结束语
全面预算管理实质上对工程项目企业各方面的业务起着积极的促进作用，不仅让全员对企业的战略目标有清晰的认识，并能据此计划业务活动，推进企业实现战略目标；强调全员参与，有利于提升企业凝聚力；明确各自预算职权，促进企业运营有效开展；全面预算中强调考核环节中考核对象以各自的预算目标作为考核依据，有效带动员工的积极性，鼓励员工发挥主观能动性。综述，工程项目实施全面预算管理，有利于提升企业整体管理水平，促进工程项目企业培养自己的核心竞争力，把握机遇，积极发展，在激烈竞争的市场经济中争取自己的一席之地。
参考文献：
[1]任世忠.工程项目全面预算管理工作研究.铁道工程学报，2013（5）
[2]赵增言，崔峻峰.工程项目全面预算管理探究.《科技展望》，2016（25）
[3]秦小勤.我国建筑施工企业全面预算管理探讨.西部财会，2011（4）
作者:黄凯彤 单位:珠海大横琴股份有限公司