预算管理论文范例

一、医院预算管理的现状

(一)预算执行的缺乏有严肃性以及约束力

医院作为承担一定社会公益职能的事业单位，具有十分显著的社会性，必须对财务部门批准的收支预算做到严格执行。某些医院尽管编制了预算，但是预算执行的过程当中却很少分析对比，对于出现的差错也没有进行及时的反映和修改，未把预算执行及科室绩效有效结合，也没有对内部控制成果以及预算符合率达标与否进行考核，导致预算管理形式上虽有，却不起作用，如同没有一样，预算执行欠缺严肃性以及约束力。

(二)预算管理意识薄弱

当前，医院的预算工作一般是向上级主管部门报告的形式，医院编制预算的宗旨及需要主要是为了完成上级部门布置的预算任务以及申请经费，并非因为医院内部管理的需求。所以，医院并没有注重预算管理，预算管理单单是只是财务部门年初以及年末的一项工作而已。财务部门将上年度末按照主管部门的需求编制当年预算，上交给上层主管层，主管层下达预算拨款额度之后，按照主管层下达的拨款额度进行编制预算等。年尾按照财务核算结果进行分析比对。预算的编制经常和医院的战略轨迹脱离，没有业务工作人员以及业务部门参加预算编制，也没有考评制度，不与惩罚、奖励挂钩。因此，形成医院财务管理没有计划性，资源没有得到有效利用，也未得到合理分配，管理忙碌但是比较混乱，并且也没有很好地调动工作人员的积极性。

(三)预算管理缺乏有效的监督机制

从当前医院预算管理的整体水平来看，支出分配模式和预算管理体制依然处于粗放型水平，所有员工欠缺参与意识，对于临床、医技科室等部门未参加预算管理，并且医院的中上级管理层领导也经常没有按照预算统筹安排平时财务工作，因此，在监督考核以及支出管理部分欠缺监督控制和有用的约束激励制度。

一、实现行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制的重要意义

(一)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位进行创新

行政事业单位将资产管理与预算管理相结合是对行政事业单位财务改革的深化，推动行政事业财务管理向科学化和精细化方向发展。但是在行政事业单位当中，其资产管理体系相对不是很完善，并且资产管理与预算管理之间联系不够紧密。为了更好的推动资产配置实现公平性和高效性，可以进行合理的资产配置预算编制。

(二)资产管理与预算管理相结合的工作机制有利于行政事业单位的发展

资产配置需要将各个部门的资源进行全面的了解，尽量减少行政事业单位资金的消耗，从整体上进行预算编制，充分地发挥资产管理的基础性作用，实现预算管理的科学化、合理化，不断地促进行政事业单位自身的发展，提升资金的利用率。

二、行政事业资产管理和预算管理相结合存在的问题

(一)对于行政事业资产管理和预算管理相结合的工作机制不够重视

一、当前形势下企业资金管理的现状

(一)资金使用效率需要进一步提升

随着市场竞争的日趋激烈，企业需要对资金管理进行强化，以便将资金的作用最大限度的发挥出来。虽然各个企业已经对资金使用计划以及各项费用的开支计划进行了制定，但是很多企业却没有严格依据计划来实施，这样计划就无法得到落实，或者是有较为严重的脱节问题存在于计划和实际执行中，企业只能够进行盲目的资金管理，制约到了资金作用的发挥。特别是企业规模在不断的扩大，并且调整了组织结构，那么就有较大的矛盾存在于企业资金集中管理需求和多级法人资金分散之间，对于企业掌握资金变动情况，上级公司无法及时的了解和掌握，无法对零散资金有效调度，对于企业的发展，会起到一定程度的制约作用。

(二)采用了较为落后的资金管理手段

很多企业依然将落后的资金管理手段给应用过来，这样企业的资金使用效率就会受到影响。特别是集团型企业，有着较多的分公司，并且在较为广泛的区域内分布，因为采用了落后的资金管理手段，而对资金使用效率造成了影响。有着较多的分子公司，无法统一管理资金，这样资金管理效率就无法得到保证。分公司如果出现了资金短缺问题，其他单位无法给与及时援助，只能借助于银行贷款，那么企业整体的财务费用就会得到增加。

(三)资金流动偏重于事后反映

在过去的管理模式下，资金管理主要是事后核算资金活动，主要是反映和监督企业已经发生的生产经营活动中的资金。随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业管理人员希望能够对企业的收入、成本以及利润等实时跟踪和分析。我们从财务管理的角度上来进行分析，资金的主要来源就是收入和利润，资金的耗费则是体现在成本费用方面，那么在资金管理中，就需要全面控制，有效结合事前计划、事中监督控制以及事后核算等内容。

一、企业全面预算管理的基本特征

1.全体性特征。

企业全面预算管理具有一定的全体性，全面反映企业经营过程中的每个环节。企业全面预算管理是从销售计划开始，对企业内部的生产、成本以及现金收支等情况进行周密的预算，然后编制出财务报表，从而使企业达到设定的目标。可见企业全面预算管理所波及到的范围非常的广，除了可以对企业经营活动的进行有效的预算外，还可以对企业内部人员进行合理的预算管理。除此之外，企业全面预算管理对企业内部有关责任制度的建立有着非常重要的意义。企业要想实行全面预算管理，促进企业的健康发展，就必须团结一致，协调配合，才能更好的保证企业全面预算管理的有效实施，从而避免不利因素的发生。

2.全面性特征。

企业全面预算管理不仅波及到的范围非常广，而且所包含的内容也极其的丰富，比如企业的销售管理及企业的生产、成本等各方面的内容。企业全面预算管理除了涉及到企业经营活动的各项预算外，还涉及到企业的财务预算以及其他各项预算。通过企业全面预算管理不仅可以对企业的生产经营活动进行有效的控制，而且还可以对企业日常活动进行有效的监督。所以，有效的全面预算管理，不但可以提高企业经营活动的效率，确保企业各项生产经营都能够有序进行，而且还可以为企业节省成本，有效预防资源的浪费，进一步改善企业的财务状况，从而推动企业可持续发展。

3.全程性特征。

企业全面预算管理是一种系统性、科学性的管理过程，不仅包含最初的预算编制，而且还涉及到企业以后的执行情况、监督情况、考核情况及最终的结果分析等。除此之外，企业全面预算管理还包括对最终结果的改善过程。在实行企业全面预算管理的过程中，不能只关注执行的效果，还要重视对结果的分析及改进的过程，为企业目标的实现奠定坚实的基础，从而体现企业全面预算管理措施的真正价值。

一、高校预算松弛的内涵及特征

在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。

二、高校预算松弛的驱动因素分析

（一）管理机制驱动———分级管理体制

新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。

（二）动力机制驱动———成本补偿机制

所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。

一、我国国有企业实施全面预算管理存在的问题

1.预算管理与战略目标相脱节

国有企业的发展在很大程度上依赖于对资源的垄断和国家财政的扶持，因此许多国企在发展过程中往往没有明确的发展目标。就目前来看，我国部分国有大中型企业已经意识到了全面发展预算的重要性，但是没有深刻理解全面发展预算与企业发展目标之间的关系，导致两者之间的脱节现象仍然存在。这种状况直接导致了企业缺乏发展战略，而对企业发展战略的忽视就是对企业发展目标的忽视，没有目标的企业是没有前途的。这一点也是国企在全面预算管理中最严重的问题，一般的国有企业只注重眼前利益而忽略长远利益，这种狭隘的想法与企业缺乏战略发展目标相当类似，不仅不利于企业的发展，还会将企业自身置于发展停滞的境地，难以取得良好效果。

2.部门配合不默契，存在各行其事现象

不了解企业全面预算管理的人，会认为这项工作只是财务部门的事情，其实不然，企业全面预算是一个清晰而又笼统的概念，它是指把企业未来一段时间内的投资预算、人力资源预算、资本预算等进行分析统计，这样看来全面预算管理的最终落脚点都是财务分析，因此把财务管理与全面预算管理混为一谈也是情理之中。这种观念导致的直接后果是各部门之间配合不默契，存在着各行其事的现象，国有企业自上而下存在着较为严重的推诿现象，直接影响了企业的发展。

3.对全面预算管理的考核不到位

国有企业中的预算管理考核无疑是一个大问题，这个问题在全面预算管理模式中也比较难解决。考核的频率和质量与企业全面预算管理制度密切相关，然而在考核上出现的问题主要有两点：第一是考核管理不够科学，尤其是内容和方法上的不科学，内容不够全面概括，许多企业只是对现金流进行预算分析，其它方面比如人力资源、产供销等方面的预算采用忽略态度，这与全面预算的目的背道而驰，也使得全面预算的效果难以有效发挥。第二是不注重全员参与，考核的目的在很大程度上是为了调动国企员工的积极性，而大部分国企对全员参与的概念不予重视，且绝大多数员工不明确企业发展的目标，导致企业内部不团结，使全面预算考核的功能受到限制。

一、油田企业成本预算的现状及其问题

1.成本预算的编制与应用形式化

油田生产企业与其他企业不同，具有其行业的特殊性。由于油田企业规模庞大，各区域地质条件和生产条件不同，在预算编制上实行零基预算难度很大。目前的油田企业在实行成本预算时总是难以摆脱传统的增量预算法，即以成本为基础，考核几项重大相关因素的变动。这样使得在预算成本时出现压缩成本的现象。同时，有些油田企业在实行成本预算时忽视了与之相关行业的发展状况，而只注重本行业的收支情况，使得很难知晓企业的长期发展状况。

2.预算模式上的漏洞

由于预算之前没有做实际调查，在预算分解、下达的过程中，各单位报出的数字不真实，使得最后汇总出来的结果不可靠，根本起不到参考的价值。其次，在成本预算的操作中，缺乏有效的监督机制，人为的孤立了各要素之间的联系，使得预算控制力失去了平衡。再次，在预算成本中，由于各种因素的变动，比如，作业量的调整、生产分配的变更等，那么成本预算应该作出相应的变化，可是在实际操作中并没有作相应的调整，该增加的没有增加，而该减少的也没有减少。

3.预算考核的不合理

由于预算编制的不合理，使得在操作中预算过多，出现问题后又相互推卸责任，使得问题难以解决。而且事后又不汲取教训，问题仍没得到很好解觉。另一方面，有些油田企业为了获得成本不惜压缩工作量，这种做法短期内逃避了公司的成本考核，但是不利于企业整体经济效益的获得。同时，由于内部缺少有效的机制，在进行成本考核是并不是每一位员工都在场，致使各部门只顾及本部门利益而忽视了全局利益。不利于企业方案的实施和成本预算的有效展开。

一、企业精益化预算管理的体系结构

精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子