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摘要：
许继集团针对本企业的实际特点，整合业务流程，促进资源共享，从研发设计、采购、生产、售后服务等生产运营各环节入手，构建了低成本全流程运营管理模式，提升了公司的运营效率和经济效益，实现了企业又好又快发展。
关键词：
低成本；全流程运营管理；装备制造行业
随着中国经济下行风险增强，装备制造业发展面临着国内外需求低迷、订单储备不足、利润下滑等诸多困难，由于产能过剩而导致行业竞争进一步加剧，装备制造行业将加速洗牌，一大批高成本、低效率的企业将被淘汰出局，唯有重视低成本运营，高质量服务的企业，才能在残酷的市场竞争中走在前列。随着供大于求的态势进一步确定并扩大，装备制造业行业竞争的热点从价格逐渐转向技术、服务、质量、成本等全方位的比拼，市场集中度持续提升。为了在日益激烈的竞争环境中改变现状，锐意进取，国家电网许继集团有限公司（以下简称许继集团）在深入分析公司面临的机遇、挑战与存在的主要矛盾后，开启了低成本全流程运营管理变革。
一、影响许继集团持续发展的深层次原因
（一）内部因素
许继集团经过四十多年的发展，规模快速壮大，业务单元越来越多，运营复杂度急剧上升，运营矛盾日渐成为许继集团的主要矛盾。主要表现在：自主创新能力还不足，能提升许继竞争力的高端产品比例还不高；分散经营的惯性依然存在，研发、设计、采购、生产、服务等业务分散在各子分公司，独立运作，流程运作复杂，资源利用效率低下，跨部门、跨单位协调难度大，使得企业的管理成本不断上升，公司整体运营效率不高；主要技术经济指标落后于ABB、西门子等国际一流企业，尤其是一些影响成本的关键指标差距较大，这些都成为制约企业竞争力提升的因素。为打造成具有国际竞争力的一流电力装备制造商，就必须进行业务流程的不断再造与创新、压缩管理层级、优化资源配置、全面推进各项管理变革、打造低成本供应链、提高抵御市场风险的能力和竞争实力。实施低成本全流程运营管理变革是许继集团面对激烈竞争的需要，更是许继集团自身发展的客观要求。
（二）外部因素
许继集团所处的装备制造业技术含量高、附加价值大，其发展水平关乎到整个工业化水平。由于客户多为项目型管理模式，大量订单为单件小批量定制生产，多数订单对产品提出较高的质量要求，个性化需求强烈，对设计、工艺、采购、生产计划协同提出要求更高。企业要发展、要创造效益，就必须适应行业发展趋势，通过技术创新、产品创新、管理创新、市场创新等，降低生产成本，加强质量管理，为客户提供性价比高、技术先进、成本低的产品，从而实现整个运营系统的低成本运营。
二、低成本全流程运营管理实践
（一）构建快捷高效的流程体系
1.整合研发管理流程。建立了包含本部和产业单位的两级研发架构。在集团层面，开展前瞻性技术研究、新兴产业培育孵化，打造技术支撑平台；在产业单位层面，开展产品应用和系统集成研究。两级研发机构相互支持、相互依托、共同发展，实现研发资源的集约化管控、优化配置和高效共享。
2.整合采购管理流程。统一整合采购管理系，把各分子公司联结成一个有机整体，由公司物资中心负责统一管理各分子公司的寻源决策、招标评标、价格谈判、物资绩效管理、审批采购计划、供应商管理、合同管理、专家管理等八项业务，进行集团化运作，简化供应商选择及跨部门审批流程，最大限度地降低采购成本。
3.整合生产管理流程。建立统一的生产制造平台，专注负责产品生产制造业务，通过对计划、调度、采购、成本核算、库存、成品发运等关键要素进行管理，充分发挥生产集约优势，有效提升作业链条的生产协同和运行效率。
4.整合服务管理流程。建立跨单位、跨部门的矩阵式组织，公司客户服务部是服务业务的职能管理部门，省区营销服务中心是客户服务的受理、支持和商务主体，产业单位是客户服务的业务主体，实现了客户服务的集团化运作，能及时满足客户需求，提供优质服务。
（二）源头控制研发成本
1.创新产品开发模式。许继集团所处装备制造业的生产模式是面向订单生产，其特点是需求少且多样、需求变更频繁，要实现产品质量可靠、质量稳定，成本最优，就必须采用面向订单的产品开发。许继集团在研发过程有效应用了异步开发和共用基础模块CBB，根据产品特性，将产品分解为产品、插件、组件、部件和零件，不同层次的工作由不同团队开发完成，层次之间有尽量小的依赖关系，从而实现开发任务同步进行，提高工作效率和产品质量。将复杂技术模块化，形成稳定可靠的公共基础模块CBB，用已经开发好的模块快速搭建产品，缩短产品开发周期，极大降低了产品研发成本。
2.源头控制物料种类。面向订单的生产往往物料采购品种多、批量小，如果在设计源头没有控制物料种类，由此所引起的产品在性能和成本方面的先天不足是生产过程中质量和成本控制措施所无法挽回。许继集团实施物料选型标准化，设计过程中，针对常规物料，建立内部标准物料库，定期更新，新产品开发时，兼顾产品性能同时优先选择使用标准物料库中的物料，严格控制新增物料。并建立特殊物料审批制度，所有用户指定的物料需由营销部门和技术部门共同审批。
（三）着力降低采购成本
1.搭建大数据平台。面对业务复杂度高、需要分析的物料种类多的情况下，许继集团借鉴大数据思想，搭建大数据平台。通过大数据平台，能对每一笔采购自动进行品类划分、供应商整合等分析，了解各个子分公司在各个区域、各个品类的花费，使费用更加透明化。还可以收集各个供应商的具体情况以对其进行综合比较。大数据平台还可以引入互联网上的平均采购价格历史数据，与公司采购价格进行对比，根据这些数据预测价格未来发展趋势，辅助采购员做出适合的采购计划。
2.供应商集中管理。许继集团建立了三层供应商管理体系，包括战略层供应商、运营层供应商以及支持层供应商。物资中心对供应商实施集中管理，各子分公司不再与供应商进行谈判交流，而是由公司供应商管理平台与供应商进行合作，从而降低采购成本和风险。公司还建立了科学、实用性强的战略供应商综合评价指标体系，能全面立体的反映战略供应商选择的发展变化趋势，从而确保拥有健康、稳定的战略供应商资源。
（四）努力控制生产成本
1.坚持精益生产方式。将生产布局按照精益的理念，重新布线，提高生产效率，根据零件和产品的特征和工艺方法，把相似的零件或产品归为一个产品族，按其加工工艺对加工设备进行重新布局和分组，组建一个个小的生产单元对产品进行加工，使同一产品族的零件可在一个生产单元内加工完毕，有效减少零件搬运次数、缩短搬运距离、消除零件停滞，提高设备人员的利用率。生产过程中，实施拉动式补货，将看板作为前后作业之间联系的工具，前道作业按看板所示信息进行补充生产，实现生产平准化，保证从材料到成品整个过程畅通无阻，加快车间物料周转。公司还建立了车间生产管理控制系统，实现了从计划下达至出货交付全生产过程中人机料法环品质等信息的可视化、可控化，实现信息的无缝集成，使生产成本处于可控状态。
2.精细化物流管理。为了物流服务的质量和成本保障，公司进行新承运商的开发、评估、认证和备用，采用公开招标的方式，以竞争机制来管理承运商。加强物流现场管理，设计专门的物流管理人员，实行物流操作的现场安排，协调和督导，提高装载率，减少运输次数，实现货物效率化和安全化的配送，最终降低装卸搬运费。
（五）有效降低售后服务成本
许继集团建立了以省区营销服务中心为主、产业单位为辅、公司服务热线为保障的客户服务受理渠道，多渠道接收客户服务信息，真正为客户提供方便；开发服务信息管理系统，缩短传递时间；实行首问负责制，及时传递和处理服务需求，提高服务效率。为保证售后服务人员有充足的知识储备，公司制定了售后服务人员轮换制度，有计划的对售后服务人员进行现代营销观念、事业心、责任感和企业文化等方面的培训，确保售后服务人员业务技能及综合素质大幅提升，和用户建立良好的沟通渠道，从而提高售后服务效率和质量，降低售后服务成本。
（六）建立激励约束机制
1.进行全面发动。一是强化领导责任制。实行党政主要领导为第一责任人、分管领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。层层签订责任书，将开展情况与年度绩效考核挂钩，形成引导改革的牵引力和推动力。二是健全动员发动机制。分层召开动员大会，全年开展主题宣传教育活动，实现全面发动、全员参与。
2.强化过程管控。一是按照项目式管理模式推进。提出“规定动作不走样、自选动作有创新、特殊动作要报批”的硬性要求，制定里程碑计划，层层建立信息报告、督导检查、风险防控等协调机制，做到每周有小结、每月有检查、定期有考评。二是建立问题整改长效机制。每年的年初和年中，由公司领导带队，赴各子分公司进行调研，查找和研究解决各类问题。公司建立调研常态机制，全面开展中期诊断评估、专项整改提升等活动。三是健全人岗匹配机制。积极推行岗位竞聘制，部分单位中层干部实现“全体起立，竞争上岗”，推动年富力强的业务骨干走上领导或关键岗位；建立员工帮扶机制，组织干部进行“一对一”服务，帮助职工排忧解难，确保队伍和谐稳定。
三、结语
许继集团实施低成本全流程运营管理模式，引入了流程再造、大数据、精益管理理念，构建了高效快捷的流程体系，打造了完备的成本控制模式，实现了运营模式的创新，形成了创新成果的持续改进和良性循环，提升了公司的软实力，有效提升了公司的核心竞争力和应对经济衰退冲击的抗风险能力。
作者：万晓飞 单位：许继集团运营管理部
参考文献：
[1]褚跃龙，王爽.浅析企业应如何进行业务流程优化[J].辽宁工业大学学报，2012(2).
[2]黄科文.研发制造型企业的全流程成本管理研究[J].中国乡镇企业会计，2015(3).
[3]李雅菁.关于装备制造业成本控制的思考[J].现代商业，2012(29).