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摘要：公立医院是医疗资源和医疗服务的提供者，加强公立医院运营管理可以提升医疗资源的利用效率,降低医疗服务成本，同时也有利于医疗服务流程的优化，提高医疗服务质量和效率。文章基于对目前公立医院运营管理现状调研的基础上，搭建一个全方位的综合医院运营管理框架体系，并通过在集成信息系统建设、科室运营价值创造、人才队伍建设方面三个着力点来提升运营管理价值。
一、公立医院运营管理的必要性
医疗质量安全和资源运行效率是公立医院运行过程中两个重要支撑。医疗质量安全侧重于专业化的质量控制、标准化的诊治服务，资源运行效率强调公立医院的人、财、物、技术等的投入，如何能发挥出最大的应用价值，但在大多数医院普遍存在重医疗轻管理等现象，导致区域内医疗资源的重复投入和无效投入，不能发挥整体的利用价值。随着2020年12月国家层面相继出台了《加强公立医院运营管理的指导意见》以及在预算管理、内部控制、成本核算的实施办法，公立医院的运营管理成为了推动医疗服务高质量发展的重要抓手，医院管理层必须要转变以往的管理模式和运行方式，高效利用人、财、物、技术等核心资源，分析投入产出效率，完善风险防控机制，科学化和精细化决策，实现医院战略目标落地实施。医院运营管理的组织体系主要整合各部门的人才，由一把手亲自负责，运营部门需要由财务、审计、医疗、护理、医保、信息化、人事等部门的人员来组成，在实施过程中，充分发挥资源优势和整合能力，提升医院整体的社会效益和经济价值，助力医院的可持续发展。
二、公立医院运营管理现状调研
针对公立医院运营管理现状，我们通过问卷调查，在全国106份有效问卷中，共有25个省份公立医院的管理者填写问卷，医院类别当中综合医院占73%；专科医院占27%，三甲医院占72%；其他医院占19%。可以看出，我们的调查对象主要集中在三甲综合医院。问卷结果显示，目前公立医院运营管理现状主要有以下三个方面的问题：
（一）普遍存在重业务轻运营的现象
实际工作中，部分医院对医疗业务和医疗质量非常重视，对运营管理则不是太重视。调查结果显示，对医院运营管理重视程度一般，随上级文件要求开展相关工作的占58%，不重视的占6%，两者占比达到64%。另外，62%的人认为，医院领导层重视不足是医院开展运营管理的难点之一。在现阶段，随着国家对健康中国战略投入，大型公立医院都在通过采购最新的医疗设备，加大对新技术的应用，而对于整个区域、单个医院是否具有可行性和必要性值得研究。资金、资源的大量投入，严重忽视资金效益和运营效率问题，导致医院的资金使用效率不高，资源浪费现象时有发生，医院运营效率低。在调查中发现：公立医院设立专职运营管理部门的占34%，未设立专职运营部门，主要工作由财务和绩效部门来进行的占66%。未设置运营管理部门的公立医院，在调研中发现，其关键职能在财务部门和绩效管理部门，占比达到了64%。然而，从现实角度分析，财务和绩效管理部门工作重点侧重于事后反馈和监督，无法将运营管理的资源优化配置、管理决策参考有效发挥。同时，运营管理更需要临床科室的大力参与，需要各部门、各岗位深度融合。因此，设置独立的运营管理部门才是未来公立医院经济管理的发展趋势。
（二）信息化建设分散造成信息孤岛
近年来，管理会计的理念已深入到医院日常管理，公立医院在信息化建设方面也投入了大量的资金和人力，各类信息化系统主要都用于医疗业务工作需要，其信息资源共享性薄弱，还存在信息孤岛现象。问卷结果显示：大多数人认为信息化程度不够是运营管理的难点。目前，只有6%的人认为公立医院的信息系统能够全部满足运营管理需要的基础数据，82%的人认为只能部分满足。医院运营管理信息化建设模块当中，已建立HIS系统、电子病历、LIS系统、PACS系统、手麻系统占89%，会计核算系统占92%，而运营管理系统关键模块的建设比例却不高，依次为：资产管理模块79%，成本核算模块75%，薪资管理模块56%，预算管理模块55%，人力资源模块52%，绩效管理模块51%，物流管理模块51%，科研管理模块28%，合同管理模块25%。推进运营管理信息化建设需要医院将各临床部门的业务系统与职能部门的管理系统实现有效融合，各信息系统需要实现有效衔接，保证数据信息的统一规范性、完整可靠性，打通信息孤岛，实现数据的高效利用。
（三）运营管理人员队伍建设亟待加强
问卷结果显示：运营管理部门由院长直接负责的占29%，由总会计师负责运管管理部门的占33%，由分管医务的院领导负责的占19%；运营管理人员中财务专业背景的占82%，医疗管理背景的占51%。可以看出医院运营管理领导大多数都是医疗专业背景，财经管理经验薄弱的；运营管理人员多数是财务人员，具有管理会计和业务融合的人才还比较缺乏。在调查中还发现，科室运管人员的主要职能包括科室及项目成本效益分析为100%，人力配置效益测算为65%，设备配置效益测算为70%，资源空间效益测算为61%，这些职能都需要既有管理会计能力，又熟悉医疗业务的综合运营管理人员才能实现。运营管理的理念要求财务人员要与业务融合。而传统的医院财务人员偏重于业务核算，在预算管理、成本核算等管理会计工具应用方面存在不足；另外，财务人员不懂得医疗业务，只能成为业务数据的被动接受者，不能针对临床科室的工作实际提出专业化的运营管理建议。因此，推动医院业财融合，提升运营管理人员的综合素质势在必行。
三、公立医院运营管理体系构建
（一）构建集成化运营管理信息管理系统
通过对现状的调研，公立医院建立一套相对标准规范的医院运营管理体系是必要和有其现实意义的。框架设计按不同层级划分为单位层面的运营管理、业务层面的运营管理和科室层面的运营管理。单位层面的运营管理主要包括：战略管理和信息管理。业务层面的运营管理包括：人力资源、物流管理、资产管理、会计核算、预算管理、绩效管理、科研管理、合同管理、成本核算、供应链管理、医保管理、单机效能分析。科室层面运营管理的包括：科室定位、资源配置、运行效率和监控指标。在这些不同级次的运营管理把医院的医、教、研、防活动贯穿进去，通过不同维度的运营管理层级构建出一个立体交叉的医院运营管理系统，并通过信息化手段，打通系统壁垒，实现信息共享、互联互通，构建集成化的运营管理信息管理系统。管理框架具体见表1。
（二）设置临床运管岗参与价值创造
随着公立医院药品和耗材加成取消，政府财政补偿不足的情况下，医院面临着较大的生存和竞争压力。在现有的资源下，如何实现医院内部资源有效配置，提升医院内部各业务单元的社会效益和经济价值最大化，成为考验医院管理者的决策水平的重要挑战。医院的运营管理需要将医院定位和科室发展相结合，建立专职的运营管理部门和临床科室运管分析岗，形成完善的运营管理体系并付诸实施，势在必行。各临床科室设置运营助理员、物价管理员等，积极与职能部门沟通衔接，实时反馈科室存在的问题，从管理输出价值、创造价值。
（三）加强运营管理人才队伍建设
随着当前医疗改革不断深入推进，公立医院不仅要注重对专业技术人员队伍的建设，还应注重对专业管理人员的培养。公立医院要以医改为契机，突破原有的思维定势，推动自身运营管理队伍的建设。一是注重对管理会计、预算管理、绩效管理等财务管理重要岗位和环节的人才培养；二是加强对复合型人才的培训，造就一批既懂财务和信息化建设、又懂医疗业务的多功能型人才，提升其服务能力和大局意识，带动整个队伍的建设。
四、发展与展望
针对医院的专职运营管理部门，应尽快转变思维方式，深入到临床工作实际中，去了解诊疗过程、资料耗材、接触患者，从业务中获取有效的信息，全面深入地查找临床科室面临的问题，结合专业特色和科室实际，综合运用管理会计工具方法进行分析、总结、提炼，提出合理化建议，供医院领导进行决策，推动医院的业财深度融合发展。未来，公立医院通过信息系统化建设，逐步积累形成运营数据分析仓库，为数据分析建立模型，搭建起一个全面系统化的运营管理体系,形成医院独特的竞争优势，真正实现数据支撑决策、管理创造价值。
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作者:梁立 单位:山西省肿瘤医院