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摘要：随着房地产行业的快速发展，整个行业的发展理念也在快速调整，房企在经营策略上也逐渐由职能运营到计划运营、再到大运营的路径转变，而无论发展方式如何改变，计划运营始终贯穿整个房地产全生命周期之中，而大运营作为系统化的统筹经营策略，对组成其体系的房地产计划运营管理的要求更高、逻辑性更强。本文从房地产大运营角度出发，通过探究目前我国中小型房地产企业的计划运营管理，发现其存在产品标准化不统一，产品复制能力弱、企业运营效率低，信息化运营管理不强、全员运营意识不突出、缺乏计划运营配套机制做支撑四方面问题，基于此，本文从制定明确的经营指标，搭建可复制的开发标准、充分发挥计划运营信息化管理的作用，提高计划运营管理效率、加强计划运营知识培训，提高全员对计划运营的认识、制定相关政策制度，完善配套机制四方面提出建议，从而促进中小型房地产企业健康快速发展。
关键词：大运营；中小型房地产企业；计划运营
引言
我国房地产企业的运营经历了三大阶段：第一阶段是2008年以前职能运营阶段，此阶段强调有序分工；第二阶段是2009年至2014年计划运营阶段，此阶段强调协同提效；第三阶段是2015年至今大运营阶段，强调财务经营。由于地价不断攀升，行业融资困难，政府管控越来越严格，行业内洗牌整合情况加剧，寡头局势已初步形成，这些都是房地产企业需要正视的现实，财务运营对项目成本的重要性越来越高，房地产行业已进入财务经营阶段。中小型房地产企业随着国家政策、环境的变化取得了长足的发展，企业也越发展越大，很多中小型房地产企业也逐渐由粗放型管理向计划性管理迈进，开始有意识的编制计划。但是在编制计划时因为没有系统的考虑到企业实际情况或者项目的生命周期，往往脱离企业实际、好高骛远，在没有土地储备、人员支持、现金流充沛的情况下，制定难以达成或实现的目标，尤其是在资金方面，因为没有可持续的现金流作为保障，致使所制定的目标难以实现。同时，中小型房地产企业在计划编制下发后，因为没有统一的标准，计划管理的流程没有固化，在计划执行中往往因为各种原因导致计划节点变更，计划随意性较大，使计划的制、编制和执行都流于形式。
一、中小型房地产开发企业计划运营管理存在的问题
（一）产品标准化不统一，产品复制能力弱。产品标准化是提高生产效率的主要途径之一，中小型房地产企业要想做大做强需走高周转路线，而产品标准化是房地产企业降低成本、缩短开发周期和实现品牌效应的必经之路。而纵观目前中小型房地产企业，特别是处于发展中的房地产企业在产品标准化上还有很大距离。因为产品标准化不统一，这就导致房地产企业在前期项目定位不准确，在招标采购方面没有统一的标准，没有建立自己的供应商库，一旦项目落地，无论是在市场定位、招采、宣传、建设方面均不能拿标准产品进行复制，往往导致项目落地难、成本高、周转时间长，从而影响整个开发节点。
（二）企业运营效率低，信息化运营管理不强。房地产企业要想实现产品标准化，需要以信息化建设为载体，实现产品信息的数据、资源共享，而目前很多中小型房地产企业信息化水平还处在非常初级的阶段，信息化的应用没有完全普及，多数中小型房地产企业由于受到管理观念、经营条件和员工素质的限制，大多数中小型房地产企业的信息化建设专业技术人员不足，没有开发适合自己独立运营的软件工作系统，或者只是停留在信息化的初步阶段，只是在工作审批上实现了简单的信息化，且审批往往流于形式，没有真正发挥信息化在计划运营管理中的作用。
（三）全员运营意识不突出。计划运营管理关系到中小型房地产企业的各个条线和部门，涉及到从计划的制定、过程监督、跟踪、反馈到计划达成和考核一系列过程，在工作中需要沟通协调的事情比较多，各岗位之间、各部门之间都会不可避免形成联系，经常需要跨部门沟通、跨部门协调，要想顺利达成经营目标需要全员的共同努力，这就需要全员必须具有计划运营的意识，但现在很多中小型房地产企业虽然推行计划运营管理，但往往在员工眼里被认为只是计划运营部需要做的工作，其他部门对计划运营的工作了解比较少，且企业往往也很少在这方面做系统的培训，致使其他部门员工对计划运营不理解不重视，对计划运营部交待的工作也只是作为自己的例行工作，对计划运营的重视程度不够，全员计划运营意识不强。
（四）缺乏计划运营配套机制做支撑。计划运营管理作为一项系统性工程，要想落地实施必须依靠与之相配套的机制做支撑，如制定项目开发计划编制基准、计划预警制度、绩效考核制度等支持计划运营的相关制度和细则，但目前许多中小型房地产企业虽然做计划运营，但往往没有建立保障其运行的相关制度，使各项工作在实际运营中不能形成体系化、标准化、规范化，不能为计划运营在促使目标达成中保驾护航，不能最终实现项目或企业运营效率和经营计划目标的顺利达成。
二、大运营管理体系背景下完善中小型房地产企业计划运营管理的建议
（一）制定明确的经营指标，搭建可复制的开发标准。中小型房地产企业在制定三年经营计划、年度经营计划及项目经营计划等节点计划时，要根据自身实力和情况，要通过调查、分析研判制定切实可行的经营目标，在编制里程碑或一级节点计划时要考虑到大气污染防治、政策等客观因素的影响，更要将经营计划和企业现金流相结合，制定符合实际的经营目标。在制定二三级节点计划时要充分考虑各项目实际情况及争取相关部门的专业意见，使各部门在制定计划时充分考虑跨部门工作的衔接作用，使制定的计划形成完全的闭合，同时，在计划执行过程中做好监督管控，使计划执行真正落实到实处。房地产企业开发标准能够为项目的开发全生命周期形成指导，因此，在标准建制方面，房地产企业应结合项目公区域内特点，有针对性的制定项目开发标准工期，如根据城市级别制定一线城市标准、二线城市标准及三四线城市标准，达到可快速复制的标准。
（二）充分发挥计划运营信息化管理的作用，提高计划运营管理效率。目前已经进入大数据时代，是一个信息化的社会，计划运营管理作为数据统计的信息源头越来越被房地产企业所认识，通过信息化大数据分析功能来完成计划运营管理的所有功能，减少人工操作，化繁为简，提高效率，统计分析和预警跟踪就能够一目了然，所有基础信息确保了准确与及时，考核结果自动形成，成果公开，大家可互相对比，即提高了工作效率，又减少了由于人为操作管理引起的各种偏差，同时也为实现企业产品标准化奠定可行的基础，大大提高运营管控的效率。
（三）加强计划运营知识培训，提高全员对计。划运营的认识计划运营管理涉及到各个部门和条线，要想发挥企业计划运营的管理作用，就要提高全体员工对计划运营的认识力度，提高其重视程度，从而建立计划运营管理的全员意识，不断强化计划运营管理的重要性，形成无计划不成事的统一思想。要通过培训学习，将运营管理模式融入到员工心中，更重要的是熟练应用，通过系统的培训学习，让员工真正理解计划运营管理的重要、必要和迫切性，这样才能使员工在使用中减少并彻底放弃抵触从而全面接受。通过培训学习，让员工掌握运营管理模式的要点和运用要求，以更高的激情投入工作，为完成经营任务目标而全力以赴。
（四）制定相关政策制度，完善配套机制。中小型房地产企业计划运营要想得到顺利贯彻和实施，必须有与之相配套的制度作为保证，这就要求房地产企业在做计划运营管理时，将例会制度、薪酬考核制度、产品标准化、流程完善制度等建立起来。在计划运营管理中，通过每月初召开例会，专题对运营管理分析、总结，及时解决新的运营管理模式下的带来的新问题，为持续改进做好基础信息收集工作，同时，充分发挥薪酬考核的作用，为不断变革的运营管理模式的顺利实施做好制度支撑，最后是通过总结归纳以往工作经验，形成工作标准和工作流程，积累新的运营管理模式下的管理数据和模型，为高效运营管理打好基础。
三、结语
随着中小型房地产企业业务的快速发展，在行业规模竞争不断加剧的大背景下，房地产全生命周期运营管理已直接关系到企业的持续经营和长久发展。计划运营由目前侧重于计划考核管理，逐步向经营管理的“大运营”方向转变，其以计划管理为主线，考核管理为抓手，以货值管理为基础，统筹好企业整体土地储备、开发建设、销售去化、竣工交付的均衡协调发展，以信息化手段为支撑，完善项目经营决策看板功能，在管控项目开发进度的同时，强化对项目的现金流、利润经营指标的管理，提高房地产企业计划运营整体工作效率，理顺管理流程，提炼各环节的工作要点，明确业务流程、建立完善计划运营管理体系，使得各项工作有序开展、动作统一、标准一致，从而推动房地产企业的运营管理工作向更加规范化、标准化、制度化迈进。
作者:柴琳琳 单位:郑州升达经贸管理学院